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并购失败典型案例 1P
并购结果：新中基还没来得及消化，就自己产生反应，要吐出这块千辛万苦才得到的“肥肉”。
刘一：8个月断翅法兰西
文·本刊记者 王颖
这是一场连主角都没有预想到的结局。
当新中基公司以700万欧元，取得法国普罗旺斯食品公司55%的控股股权，很多人都会认为，这只不过是董事长刘一主持的一场声势浩大的海外并购序曲。
“新中基计划在今后3年内，继续收购兼并6—7家国外同类公司，使公司成为世界第一大番茄制品生产销售企业。”
这样的豪言壮语，让大家对新中基的并购充满了期待。但当所有人都等待着序曲后的高潮，音符戛然而止。
新疆上市企业新中基(000972)发布公告，审议通过了其控股子公司出让股权的议案。法国普罗旺斯食品有限公司55%的股权，在新中基的胃中打了个滚，还没来得及消化，就自己产生反应，要吐出这块千辛万苦才得到的“肥肉”。
这一进一出，前后仅隔8个月。
是因为普罗旺斯食品公司的价值被高估吗？普罗旺斯公司已有57年的经营历史，拥有14个知名注册商标及形象设计，其番茄制品在法国市场占有40%的份额。
执掌着亚洲最大的番茄生产基地，刘一急欲打开海外市场。虽然其90%以上的番茄产品销往海外，但是由于国外进口商和汇率的影响，其价格受到较大的制约。普罗旺斯不仅能为其提供欧洲的直销网络和知名销售品牌，而且还在一定程度上避免了反倾销。
但突如其来的变故，让新中基始料不及。
一方面，受国家宏观调控和德隆资金链断的影响，融资环境变紧，新中基资金短缺；同时，收购普罗旺斯后，番茄酱产品的价格却一路下滑，番茄制品生产又受周期性影响，刘一不得不垫付大笔的原料采购及其他费用。
另一方面，新中基遇到跨国整合的问题。由于最初的谈判是由湘财证券担当，新中基并未参与，收购后双方在文化、思维方式、管理理念等方面产生摩擦，1+1>2在短期内显然难以实现。
吞食未果也就不足为奇了。
专家提醒
因为没有经历过
口述·商务部跨国公司研究中心主任 王志乐/整理·本刊记者 王颖
收购一般分为三个步骤，首先是吸纳资源。企业无论是国内并购，还是海外并购，都是为了取得一种资源，补充原有的资源。这里的资源可以是技术，也可以是自然资源，或者是市场。这个阶段主要面对资产评估的风险。
第二步是整合资源，这是收购后最难的一点。
并购一个企业有不同的层面。第一层面是硬件设施。20年前，国内的公司主要是从产品、技术、设备方面引进，这是较低层次的。第二层面是制度的引进。像治理结构、管理结构、激励机制等都属于这个层面。理念和文化则属于第三层面，也是最高层次的，但这一点在海外并购中却尤为突出。
最后一步是创新更新。这三步中，每一步都存在着许多风险。
新中基公司让中介机构做全权代表，去与国外的企业谈判。这种做法是不太明智的。因为只有并购方对并购对象、市场等，才有真正的了解。中介机构的专业性往往不如自己强；同时，也不能避免一些中介机构，以赚取中间费为目的，不顾并购的后果。
当然，也有一些中介职业道德没有问题，海外并购的经验却不够。
所以一般本土企业海外并购成功的，多数都有并购国内企业的经验。因为只有经历过，才能真正体会到并购的难点在哪里。只有预先对可能出现的风险，有一个心理准备，想到如果出现风险该如何控制，风险才不会成为真正的危险。
（ 责任编辑：单秀巧 ）
