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本报记者陈姗姗蔡臻欣发自上海
去年12月下旬的一个晚上，世界最大的奢侈品集团LVMH亚太区人力资源经理卢曼丽（VanessaRibes）出现在同济大学管理学院的礼堂。礼堂里挤满了翘首倾听的学生。不论是本科生还是MBA，他们伴随着卢曼丽的介绍，去了解自己是不是适合成为这个奢侈品品牌家族的员工。
对于LVMH集团来说，他们在中国的扩张也才刚刚开始，招聘的人数也将越来越多。
卢曼丽此行主要是想为集团的销售和市场部门招贤纳士，而著名高校的本科生和研究生，甚至是MBA都有可能成为她的“猎物”。“我们这样一个奢侈品集团，最需要的是有创造性的人。”这句话不论是在给同济的MBA们作宣讲时，还是在接受《第一财经日报》记者专访时，都会从卢曼丽嘴中时不时地冒出来。
由于对人力资源的管理，包括对员工的招聘和培训与整个集团的管理理念密不可分，卢曼丽在向应聘者们介绍招聘标准前，总会先把整个集团的管理理念阐述一番，那就是保持公司拥有的越来越多品牌和集团文化的独特性，并使每一个员工能够充分地了解和认识它们；鼓励改革和创新的强烈欲望；以及不断寻找和发展集团内外有“天赋”的人才。因此，能让卢曼丽眼前一亮的人，必定要具有创造性和革新能力，就必定要有创业者的激情。
卢曼丽告诉记者，对于刚刚走出校门的大学生，不管他们是本科生还是MBA，进入集团都会从销售或市场的底层做起，经过3到4年的工作后，才有可能被提升为品牌经理。因为要成为一个成功的奢侈品品牌管理者，决不仅仅是保证营业额就可以那样简单。他们不但自己要有扎实的基本功，而且还要为负责日常零售管理、店面陈设和形象维护、人员招聘和激励培训等各方面投入大量的精力。例如，公司对于视觉和橱窗的陈列非常重视，全球所有店的店外橱窗每月都要更换主题。主题的总体创意由法国完成，但是具体的陈列和店内陈设会留给每个店较大的创意空间，而各个店面的店长就需要亲自负责和参与这方面的工作。
然而，LVMH集团对应聘者的专业背景则并不是特别看重。卢曼丽称她自己就是因为在大学的一篇研究论文获得了LVMH集团的奖学金，从而幸运地进入了LVMH集团，最终成为这个集团的亚太区人力资源经理。公司往往会因为你的一篇文章，或是面试时的一番话语，发现应聘者有融入集团和品牌的潜力和改革创新的激情，从而找到合适的员工。
完善而细致的培训是LVMH集团敢于在招聘时提出更重视应聘者“天赋”和“创造性”的重要砝码。卢曼丽介绍，每个员工加盟集团后，都需要接受关于集团和关于品牌的两大方面严格的培训，从而使员工更好地融入公司的文化，更好地理解奢侈品和奢侈品集团。
关于集团的培训，主要集中在集团拥有的四个培训中心。每个LVMH集团的员工每年要在四个培训中心中分别接受至少两天的培训，内容涉及金融、市场等集团业务的各个方面。这就使LVMH集团的培训凸显了一个特点：不同部门的人要接受相同内容的培训，要学习其他部门要掌握的知识。“你不能保证这个部门的员工不会调到别的部门，不会成为别的部门的管理者，因此，我们要把我们选择的员工培养成‘全能’。”卢曼丽说。
而关于品牌的培训，也是贯穿于员工进入LVMH集团后的自始至终。员工一进入集团，就要被安排去认识所有的品牌，了解品牌的历史、其中蕴涵的文化以及这些品牌在集团中的价值，以便使员工与品牌和集团有机地融合在一起，可以与品牌充分地交流。而在初期培训后的无限长的时期中，员工们会被指导着应该去看什么样的艺术作品、什么样的报纸，甚至什么样的书籍。此外，公司还会把员工送往法国、西班牙或意大利，让他们亲身去感受历史悠久的艺术，去接受“高雅文化”的熏陶。
另据卢曼丽介绍，由于奢侈品集团面对的总是高端客户，集团还特别重视从最细微的地方对服务和产品最高质量的追求，对其产品和服务近乎是苛刻的追求，所作的培训也甚至细致到如何给客户倒水。
在路易威登（LV）公司的销售部门，就有一种名为“GREATER”的特殊培训。所谓GREATER培训就是LV倡导的一套极为详尽的日常的顾客服务规范和标准，它几乎涵盖了销售服务的各个你能想到的方面。这套规范目的就是倡导销售人员从发掘顾客需求入手来提供贴心服务。公司会不断从培训、经理教导、神秘访客评估等各个方面来推动其实施和服务质量的提高。还会为员工设置督导，监督员工每天的言行是否达到了培训的效果，是否越来越贴近公司的文化和服务要求。一般每5个到7个员工就会配置一个督导。
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现在的LVMH集团旗下拥有50多个世界奢侈顶级品牌,涵盖了酒类、时装皮具、钟表珠宝和零售网络四大方面。其中路易威登（LV）是LVMH时装集团的旗舰品牌，在上世纪90年代就开始进入中国大陆。
（ 责任编辑：谢剑 ）
