发送GP到6666 随时随地查行情
就如同每年年底很多公司集中花掉没有用完的预算一样每年的年底也是中国经济最大的股东——国资委行使自己用人权的集中时段。于是我们看到许多国资委所属特大型公司的高层人员进行了调整譬如最近中粮周明臣退休，华润宁高宁接替他的位置。
几个月之前 国资委将占中国通讯市场95％以上份额的四大电信公司中国电信、中国移动、中国网通、中国联通的掌门人做了调整相互进入对方当一把手。消息公布后除了《财经》杂志主编胡舒立撰文质疑这违反了上市公司高管人员“同业禁入”规则之外多数媒体都将这种人员决策解读成为3Ｇ牌照的发放做准备。
这一次多数媒体对宁高宁上任中粮的任命又多解读为“宁高宁去中粮是当一把手，是升职了”。但在这一表象的背后，隐藏着更深层次的中国式思维。
国资委所属的181家特大型国有企业，如果就全国范围而言，是真正的国家级“长子” 公司群体是各行各业里的“中国国家队”，代表了中国行业的最强实力和最高水平。这群公司从产业类型角度区分可以分为两种公司从事垄断性行业的“垄断性业务公司”和从事非垄断性行业的“竞争性业务公司”我们把垄断性业务公司比作“青藏高原”，把非垄断性业务公司比作“四川盆地”。从公司经营业绩角度区分可以分为另外两种公司业绩在自己的努力下蒸蒸日上的“绩优公司”和业绩在市场竞争下日益下滑的“绩差公司”。
基于这样的视角我们发现，2004年国资委所属特大型企业的一把手调整折射出一种“中国文化潜规则基因”。
一把手对调
在四大通信公司一把手的任命上采用政治决策的做法绝非上策，原因有二：
第一，管理机构对企业家的管理规律的认知，相对于政治家和军事家，是比较缺乏的。中国的企业家出现得既晚又少。管理一个企业和管理一个省或一个行业所需要的能力，有基本相同的一面，又有很多不同之处。企业管理是抓“效率”地方和行业管理是抓“公平”；企业管理是追求“股东利益”，地方和行业管理是追求“公众利益”；企业管理更关注“市场竞争”，地方和行业管理更关注“市场发展”；所以，企业管理更需要“专业性”，地方和行业管理更多“通用性”。企业管理必定和具体的技术革命进步相关有相当的专业性，做汽车的就一定要懂汽车，做房地产的就一定要懂房地产，做电信的就一定要懂电信，要想深入进一个行业成为行家里手，没有五年八年不行。总之，这种任命方式容易犯“用管理政治家、军事家的办法来管理企业家”的错误。
第二，官员的任用上，不管是军区司令还是地方省长和部长有一个重要特性是企业所没有的惟一性。惟一性是一个比垄断性更加垄断的词。虽然地方各省部之间各个军区之间存在着相互之间的“比学赶帮超”但这种“竞合”根本上而言是共生共赢的不是有你没我的生死竞争。但企业就不一样了企业没有惟一性没有永远的垄断性。企业办砸了会不存在。从这个层面上讲 虽然四大电信公司所处的是垄断行业但一面对铁通、卫通的挑战二面对外资的逐步进入三面对3Ｇ技术革命带来的未卜前程谁能保证10年、25年之后他们风光如旧﹖所以即使是同属一个大股东由于他们是独立的上市公司他们之间依然要相互比拼战略和管理。
看不懂的空降
出于电信业的垄断性和3Ｇ牌照即将发放这一类的原因四大电信公司一把手的任命一事多少还可以理解相比之下，宁高宁空降中粮纵然有提拔宁高宁的用意却更非上策。理由有三：
