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中航油巨亏事件发生已经有一段时间了，股东和债权人还在多方奔走，处理和解决危机。的确，这些企业都需要采取危机管理的方法和策略来应对此次事件。但是，“千里之堤，溃于蚁穴”，危机往往是问题日积月累的结果。如果深入到危机的性质和危机形成的原因，从“问题管理”角度来分析，就会发现，中航油巨亏是其管理中的山寨模式导致的。
“山寨模式”是指有些企业在管理中像山寨一样，英雄的座次排定之后，各路好汉不再是各负其责、各司其职，而是一切由寨主说了算。而且，企业的最高领导人像占山为王的寨主一样，既不受“王法”的约束，也不受上级的监管，可以在他的“山寨”内为所欲为。
“山寨模式”搞垮了许多著名企业，中航油是“山寨模式”的又一个牺牲品。（注：本文中的“中航油”均指中航油新加坡公司，其全称早期为“中国航空油料运输（新加坡）私人有限公司”，后改为“中国航油（新加坡）股份有限公司”）
“陈氏山寨”形成
● 山寨的基础：超常业绩
中航油成立于1993年，当时公司既无船只，又无稳定的业务，只是一个船务经纪公司。成立之初惨淡经营两年，亏损了19万新元。
1997年7月，陈久霖上任后，以38.4万新元的启动资金，使公司起死回生。此后，他再接再厉，又取得了两项决定性的成果：一项是通过高层公关和市场运作，占有了中国进口航油市场近100%的市场份额（事实上的进口垄断权）。另一项是中航油2001年12月在新加坡交易所主板上市，筹集资金8000万新元。
在陈久霖的领导下，中航油的净资产由1997年的29.5万新元猛增到2003年的2.25亿新元，增幅高达763倍，2003年盈利也达6710万新元。
●山寨的动力：荣耀与特权
陈久霖在短时间内屡创佳绩，不仅使他在中航油有了充分的权威，也为他带来崇高的媒体声誉，这些因素为中航油的“山寨模式”奠定了基础。上级领导的信任和海外公司“将在外，君命有所不受”的特权又为中航油的“山寨模式”提供了进一步的条件。上级领导不仅给予了中航油新加坡公司航油进口垄断经营权，而且在陈久霖提升担任中国航油集团副总经理时，本来集团公司班子反对，但上级领导力排众议，说“这是上级已经做出的决定。”
陈久霖的“雄心壮志”则是“山寨模式”形成的内在动力。陈久霖的进取心和事业心相当强，他并不贪图享乐，而是更想获得操控一个山寨的成就感。陈久霖与太太在新加坡一直住在一套租来的两居室公寓里，中午同员工一起吃盒饭；他的父母至今住在湖北农村，儿子也留在国内的中学读书。
●山寨的表现：独掌“人财物”权
多种因素的共同作用，使陈久霖在经营管理中形成了“山寨模式”，下面的事例就是“山寨模式”的一些表现：
新加坡公司基本上是陈久霖一人的“天下”。“公司事无巨细，所有决定都是由他一个人说了算”。在一本70页的中航油成立10周年纪念册里，收录陈久霖照片竟达63幅之多。
陈久霖一直独立于母公司监管之外，集团公司派出的财务经理两次被换，集团公司却没有办法。后来，陈久霖不用集团公司派出的财务经理，从新加坡当地雇了人担任财务经理，只听他一个人的。
党委书记在新加坡两年多，一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易。公司从事场外期货投机历时一年多，从最初的200万桶增加到出事时的5200万桶，一直未向中国航油集团报告。直到无力追加保证金，需要向集团求助时，才向集团紧急报告，但仍没有说明实情。
制度成了摆设
“山寨模式”为中航油危机埋下了祸根，把这一“问题”引爆为危机的，则是场外期权投机交易。
由于前几年已经发生过大型国企在海外市场进行金融衍生产品交易，导致巨额亏损的事件，所以政府有关部门规定，国有企业境外期货业务只允许进行套期保值，禁止从事投机交易。但是，陈久霖以公司注册在新加坡为借口，大肆虐进行期货投机业务。
中航油从2003年下半年在期权交易中尝到甜头后，不断加大交易量。2004年初，由于油价攀升导致潜亏580万美元后，陈久霖坚持认为油价会回落，于是不断延后交割，不断追加保证金。2004年10月，油价再创每桶55美元新高时，中航油为了追加保证金，已耗尽近2600万美元的营运资金、1.2亿美元银团贷款和应收账款资金，账面亏损达到1.8亿美元。在既不愿意止损，也没有能力为未平仓合约追加保证金的情况下，陈久霖利用其非凡的影响力，争取到中航油集团1.08亿美元资金紧急支持，然后继续赌下去，直到不断逼仓，12月1日亏损达到5.5亿美元后，被迫申请破产。
中航油作为国有企业控股的公司，是不应该介入套期保值之外投机业务的。即便要投机，有限的投机并不可怕，在风险控制的范围内进行投机在国际上也是“惯例”。按中航油风险控制规定，期货业务损失的最大上限是500万美元，但所有的风险防范措施都被陈久霖人为突破。
中航油在已经发生了巨额亏损的情况下，11月发布的季度财报中仍说：“2004年全年收益将超过2003年，因此将达到创纪录水平。”发布季度财报时董事们都要签名，但是在中航油这个“山寨”中，所有的现代企业制度和法人治理结构都成了摆设，真正有话语权的是“寨主”。
如何防范“山寨模式”？
在董事会、监事会、决策咨询委员会、风险管理委员会等一系列“现代企业制度”的背后有“山寨模式”的各种版本。“山寨模式”不仅出现在民营企业中，国有企业在放权让利过程中如果监督和约束也放掉了，很容易导致“山寨模式”。另一方面，国有企业领导人在做大做强企业过程中如果功绩卓著，也往往会“功高盖主”，母公司或监管部门（包括监事会）对其难以实施有效监督，这也会形成“山寨模式”。“山寨模式”一旦形成，随时可能出现重大决策失误。
“山寨模式”的核心是企业一把手权力过大，导致内控机制和监管体系形同虚设，这一隐患很容易导致企业出现危机。但是，如果一把手权威性不够，很多事做不成，或者是决策效率低，遇事久拖不决。如何在两个问题的极端寻得平衡呢？
关键是要在给予企业一把手足够自主权同时，对于风险超过限度或资金超过预算额度的决策，必须有不受一把手支配的机构和人员直接行使否决权。在企业中设置“首席问题官”（CSO）、导入“问题管理”是防范“山寨模式”的有效措施。杭州的一家上市公司有一个负责“问题管理”的部门，这一部门直接归董事会领导，有重要问题时，可以不受总裁的支配独立行使“问题管理”职责。如果中航油有类似的部门或首席问题官，就能有效地防范由于“山寨模式”给公司带来的危机。
（作者系上海大学国际工商与管理学院讲师，复旦大学管理学院博士）
（附文）老板是最后一个知道真相的人
报喜不报忧模式包括三种版本：一是企业对外报喜不报忧；二是企业内部下级对上级报喜不报忧；三是企业内部上级对下级报喜不报忧。报喜不报忧并不是中国企业的特产，而是全世界企业的通病。英特尔总裁安德鲁·格鲁夫深有感慨地说：“高层领导有时直到很晚才明白周围世界已发生改变，老板则是最后一个知道真相的人。”这当然是因为管理人员对上级“报喜不报忧”造成的。
（ 责任编辑：任宁 ）
