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“2004中国最具影响跨国企业评选活动”2005年1月18日于上海揭晓。本次评选活动旨在为企业、管理者、公众提供直观的标杆，创造沟通交流的平台，分享企业在新经济时代中的成功之道。搜狐财经频道特别为本次活动提供现场图文直播:
崔艳：
非常感谢吕教授，我们刚才聆听了吕巍教授的演讲，下面有请南开大学教授白长虹演讲。
南开大学教授 白长虹：
企业影响力在很大程度上是手植于企业战略策略的选择，在战略过程当中越来越多的业界人士和学者认为，跨国公司的经营要想获得影响力本土化的策略选择可能是一个重要的激动的力量，接下来我们将就这样一个话题展开一些讨论，今天邀请到在中国经营的跨国公司当中，在影响力方面表现比较优异的几家企业的代表，我们一起来展开这样的讨论，有请宝洁公司大中华区副总裁李长杰先生，摩托罗拉全球副总裁兼中国区总裁时大鲲先生，西门子中国有限公司执行副总裁批彼德.博格先生，百事饮料国际集团中国区总裁朱华煦。
南开大学教授 白长虹：
各位好，我们这个主题是讨论本土化的策略，本土化的策略是非常丰富，非常多样的主题，希望大家用两三分钟的时间首先就各位所在的公司对于本土化策略的做法给我们做一个介绍。
李长杰：
宝洁在中国已经有15年的历史，以我们的本地化战略感到自豪，我们有98％的本地化率员工，我们不仅仅是要做本地化，而且把本地化同创立国际化的先进管理人员结合起来，现在我们已经成为一个近人口输出的公司，我们在宝洁这个海外公工作的员工数量已经比宝洁中国工作的外国员工要多，所以我们非常重视了解中国的消费者，我们非常重视培养中国本地的人才，而且在本地化的战略上更近一步，把培养本地化和国际化的人才结合起来。
时大鲲：
我们摩托罗拉公司在中国已经有18年的历史，从一个跨国公司来讲我们在管理层面已经超过83％是本地的经营层，可是本地化不一定代表中国化，并不代表本地化，比如说你什么时候达到百分之百，不应该也不可能达到百分之百，所谓的国际化是表示能够接受而且是多元化，我们谈到跨国企业有相当重要的急迫感，一个融合方面的人才是我们需要的，刚刚讲到资本的影响力，资本其实也是本地化，一个是知识的资本，一个是固定资本，一个是金钱的资本，但是最重要是知识的资本。
朱华煦：
我觉得全球化和本土化的焦点，从我们百事公司来说，第一我们关键的最重要的资产就是我们的品牌，我们的品牌百事可乐是世界知名的，在座各位如果没有喝或者不喜欢喝的话希望给我们更多的机会，我们怎么样把全球化的品牌融入中国，要把它本土化，假如我们本土化做不好的话，我们这个企业就不会有前途，对于我们来讲本土化是很重要的，假如我们本土化做不好，这个品牌不是融入了中国消费者的日常生活，那么我们是做不好的，所以我们最主要就是怎么把全球化的品牌变为一个本地化的品牌。第二个就是在日常管理当中我们用的材料也是必须要本地化的，假如原材料靠近消费者的话，那么市场有什么转变我可以有更快的反应。我们在中国的一万员工当中除了中国籍的员工，不是中国籍的员工很少，现在在位的有美国人，有欧洲人，有印度人，有德国人，所以假如是单单追寻百分之百的本地化，对于一个跨国公司来讲不是一个好事，对于中国经济发展也不是一个好事。
彼德.博格：
西门子公司在中国开展业务已经有了100年的历史，我们现在在中国共有45个公司雇佣了1300名员工，我们觉得全球化可以说是从一个更广义的角度来看，这个本地化对于西门子来说是我们一个人力资源的政策，刚才我的一些同事都提到了这一点，这也是作为的在中国运营的跨国公司一个主要的政策。第二方面我们的也和其他公司都有同样的经历，我们不仅仅是做本地生产也做本地采购，也就是说我们不仅仅只是做市场而是要集中伙伴关系和供应商和其他的各种系统对接，而且有不同的活动，每一个跨国公司在不同的国家开展业务，必须做一个好的企业公民，他们必须要对本地的社区有所贡献，有助于所在国的发展，这不仅仅只适合于中国，中国是一个富有挑战性的市场，它所带来的挑战恐怕各个公司在市场的体会都有所不同，这是我们在全球化当中都要面对的一个问题。
南开大学教授 白长虹：
非常感谢各位刚才给我们非常概要的介绍各个公司，对于本土化的理解以及各个公司的策略，我们有嘉宾谈到实际上跨国公司的优势，实际上全球化经营的公司，相应的一个问题，对于各个公司有一个问题是常常会有非常突出的面对，我们要有影响力要很好的，多的推行本土化的政策，然而又不能丢掉全球化经营的优势，各个公司如何在自己的政策和策略当中平衡自己的全球化与本土化的策略方面又有一些什么样的思考？
彼德.博格：
我认为本地化的核心从本质来讲并不只是做制造而是要寻求一种发展，或者是做研发，这是任何成功的关键，而且我们要充分利用全球的人才资源，每一个国家的人才都必须实现国际化，趋向国际化，很多公司都是在全球部署人才，在各个领域部署人才，这才是全球化，包括管理和技术方面的人才培训，也就是我们全球培养、制造，他只是这个价值链当中的一部分，中国目前阶段的发展得益于制造业的优势，但是要继续发展就必须不断的注重对研发方面的推动，不管是本地的还是全球的企业，在这方面都是处于同样的地位，这只是一个时间的问题，中国未来的发展也是要取决于这一点，我个人是这样认为的。
朱华煦：
员工本地化这个题目来看的话，我们现在中国区的雇员99％以上都是本地化的，因为本地人对本地市场了解最深，所以要在本地市场成功的话，我们必须要依赖本地人，但是我们不会盲目的追求百分之百的本地化，因为百分之百的本地化对一个跨国公司来讲不是很好的事情，而且我们有一些员工他们到我们公司工作其中一个原因是，在百事这一类公司里面可以有一个机会看到跨国公司里面一些不同文化背景，不同国籍的人的操作，在这个中间学习，假如我们目前突然变成百分之百的本地化，可能吸引新生一代的人才是负面的，回答你刚才的问题，第一要提供给这些人员在公司里面有一个学习、成长的机会，那个学习也包括能够跟不同国籍，不同文化背景的企业人员沟通，第二就是要保证他们知道在公司里面不会因为你的国籍，而是因为你的工作能力，如果我们能够很好的做到这两点应该是不会对吸引其他的员工加入公司有一个本地化或非本地化的矛盾。
南开大学教授 白长虹：
刚才您介绍到，在百事公司的本土化的策略三个环节当中，如何把握一个国际化的品牌在当地变成一个当地的品牌，比如在中国让公众更是不是融入中国社会，是一个本地的品牌，这当然是很好的愿景，但是怎么样去实现，让我们心目当中既把它看成是国际的，又看成是自己的，这方面百事是怎么做的？
朱华煦：
我们怎么把自己的国际化的品牌融入当地社会，为当地消费者接受变成是他们的产品，起步的第一点就是我们需要做很大量的功夫，也保证我们能够很好的了解，我们在当地社会，当地地区的消费者他们的心态是怎么样的，我们怎么把我们的产品，我们的品牌和他们的诉求融合在一起，我也相信不是十年、二十年， 这是一个很长的路，可能是远远超过刚才另外一个先生所说七年之痒。