第一，管理“青藏高原”和管理“四川盆地”差别很大。前者，市场竞争的参与者数量，外资进入的速度和程度，技术升级换代、进入市场的时机，甚至手机双向收费以保证电信公司在股市上有好的ＥＢＩＴＤＡ（利息、税项、折旧和摊销前利润），都是可被政府影响的；而后者，进入哪个行业，以什么样的方式进入一个行业，在一个行业里如何变成领先和保持领先，在市场竞争中采用什么样的具体阶段性战略，都很少和政府有关，基本上是属于企业自己的事。所以，在企业战略研究中，青藏高原和四川盆地的战略，很不一样。
第二，管理“单一业务公司”和管理“多元业务公司”差别很大。电信行业，不管其细分为固话、移动之类的，说到底，是一个业务单一的公司。而且，中国的电信公司从一拆为四，也只有不到10年的历史，所以，四大电信公司老总不管现在是什么职务，8年之前是一家。但是，宁高宁从华润到中粮，就是从一个多元化公司到另一个多元化公司。不要以为中粮和华润以前都是外经贸部的，都是外贸公司出身，都是在香港上市，都有房地产业务，二者的战略和管理就差不多。从企业战略和管理的角度看，一个多元化公司的一把手，要对下面的每一支业务的战略形成大概的概念，是比较容易的，有个一年半载就行了，但要真正成为行家里手，达到“判断100次正确80次”的水平，最聪明的企业家，没有个2－3年，是做不到的。我们当然相信宁高宁有足够的能力和智慧把中粮这摊子活做好，但从企业管理规律的认知上讲，不按规律出牌的事多了，输多赢少。
第三，是对“绩优公司”一把手任命规律的认知。ＩＢＭ在顺风顺水的时候 ＣＥＯ一直都出自内部一直到巨亏才有了空降兵郭士纳。ＨＰ成立几十年来公司持续发展和领先从来是自产ＣＥＯ也是直到巨亏才有了空降女ＣＥＯ。可以见得，国际大公司的ＣＥＯ（相当于中国公司制度里的一把手）的任命基本上是遵循一个规律公司绩优接班人大多出自公司；公司危机表明公司原有管理团队的战略和管理一定有问题，接班人基本来自外部。但对于中国公司而言，尤其是国有企业，还有一个国际公司所没有的特别之处，就是国有企业内部的人际关系和文化远较国际公司封闭，尤其是业绩好的公司，更是如此。像中粮这样的国有企业大学一毕业就工作在这家公司，结婚在这家公司，分房子（当然是以前政策允许时）在这家公司的员工比例比一般民企和外企要高很多，而员工之间沾亲带故也是遍地皆是。一个外来的领导，要摸清这里面的水深水浅，一般也要花上一年半载。这些都是中国企业的文化基因。从这种角度看五矿新总裁从内部提拔这一任命，讲句客观的话，还是一般人看得懂的上策。
跳出宁高宁空降中粮的变化，2004年长城计算机集团的王之三九集团的赵新先也先后退休，公开的主要去职原因都是年龄到线就如同一个省的省长到了年龄退休一样。不管愿不愿意承认一个不争的事实是，长城和三九这几年的业绩并不理想。长城的计算机是越卖越少三九还出现了因大股东挪用上市公司资金而遭公开谴责的负面新闻。我认为，对这样的公司老总的变更，是最好的公开表明大股东“业绩导向”理念的机会国资委甚至可以借对绩差公司的人事调整对整个181家公司的高管层作一个集体警示从而在中国企业界贯彻和落实“情为民所系权为民所用利为民所谋”也给全国省级国资委及地方国有企业带个好头。
至此，我们可以归纳总结出一条“中国文化潜规则基因”中国目前国家级大型国有企业领导的任免，不是完全按企业管理的规律来的存在很多党政军领导任用的相近逻辑。
2005年，也许还会有很多如同中国股市一样看不懂的国有企业领导的任免继续出现，但这里想要提请管理机构注意的是：如果不深入理解企业管理的内在规律，不按企业管理的规律出牌，一定会是输多赢少。
（作者系北京新华信管理咨询有限公司董事长）
（ 责任编辑：胡立善 ）
