本报记者 邬双舟 冯 青 深圳、北京报道

　　2月3日，在国美与三星20亿元的产品销售订单签字仪式上，国美电器有限公司采销中心总经理李俊涛指着旧名片说：“原来的营销中心应该改名为采销中心。”

　　此时，距离国美宣布实施大区管理架构一月有余。

　　“一年一小变，两年一大变，惟一不变的就是变。”这次的变革似乎也正好印证了业内人士对于国美的印象。

　　国美“生死时速”

　　据了解，这次的管理架构调整，国美基本上采用了“块状”的区域管理模式，即将公司架构根据地理区域划分为东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，由大区统一管理区域内的各个分公司。在七大区之上，是总裁直接管辖的行政中心、采销中心、营运中心、财务中心、监察中心等五大管理中心。

　　此前，国美实施的是直线管理模式，即总裁直接管理下的五大中心制度，如行政中心、营销中心、营运中心、财务中心、监察中心。五大中心对上直接向总裁负责，对下统一管理下属的各个分公司。

　　据悉，国美此次在全国范围内对其组织架构大调整，是为了实现2008年年销售额达到1200亿元的经营目标，及未来5年的品牌建设规划。据了解，国美2004年的销售额还不到200亿元。4年净增1000多亿，尽管号称零售行业的“资本大鳄”，但这对国美来说也绝不轻松。

　　因此，在国美内部，这一次变革被称为“生死时速”。

　　据悉，目前国美旗下有190个门店，30个分公司，仅2004年就新增了8家分店。2005年，国美还将进入更快速度的扩张。

　　据李俊涛透露，2005年国美在全国的分店至少要开到400家，其中，在北京至少就要新开40家门店；同时，沿海区域成为主要战场，战线也将由一级城市向二、三级城市延伸。

　　可以想见，在如此大的扩张压力以及过去国美快速扩张而导致业务急剧膨胀的形势下，国美的组织架构调整也就箭在弦上，不得不发了。

　　事实上，接近年关，新实施的大区管理架构也已经给国美带来了新的业务增长。

　　2月3日，国美集团采销中心总监何阳青告诉记者：“1、2月国美全国销售额都有不同程度的增长。例如1月新开的国美厦门店，开业当日就创下了2000多万元的销售额。”

　　分权与集权

　　就在国美变革的消息传开后，外界关于国美人事变动的猜测就没有停止过。此前，有国美内部人士透露，国美各大区成立后，全国各地的国美分公司都面临内部人事调整，其中总监级别以上的管理人员中，50%以上将发生职务调整。

　　不过，这种说法被何阳青否认。何解释说，最多不超过20%的比例。

　　何阳青说：“七大区的总经理已经全部到位。我们采用的是‘总部人才全国化、其他人才本地化’的原则。这次选拔的高层对当地市场都非常熟悉。”

　　据悉，国美目前的七大区经理人员为：曾担任过沈阳国美总经理、大连国美总经理的艾海清任东北区总经理；曾为天津国美电器总经理的牟贵先为华北一区总经理；曾担任青岛、济南国美总经理的钟殿理任华北二区总经理；曾任昆明国美总经理的马龙任担任华中区总经理，曾担任国美成都、上海总经理的张心林任西南区总经理；而国美大老板黄光裕的胞妹——黄秀虹掌管华东大区。

　　值得注意的是，华东地区正是国美老对手苏宁多年来苦心经营、具有牢固根基的地盘，也正是未来国美发展的重点区域。

　　据李俊涛透露，调整之后，国美在全国的合同都由总部进行谈判和签署，进行资源集中；对于分部来说，销售权全部下放在大区，这样会加快一线门店的反应速度。其他权力则按照总部的授权进行下放。也就是说，总部对采购和资源集中加强管理，分部加大反应速度，二者进行有效的结合。

　　或者换句话说，国美本次变革，管理权仍然集中在总部，下放到大区的只是部分权力，例如在当地市场，大区拥有对总部授权的某些地域性新产品的采购权以及人才、销售策略、市场开发等方面的权力。不过，重要的人事任命仍然由总部掌控。

　　正因为如此，有业内人士认为，通过国美体制与人事的频繁变动，黄光裕家族实际上强化了对国美的控制力。国美此次实行的大区管理模式，表面上看是大区的权力被加强，总部的权力被剥弱，其实不然，因为最为关键的人事权还是掌握在总部手里，各大区总经理还得由黄光裕亲自任命。

