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六西格玛潜进非制造业量化管理风行本土企业

BUSINESS.SOHU.COM 2005年1月31日11:20 来源:[ 第一财经日报 ]
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  本报记者刘永发自广州

  TCL、美的、海南航空、中远集团、上海烟草……越来越多的中国企业正在实施或即将实施“六西格玛”项目,更多的企业家开始关注六西格玛。

  “生存的压力、与同业竞争对手的差距、将企业做大做强的雄心、经营管理队伍建设的需要,这些因素都促使着我们寻找一种更合理、更科学的企业管理理念和办法,中兴通讯实施六西格玛是历史的选择。”中兴通讯的六西格玛总监邱模荣先前接受记者采访说。

  提起导入六西格玛的缘由,金宝电子副总经理陈乃源表示:“起源于为了满足顾客对品质的要求。”

  在未实行六西格玛前,金宝电子所生产的产品错误率颇高,无法达到客户满意,容易引起顾客的抱怨,相对也缺乏竞争力。

  在全球市场上,越来越多的产品打上了“中国制造”的烙印,但不能回避的是,“中国成为世界制造中心”这个命题的破解受制于中国制造企业自身产品质量管理能力的成熟。

  量化生产过程,消除生产过程中的一切浪费,中国企业提升自己是势在必然的趋势。

  六西格玛在中国

  六西格玛在中国的运用,开始于2000年,跨国公司把在本土已经取得的成功经验,逐步推广到其在中国的公司。一年后,全球500强中有超过100家的跨国公司运用这一管理体系,开始形成一个良好的氛围。

  但中国企业真正开始了解六西格玛,是在2002年年底,这得益于《韦尔奇自传》在企业界的风行,书中让企业的管理者觉得如获至宝的是,杰克·韦尔奇运用六西格玛一年为GE减少了超过10亿美元的成本。

  SBTI中国公司首席执行官杨承路介绍,中国本土企业是在2002年开始运用六西格玛,这一批企业包括中远、哈飞、宝钢、春兰、海南航空等,越来越多的中国企业也已经或打算引入六西格玛管理。SBTI是专业实施六西格玛的咨询公司,其创始人也是六西格玛的创始人之一。

  2004年开始,TCL、美的等更多的企业开始关注并在制造流程中实施六西格玛。

  六西格玛在中国企业中的运用远不及外国企业出色,科理顾问服务(新加坡)公司黑带培训大师白皓分析,一是因为企业决策者对其作用定位不够高;二是在执行过程中推行力度不够;三是目标不明确。

  该公司首席顾问杨保雄认为,少有专职的推动者和频繁的人员流动,是中国企业实施中遇到的问题。

  中兴一位黑带培训师介绍,中兴实施六西格玛比较早,但其威力一直没有像期待中那样发挥出来,主要原因在于人员流动太大,先前培养的黑带培训师以及黑带,一部分被其他企业挖走,另一部分,转移到其他岗位。

  哈尔滨航天工业集团质量管理部赵书文部长认为,公司领导层的调整,严重影响六西格玛的实施进程,这在中国企业是一个普遍现象。

  到目前为止,如何衡量六西格玛运用的效果,业界已形成三个标准。

  从项目级别来看,在国外,每个项目的回报是15万美元,中国将超过这一回报;一个企业在2年内,六西格玛投入与产出比在10倍到30倍之间;一个成功的顾问公司可以在2年到3年之内帮助企业把六西格玛体系建立起来,培养出自己的黑带,顾问公司可以离开这个企业。

  前者为项目衡量的标准;后两者用于系统项目的衡量。

  中国企业大多停留在第一个标准,即实施单个项目产生回报。对于普遍的中国企业来说,六西格玛是新兴的管理工具,中国企业有一个接受的时间。

  分析出现这种局面的原因,杨承路认为这跟企业的CEO的背景有强烈的关系。中国的CEO大多数还刚刚成长起来,在管理理念和工具的运用上比较欠缺。

  海外的大多数CEO则不一样,他们的产生的机制比较系统化,像割韭菜一样的整齐,一般出身电子工程,做过几年管理工作之后,再学MBA,学完回到管理岗位,再通过实践上到高层管理岗位。

