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本报记者 丘慧慧
深圳报道
“六年前，我们又憧憬又怀疑。”站在华为技术有限公司Ｆ1研发大楼17楼的办公室内，华为高级副总裁、基础研究管理部部长何庭波说。
时间的确在化腐朽为神奇。1998年，何庭波和她的同事坐在一间普通的会议室里，听了ＩＢＭ一位女顾问的第一堂课，这堂课上， “她讲了华为的差距和未来应该做出的变化和变化的时间表。”何庭波说，洋教头的分析中肯，切中要害。但是西药管用吗？何况当时的华为正行驶在高速发展的轨道上，当年的销售额已达到89亿元。
洋教头实际上是ＩＢＭ产品的高级推销员，她卖的产品叫ＩＰＤ（Ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ Ｐｒｏｄｕｃｔ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）——集成产品开发，而华为将成为ＩＰＤ在中国的最大用户。ＩＢＭ说服华为购买这套产品的支撑点在于，ＩＢＭ承诺，ＩＰＤ的管理模式将在五年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。
五年后华为会怎样？“我们觉得很遥远。”何庭波说。
2003年中，华为每年花费上千万美金请来的ＩＢＭ顾问团大部队撤出华为前夕，何再次坐在相似的一间会议室里听ＩＢＭ的最后一堂课。课前ＩＢＭ重新演示了第一堂课用过的文档，当年ＩＢＭ指出的华为病症再现，“只要是1998年开过会的人都发现，当时指出的十个问题有九个问题已达成共识了，ＩＰＤ进入了我们的血液。”何庭波说。
“先僵化、再固化、再优化”
俯视这座华为位于深圳坂田的工业园，ＦＩ研发大楼所在的园区正是华为的大脑，近7000名研发人员每天进进出出，各司其职，他们分属于华为中央研究部及产品部大大小小的部门。加上华为位于北京、上海、印度、瑞典、美国等地的研究中心，超过一万名研发人员有序而高效地运行在华为直达客户的目标管理线上。
这种有序得益于华为总裁任正非1997年的美国ＩＢＭ之行。上个世纪九十年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的ＩＢＭ进入ＩＰＤ的管理文化，成功地推动了ＩＢＭ技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。ＩＰＤ在ＩＢＭ这个巨人身上的商业实验让任正非怦然心动，一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行ＩＰＤ，“先僵化，再固化、再优化。”任正非说。
“从一个技术人员的角度来看，ＩＰＤ让我们从技术驱动型转向了市场驱动型，它改变了我们的做事方法。”华为中央软件二部技术副总监施广宇说。在ＩＰＤ 流程里，他随时参与另一种非实体的管理开发流程ＴＤＴ（Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ Ｔｅａｍ）——技术开发团队，每个ＴＤＴ的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条——满足市场需求并快速取得赢利。
一般而言，一个ＴＤＴ或者ＰＤＴ（Ｐｒｏｄｕｃｔ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ Ｔｅａｍ即产品开发团队，它和ＴＤＴ都是针对具体项目的管理团队）的运作流程是，市场营销工程部从市场获得需求—营销工程部系统工程师对需求进行分解分配—需求分析进入相应产品部门形成方案—ＩＰＤ最高组织ＩＲＢＩｎｖｅｓｔｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ Ｂｏａｒｄ —投资决策委员会审核部门ＩＴＭＴＩｎｔｅｇｒａｔｅｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｔｅａｍ，即集成技术管理团队 和 ＩＰＭＴＩｎｔｅｇｒａｔｅｄ Ｐｏｒｔｆｏｌｉｏ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｔｅａｍ，即集成组合管理团队—立项、确定目标值—返回开发部。一般而言，项目随时根据市场变化提出，而涉及时间长远的规划和大项目则在年度规划里提出。
“项目组就相当于一个小的经营团队。”何庭波说，在上报ＴＰＭＴ及ＩＴＭＴ的同时，项目必须提出完整的预算方案，因而项目组中有市场的人，有供应链和技术支持的，有财务人员，而组长就是一个小的总经理，财务将考核研发产品部提出的每一个方案细节，确保每个环节都处在健康状态，最后由组长决定“ＧＯ”或者“ＮＯ ＧＯ”。组长来自市场部，总体向投资决策委员会提出预算方案。而每个ＴＤＴ下面再细分为多个项目组，人员不断更新，直接对不同层级、不同时段的工作室负责。
1998年，华为员工8000人，研发人员达到 4000人，在任正非“削足适履”的口号声中穿上了他向ＩＢＭ定制的这双“美国鞋”，原先独立而分散的研发部门成为市场主导下的一个环节。在ＩＢＭ设计的5年课程中，华为逐步在适应这双美国鞋：学习——结合华为实际设计相应流程——小规模试行——大面积推行，直至2003年，ＩＰＤ的洋装从1．0版本升级到了3．0版本。“这是一个从无到有的过程。”施广宇说，从最开始的个别项目放在俗称的“玻璃房”下试行供观望，到几乎所有产品进入ＩＰＤ流程，“任总提出先僵化再优化，不能打着优化的旗号把它改成‘中国特色’的东西。”