　　而另一位分析人士认为，国美采取区域管理模式其实也是无奈之举，主要原因是市场竞争激烈所致。近年来永乐、大中等家电连锁企业开始高速扩张，各家电连锁企业在区域内的竞争愈来愈激烈，迫于竞争的压力，国美不得不放权给各区域，让各区整合各自的资源，发挥协同作战的能力，从而加强各区的竞争力，守住国美在各区的市场。

　　国美有关人士认为，长期以来，国美各分公司的权力较大，此种管理模式带来的弊病是不利于国美统一采购定价策略的实施，同时也不利于国美的统一营销以及资源共享。大区成立后，一方面有利于大区代替总部，加强对当地的管理，使管理更到精细化，另一方面也利于各大区整合当地的资源，实现区域内的资源共享，发挥区内的特色，发挥集团作战的能力，减少运营成本。

　　此外，这种模式也有利于国美大区与中、上游制造业进行对接。一般来说，从事制造业的生产企业，都是按区域来划分市场进行管理，如TCL、美的早早就按照地域划定了大区，而长虹也在去年下半年将自己的200多个分公司整合成为了19个大区，如此一来，可保证国美大区与家电供应商的大区在一个大致相同的环境里进行更好地对接。

　　何阳青告诉记者：“随着大区管理之后，相应的厂商也要进行调整。为了更好地服务中上游企业，并迅速和各个区域进行对接。”

　　“操盘手”黄光裕

　　据悉，此次变革的“操盘手”正是国美总裁黄光裕，他因公务缠身一直在幕后辛劳。而对变革起到决定作用的是总部的管理决策委员会和执行委员会。这两个部门成员由五个中心的高层组成。

　　何阳青告诉记者：“历次变革都是经过长期的市场分析和讨论的结果，每次调整都和公司整个战略发展有关。”

　　在实行大区管理模式之前，有百变之称的国美已经经历了四次变革，其中议论最大的是A、B区分离和合并。

　　国美第一次变革是实行采销分离，即将国美的采购与销售分离，据说黄光裕此举的目的：一方面是要使部门之间的分工更加明确，从而使销售工作更到位，使采购工作更专业化；另一方面是使采购与销售之间有一个制衡，避免部分的权力过大。

　　第二次变革是划分A区、B区，即将国美的全国业务划分成两个区域实行“块状”管理，每个区各自进行其采购、销售等业务。当时A区所负责的范围是东北、华北、华南，B区负责的是华东、西南、西北、华中。

　　据了解，国美划分A区、B区是黄光裕认为当时国美内部缺少竞争，划分A区、B区可以引入内部竞争机制，让两区相互竞争，在竞争中把国美做大做强。

　　何阳青评价说：“划分A、B区的最大贡献是，在竞争同时，也为国美后期发展储备了大量的人才，一举两得。对于快速成长的国美来说，人才是我们最重要的资源。”

　　目前，国美仍然实施着传帮带的人才培养战略。例如目前公司高层每人都承担着培养一个员工的任务，并且设立了专门档案，在年终对培养结果进行考评等政策。何阳青说：“家电连锁企业的复制性非常强，通常半年到一年就能掌握运作。所以我们要及早对人才进行培养和储备。”

　　之后，国美又进行了第三次变革，将原有的A、B区合并，在其上成立了五大中心——财务中心、销售中心、采销中心、行政中心、客服中心。

　　国美成立五大中心后，原有的区域管理模式被打乱，取而代之的是以中心制为平台的管理架构，此种管理模式有利于强化黄光裕的“中央”集权，各地国美分公司直接对总部负责，总部直接管理地方。

　　第三次变革后，国美紧接着进行了第四次变革，实际上此次变革只是第三次变革的完善与补充——即在原有的五大中心进行微调，将采购中心与销售中心合并起来，成立营销中心，营销中心负责国美的采购与销售，其实是国美采销的再次合并。

　　在这次变革中，除成立营销中心外，国美还成立了营运中心。据介绍，成立营运中心的目的主要是强化国美各地的门店管理，另外，还负责在各地进行扩张，开设新店。

　　今年，大区模式应运而生。何阳青说：“我们目前有30个分公司，190个分店，快速的市场需求迫切我们进行大区管理。从当初的A区、B区管理，到目前的大区制，表明国美的战略管理从以人才为导向到以市场为导向。”

　　对于大区架构延续的时间，何阳青说：“那还要看公司的发展和市场变化。比如将来我们如果进入东南亚市场，那就不是大区制管理，而是全球化管理了。

(责任编辑：铭心)