  杨承路认为,运用六西格玛改造流程和量化管理是必须要做的事情,中国企业必须去突破:实现量化管理,他强调没有量化就没有管理。

  在中国企业实行量化管理,还不太习惯。如何来克服这种心理?杨承路认为,最好的方式就看到本土成功的案例;另外,更重要的是要创造一个氛围,让企业能信仰它。

  转向非制造行业

  虽然六西格玛刚刚被中国制造企业尝到甜头,它在服务业的应用趋势又开始在业界开始传播和交流。

  如何将六西格玛应用在制造行业的服务部门,如何将其真正引入服务行业,是需要在经营技术改善、服务流程优化、新产品及服务开发设计等方面具有一整套完备的导入计划。

  六西格玛管理体系是一个持续演变进化的过程,它需要创新与敏锐的眼光。SBTI中国执行副总裁肖力这样认为。

  在制造行业和非制造行业运用的区别在于,制造行业的流程经过很多年的梳理,更容易和便捷地得到运用;非制造行业流程不是特别的清晰;在非制造领域各个环节比较烦杂,不同于制造业相对简单的流程,实施的项目的范围也更为广阔;在非制造行业,主要是和人打交道,执行上的挑战更为艰巨。

  非制造行业实施的一些关键在于:不能用制造行业的培训教材和方法去培训非制造行业的人;制造行业的黑带不能轻易的去做非制造行业的项目,他们自身也需要一个学习的、培训的过程。

  在非制造行业,六西格玛的财务成效也可以去追踪。在制造行业,一个黑带项目可以做到10万美元以上,一个绿带项目可以做到5万美元以上;在非制造行业,带来的财务非制造行业回报的10倍以上。

  不同的是,因为六西格玛在非制造行业的运用,是对管理平台的支撑,其效果在中长期体现更为明显,最重要的是,很容易在此基础上形成一个自己的企业文化。

  从竞争力角度来看,非制造业是企业竞争力方面的一个短板,运用六西格玛可以彻底改变企业管理工作不能量化的传统的问题。

  结合精益生产

  在摩托罗拉和GE身上,六西格玛的运用得到极致的体现,使得企业趋之若鹜,运用的范围也开始逐步扩大,但六西格玛单个项目构筑一个黑带大师(MBB)的结构,至少要花六个月时间,公司系统项目的实施,则需要更长的时间。

  这种方法牺牲的是行动力,也失去了变革的动力。

  肖力认为,六西格玛在非制造行业面临挑战,这是因为非制造行业流程变化迅速,改进项目通常需要在二周之内完成;项目在流程分析阶段停滞不前,让团队丧失信心,看不到六西格玛力量的强大。

  精益生产项目对行动力有着固有的偏好,其特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

  来自各行各业的公司(从场地设备、商业制冷设备到洗衣机、干衣机的制造商),通过将精益生产和六西格玛组合在一起,找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题方面的缺陷,并形成统一的持续改进的观念。

  通过精益生产和六西格玛两个视角来看改进项目,可以在不忽略明显问题的同时,使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题。

  精益生产和六西格玛的联合,形成精益六西格玛,解决了行动力和流程中质量可控问题。

  相关链接

  六西格玛一种管理哲学和文化;也是一种方法论;更是一个挑战性的目标。

  六西格玛鼻祖金克拉夫(Dr.SteveZinkgraf)最先在摩托罗拉实验这一管理工具,在最开始,连他自己也没想到这一管理体系的魅力。

  运用六西格玛的集大成者是通用电气(GE)。在杰克·韦尔奇的大力推广下,六西格玛2000年为通用GE带来高达25亿美元的年收益,并被作为公司一种管理战略列在其公司四大战略举措之首。

  继摩托罗拉、GE之后,戴尔、东芝、惠普、索尼等跨国公司纷纷通过六西格玛管理战略来强化管理水平,降低成本,提高客户忠诚度,增加销售业绩和增强核心竞争力。

  六西格玛运用范围正逐步扩大。这个范围包括金融保险、运输物流、医疗保健、电信运营、电力运营、分销零售、旅游娱乐、教育和政务管理等领域。

  比如,新加坡政府和美国FBI就开始运用六西格玛提高自己的管理水平和提高作业流程。

( 责任编辑:谢剑 )



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