“在一个两万人的公司，组织流程的变革都是很难实现的，这确实是奇迹。”何庭波回顾说，这场大规模的“洋务运动”让原本强势而约束较小的研发部门受到了最大的震动，在2001年－2002年的那场通讯行业冬天的夹击下，她所在的芯片研发部门人才流失了超过30％，“走的人认为土枪就是土枪，怎么也变不成洋炮” 。“搬个家都会吵架，何况如此大规模的组织迁移。”何说。
从技术驱动到市场驱动
最终，ＩＰＤ的理念进入了华为人的血液。“比方说，产品从一出来时候就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。”一位华为研发人员说，变化随处可见。“过去我们是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为我们做新产品的资料配备，没有做我们就投诉。”他说，ＩＰＤ强调的是产品开发第一天所有的人都参与进来，以保证产品功能、质量，和长期的可维护性——这让市场成为技术的指针。
这个改变孕育了一个全新的部门——营销工程部。
如何解开上万研发人员的“技术情结”？如何让来自市场的引导成为每个ＴＤＴ或ＰＤＴ的强势主导？1999年，配合市场驱动的转变，大批技术专家、总工程师被调离原来的技术部门，与同时从海外引进的市场专家及原来市场部“有技术感觉”的人组成一个强势而权威的部门——营销工程部，直属于市场部。
“这个部门的人既要有市场的感觉，又要有技术的感觉，既要从具体的研发过程中脱离出来，又要从纯粹面向定单的销售目标中间脱离出来。”何说。
此后几年，从技术转移到市场，这几乎成为一种华为常见的人事调动。“现在营销工程部很多人都是研发部门送去的。”何庭波介绍，营销工程部在ＩＰＤ流程中是多层会议上的组长，职责最重，也最关键。“他们不断分析需求，不断预言，很多东西都分析得比较长远，比如三到五年我们的投入应该是怎样来投？未来研发人员应该专注在做什么？”华为营销工程部一位人士介绍，营销工程部不仅是未来产品研发的触角，同时也在考核和具体推进项目在研发生产各个环节的进展。
“凡是交给你的都是要做出来的，要求相当综合，还要成本低，比如明年五月你要拿出这个产品，拿不出来你要出局了，否则会带来上亿元的损失。”该人士说，“这个部门会有相当权威的技术专家，不可能提出一个完全不可能实现的要求，同时他的决策也是建立在与研发部门等各个环节的沟通之上。”
“需求的分析相当重要。”何庭波1996年加入华为从事芯片研发，至今已有超过100万片芯片投入使用，现在华为使用的芯片大多自己生产，每年的价值超过四亿元。但是何坚持认为，前端的需求分析是决定最终产品品质的根本。“质量是我们的自尊心。”何说，研发部门如何顺应差异市场的需求开发出相应产品，这个研究工作放在了前端——营销工程部。也就是说，如果一台已经销售到东南亚国家的机器，因当地气候原因（如含硫量高）而导致机板报废，重新研究的职责并非技术部门一家。
“从研发角度来看，我们市场需求的分析部门也是研发的一部分，”营销工程部人士说，“要先研究好，不会有进不了电梯门的衣柜，如果东西搬到那里出来还有错，就会失去更多的机会。”这是营销工程之所以在华为牵一发动全身的原因。
“六年前觉得这是一个遥遥无期的过程，但是现在关系发生变化，”何庭波说，过去和现在对“理解客户需求”的把握是完全不同的，“过去了解是无序的，不全面，不系统，现在有专业的部门来做，可以进行系统的整合。” 基于这层认识的转变，更多的研发员工愿意在ＩＰＤ流程会议中承认，“他们（营销部门）厉害一点”。
3Ｇ是一种理念的延伸
3Ｇ对于从那场历时五年的组织流程大变革中走过来的华为研发人员来说，不是一个结果，而是一个延伸。
1996年，华为开始投入3Ｇ研发。当时，ＧＳＭ主导的2Ｇ在中国方兴未艾，如何让这个前途未卜的赌博成为一个可以操控的赌局？
1998年，ＩＰＤ的推行使3Ｇ进入一套相对有效的流程，使3Ｇ更为顺利和平滑地向既定目标迈进。何庭波说，进入3Ｇ研发系统的人马大都是1998年以后组织的，由于启动时间前后与ＩＰＤ的推行相当，相比芯片等核心研发部门遭遇大量老员工流失的阵痛，可以说，ＩＰＤ迅速地成就了3Ｇ。“从开发流程来做的话，3Ｇ起点高一些，面临的挣扎、转换的痛苦要小一些，它的既有组织不那么强，比其他人适应起来好多了。”
据介绍，华为3Ｇ研发人员多在上海，3Ｇ系统产品开发无时无刻与2Ｇ产品发生关联，同时也在分享华为无线产品以外的成果。如此庞杂的系统协同、上海与深圳、连结全球五个研发中心，这个巨大的工程早已超越了过去的组织实体的操控：一名普通的芯片研究人员可以通过参与某个3Ｇ的ＴＤＴ项目而加入3Ｇ项目的开发，在某个细分的小组会议上，针对由市场层层解剖后分解下来的任务包阐述自己的见地，并同时受到财务等环节的可行性约束。与此同时，他还在同时参与另外一个或多个光传输、交换机等项目——这就是ＩＰＤ的魅力。
“现在ＩＢＭ的人已经很少了。”何庭波说，而华为自己的流程专家已经很厉害了，那双六年前极其不适、极其排斥的“美国鞋”已经如此自然地穿在了脚上。
（ 责任编辑：铭心 ）
