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———上海“仁济模式”的启示
黄敬 严伟明 沈岚
●公立医院改革已经到了“瓶颈”口:彻底突破传统体制,势必阻力重重,牵一发而动全身;反之,则无法从根本上解决问题。对此,上海第二医科大学附属仁济医院独辟蹊径,大胆创建集团化经营新模式,实施股份制改造,输出医院的管理理念、管理模式及医疗技术,取得良好效果
“四不变”前提下“托管”重组
“体制不变先转机制”,是仁济医院院长范关荣开出的一帖改革“良方”。
仁济医院是上海最早开办的西医医院,至今已有160年历史。近年来,医疗卫生改革不断深入,医疗市场竞争日趋激烈,公立医院完全依靠政府维持生存与发展的举步维艰,产权制度改革步入“非改不可、早改早好”的局面。仁济医院审时度势,决定积极参与医疗产业价值链的重构,主动参与战略联盟,在博弈中实现平衡,提升医院的竞争力和生命力。
去年,仁济医院实施了强强联合的重组结盟战略,与信能投资有限公司共同投资组建上海仁济医疗管理公司,快速聚集优势技术、资本,不断孕育和催生新兴产业链和规模医院。目前,仁济已托管8家二级医院,其中7家公立医院、1家民营医院;托管床位总数逾3000张;年门诊、急诊人次逾260万。
公立医院转制,富余人员如何安排?
一般大牌公立医院都有一个普遍现象:富余医生窝在“金字招牌”下,无所事事也不愿流动,原因在于事业单位与企业单位迥然不同的待遇。同样是退休,一个有一定资历的事业单位人员每月退休金要比企业编制员工高出一千七八百元。
仁济医院采取“体制不变先转机制”的变通做法,在“托管”其他医院过程中,坚持“四不变”:所有权不变,行政隶属关系不变,医院性质不变,医院基本功能和定位不变。
托管只是机制转变。分离医院的所有权与经营权,将经营权交给管理公司;对每个医院的学科发展提出切合实际的建议;核算成本,制订每个科室的规章制度、服务流程、医务人员的行为规范和员工考核制度等。
范关荣说,托管模式不能代替政府监管职能,只是通过输出管理、品牌、技术和优秀的执行团队,尤其是通过商业化运作,在放大优势医疗资源价值的同时,提升合作医院价值的持续再造。
医院也要建立现代企业制度
医院在医疗服务中承受着巨大压力,成为社会保障体系改革与经济转轨时期矛盾最集中的行业之一。走职业化管理的道路,建立独立法人的治理制度,是公立医院的出路。
范关荣认为,医院之间只有建立公平、公正、公开的竞争机制,才能解决好合理处方、合理检查、合理收费等问题。因此,仁济医院走联合办院之路,实现医疗资源的优化和共享,筑起更广阔的医疗平台,在全国率先创建集团化经营新模式,取得医疗资源整合这一难点问题的实质性突破。仁济医疗管理公司着手创建“仁济模式”,即商业化运营,企业化营销,现代化经营管理,使医院优质资源成为“一湖活水”。
范关荣说,仁济在进入托管医院前,总是先“号脉”后“开药”,为托管医院的经营发展制订战略性发展规划。比如,拥有300张床位的无锡南长医院是一家公立老年医院,原住院床位率仅50%。由于技术含量低,药品收入几乎占医院总收入的70%。“托管”后,管理公司发现该院泌尿科有一定特色,便以输出仁济优势技术为突破口,帮助托管医院改进前列腺手术技术,将“插导尿管和终身吃药”或“经腹开刀”的传统疗法,改为经尿道前列腺激光切除手术治疗。手术创伤小、速度快,平均手术时间仅15至20分钟,病人费用平均可降低1000元。新的治疗特色形成后,医院名声大噪,各地病人纷至沓来,经济效益直线上升。
试点股份制改革,注入商业化盈利机制
上海医保改革后,病人可随意选择医院就诊。病人就诊往往选择名气大的医院,导致这些医院人满为患、应接不暇。结果是病人不满意,医院也苦不堪言。有的医院收费标准滞后,做个大手术3500元,一个病床位每天36元,还提供洗澡、空调。这些,使医院的生存和发展面临危机。同时,由于医院没有自主权,也造成卫生资源的浪费。
“就说医生收受病人‘红包’,为什么抓了这么多年还没从根本上解决?关键还是体制、机制问题。”范关荣说,主任医生和主治医生开刀都是一个价。不拉开差距,不改“暗”为“明”,不让病人自由选择医生,拿“红包”问题就难以根本解决。
仁济医院提出公立医院体制改革方案———股份制改革试点。范关荣特地辞去上海第二医科大学校长的职务,他意识到,公立医院产权制度改革的当务之急,是实行两权分离。仁济医院改制目标是通过股权融资,解决仁济东院二三期工程建设资金需求;调整医院业务规模,重新配置医疗资源;改革医院现有的产权制度,突破单一投资主体现状;建立医院科学管理体制,完善收入分配和用人制度;根据市场需求,调整仁济西院定位,创新商业模式。
范关荣说,改制后的仁济西院将成为政府主导、社会资本参与的营利性股份制医院,实行董事会领导下的院长负责制,独立开展经营管理工作;从建立现代企业法人治理结构入手,实现所有者、决策者和经营者在制度体系下的目标一致性;准备借“壳”上市,改制后的仁济西院作为一家资产优质的知名三甲医院,具有很高的品牌知名度和盈利能力,完全可以通过资产置换手段进入资本市场,并通过增发、配股等手段募集资金达到可持续发展壮大的目标。同时,在明晰产权的基础上,解决原来公有制医院事实上的所有者缺位问题,保证政府和投资各方正确和有效地行使股东权利。此外,所需员工将全部采取招聘方式按需择优录用。
范关荣最后透露,仁济医疗品牌尽管已成“金字招牌”,但品牌辐射效应还要做大,不仅要辐射长三角,还要辐射全国。
( 责任编辑:魏喆 )