发送GP到6666 随时随地查行情
近日一度风传的浪潮系整合风波并非空穴来风。有消息说，在2004年的最后几天，浪潮集团近400名中层干部齐聚山东济南总部召开会议，会议的议题之一就是如何整合。
笔者获悉，浪潮系此次整合的计划之一是取消原先的分公司建制，代之以事业部建制。具体做法是在区域市场建立大区、区和分区三级市场体系，全国共分八个大区，每个大区又按照产品、行业和区域三维协同的体系架构来重新梳理，其中包括在各大区派驻和委任新的管理层，以便将权力进一步收归集团，使各分公司在销售、技术研发、产品供应等方面实现销售的统一、软硬件的统一，而不再像以往那样各自为政。
坊间传言，此前一个月，素以铁腕人物著称的浪潮集团当家人孙丕恕已秘密约见各分区总经理，把酒言欢之际，令各路浪潮系诸侯交出了分公司总经理头衔，统一改称为集团副总裁。尽管这是否意味着各分公司的一把手会调任他职还不可知，但此举无疑传达出一个信号，就是浪潮的此番整合中已不无削藩之意。
渐行渐远的联想模式与浪潮模式
孙丕恕的初衷不难明白。近些年，随着IT产品与服务的日渐细分，软硬件整合的能力、提供一体化解决方案的能力，已成为权衡企业核心竞争力的最关键因素。若继续沿用以往那种靠单一产品拼市场的套路，固然不难维持既有的规模，但要想有大作为，却显得不够了。不是原先的战略错了，而是时间点变了。
有意思的是，浪潮在转型为IT业务之初，也即大约1990年代初，实行的是分而治之的分公司建制，多个核算单位各自为战，互不干涉，也互不协同。这样的架构在当时那种以单一产品打天下的时间段并无不可。但到了1990年代末，伴随浪潮由产品供应商向方案供应商的转变，分公司的架构就显得不合时宜和弊端丛生了。因为各大区之间形不成合力，散兵游勇，单兵突进，导致所谓一体化、利益共同体等诉求流为一纸空谈。
正所谓“合久必分，分久必合”。分，是为了积蓄能量，保证生存；合，则是为了梳理资源，谋求发展，从集团到地方实现产品规划、市场营销、方案提供的统一。
不过，这一战略也并非IT业通行的惯例。联想就是一个例外。
联想最早是靠贸工技起家的，发展到后来，企业规模一日比一日大了，于是将分销和软件业务分拆出去，交给了神州数码；再到后来，连互联网业务也停掉了，而原来苦心经营、在收购中望及智软后规模超前的IT服务业务，则卖给了亚信，从此一门心思作PC。又因为国内市场已趋饱和，而竞争丝毫未减，联想又破天荒收购了IBM的PC业务。这样，联想离原先的"服务的联想"的目标渐行渐远了，而其PC业务则做到了全球第三，成为一个单一领域的巨无霸。
浪潮稍有不同。比之于今日的联想，浪潮在单一产品上的规模要小得多，但涉及领域更广，不光"软硬兼施"，也把多种产品线打包在了一起。而为此目的，组织结构的一体化就是必不可少的了。因为一个纯软件或纯硬件的公司是不可能作出软硬件融合的解决方案的，非打破软硬之间的屏障不可。
联想道路与浪潮道路，这两条模式孰对孰错？这不好说。或许模式本无所谓好坏，而只有执行之优劣、时机和分寸把握之别吧。
浪潮系大一统计划的若干变数
孙丕恕的大一统构想非自今日始。早在2001年，在意识到单单靠PC或服务器不足以维持较大和较久的发展之后，孙提出了在当时还颇为新鲜的一体化战略构架，也就是从硬件、软件到系统集成、行业解决方案等方面着手，走应用型的一体化道路。浪潮北京分公司就是孙丕恕这一理想的首批试验田。这家分公司一度囊括了商用台式机、笔记本、服务器、存储产品等多种产品线，成为浪潮集团硬件产品的中坚力量，与研发制造ERP方案的浪潮通软及在软件及系统集成方面初具规模的浪潮软件一道，并称为浪潮系的三驾马车。
不过在2004年浪潮服务器的增速却放缓了，尽管浪潮服务器的销量仍在增涨，但因为价格下滑，盈利空间无形中小了许多。加以系统集成和ERP市场也拼抢激烈，使浪潮之前无往而不利的专注化路线顿感难以为继。
凡此种种，想必是最终促使孙丕恕下决心抛弃分而治之模式，并迫不及待抛出一体化方案的直接诱因之一。尽管代价巨大，尽管不无风险，包括管理层的动荡和人员的流失，但为了遏制利润下滑趋势，为了凝聚资源以形成核心的能力，一体化进程已是如箭在弦，不得不发。
整个整合计划的风险是显然的。其一，将各子公司在各区域的业务熔为一炉并统一到一个平台上，势必要改变原有的利益体系，而各大区管理层的调换，也意味着一些人、一些部门要丧失既得利益，因此势必起反弹。如果不能及时摆平，难免一定程度上动摇军心。
其二，将涉及数十个品类的软硬件产品线重新梳理并整合到一个平台上，其工程之浩大为此前中国IT业所无。成功固然万事大吉，一旦失手，其成本之大将令企业很难承受。
孙丕恕果然棋高一招。在大动手术之前，他已在小范围内做了几次试验。据报载，目前浪潮集团的上海平台和南京平台已规划完毕，集团已将浪潮服务器、电脑、存储、系统集成、浪潮通软、浪潮移动和网络安全事业部等多种业务全部注入这两家公司，并将所有员工的名片、胸牌等统一为新的标识，虽然尚没有实质性的组织架构调整，但据信，一待浪潮集团整合方案出笼，组织结构的调整将很快到位。并且，上海和南京的经验会很快复制到全国八个大区。
尽管如此，孙丕恕如何摆平随资源整合及人事变动而来的利益划分及权力划分，还将是摆在他面前的一道新课题。有消息说，浪潮的整合计划一旦告一段落，上至浪潮集团，下至各大区，将启动一套全新的EMBO激励机制，以解决因结构调整而产生的利益错位等遗留问题，冲刺集团既定的到明年实现100亿元销售规模的目标。
浪潮的这一次组织和战略的巨变会在和风细雨中度过，还是在血雨腥风中铩羽而归？不妨等等看。（王宏亮）
（ 责任编辑：谢剑 ）
