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2000年年初，最终选择了JAVA路线的用友，发现自己陷入了“有史以来最严重的内外交困”中——用友面临如何通过“艰难”的再次重组，克服困难平息争端，以及如何在新产品带来的全新业务模式中摸索方向？这场由王文京亲自主导的“转型”在产品、制度与公司能力上均遭遇瓶颈……
97年到2001年，是用友的产品转型期。在此阶段早期，用友内部在.NET和JAVA两条技术路线的选择上出现了严重的分歧。对于IT企业来说，技术方向的选择就是战略的选择，就是对未来的选择。
2000年年初，最终选择了JAVA路线的用友，发现自己陷入了“有史以来最严重的内外交困”中：对外，要收拾1999年推行I80战略造成的业绩下滑局面；对内，要扭转事业部制早期试验的困境，避免因网络热潮引发的人员流失险境，以及重振因为薪金制度改革而大大折损的员工士气。
2000年下半年，用友面临如何通过“艰难”的再次重组，克服困难平息争端，以及如何在新产品带来的全新业务模式中摸索方向？
事业部之困
为了扩大规模并开拓新业务，1996年用友开始尝试产品事业部制。年初，按照业务类别的纵向划分，设立了财务软件、商务办公软件和业务软件（进销存）三个事业部。但这个结构尝试并没有如愿，到当年年底，后两个事业部就都归并到了财务软件事业部。
按业务类别分的路走不通后，1997年，王文京又提出按客户层次的横向划分法，据此成立了“G(高端)”、“M（中端）”、“S（低端）”三个事业部。“80年代，做一套财务软件大企业用它,小企业也用它，现在面对不同规模、不同管理模式的用户，就得给他们不同的解决方案”，王文京这样想。
正好这一年，用友与IBM联手，凭借一套基于JAVA技术的跨平台集团财务管理解决方案，接下中国海洋石油总公司（中海油）财务信息系统这个大单。中海油项目签约之时，用友“还没有基于JAVA的产品，只有解决方案”。这是因为1996年JAVA技术才正式面世，国内厂商对它的研究也才刚刚开始。所以到现在，用友内部还非常佩服中海油“敢于第一个吃螃蟹”的勇敢。
于是，中海油项目便成为了G事业部的基础和主体，也是用友后来的高端ERP产品NC系列的原型。G事业部主攻大型企业集团市场；S则以1998年8月发布的用友“内当家-商务管理系统”为主力，主攻中小企业商务管理软件市场；M事业部，主打98年初推出的从原有财务软件基础上增加了业务模块的U8.X，依然是用友最主要的收入来源。
1999年3月，用友宣布将原来的“产品事业部制”改为“产品分公司制”：集团之下分设管理软件公司和财务软件公司。前者，脱胎于原来的G事业部；后者，则来源于M事业部。但这一调整，又实际上宣告了S事业部的消亡。
1998和1999两年，都有用友高层出面反对给G事业部下达年度业务指标，认为其应将主要精力集中于高端产品研发和中海油项目的交付上。但如果没有业绩指标，G似乎就失去了作为“事业部”存在的意义，最终妥协的结果是相对减少G事业部的业绩指标。
“领了指标，做法就完全不一样了”，G事业部又接了很多单子。在产品还没成型的情况下，这些单子无异于一个个“炸弹”。一直到2001年，用友还在为交付G事业部的部分早期项目大花心血。
“其实当时搞事业部王总是有点心急了”。对此用友总结的教训是，“不能靠项目、靠一个还没有成熟的产品去搞事业部”。
产品规划之争
2000年前，用友内部在新一代产品到底是基于微软的.NET平台，还是开放式的J2EE平台，一直存在严重分歧。前者认为毕竟市场上安装了电脑的企业多为微软客户，而且用友以前所有产品都是微软路线，应该延续；以当时的研发副总裁薛峰为代表的后者，认为J2EE这样能够实现跨平台集成应用的技术，才是将来的方向。到底是在既有的产品上改良，还是在新的平台上重构一个新产品？
王文京认同了后者。董事会最终达成了“NC是U8的替代产品”、“等NC成熟了再在NC之上封装出一个中低端产品代替U8”的产品规划思路，决定“应该集中精力搞一条线”。1999年，用友财务软件公司其实已经形成了一套发展U8产品的方案，在董事会的要求下终止了。
2000年初，用友决定将在管理软件公司从事NC产品研发的60多人和在财务软件公司之下从事U8产品研发的60多人，合并为一个研发中心，财务软件公司只留下28个人继续U8产品研发，其余均转向NC。
I80战略之败
1999年6月，经过市场调研，王文京感觉互联网商机无限、前景大好，于是提出了一个“I80战略”，主旨是产品全面转向Internet应用，三年内在财务和管理软件市场占有率达到80%。当时，用友已经连续8年（1991年开始）位居财务软件市场第一，市场占有率约为45%。
因为用友管理软件公司的NC产品还不成熟，所以实施“I80战略”的主要任务就落在了财务软件公司身上。时任财务软件公司总经理的郭新平偏偏认为I80战略“不可行”，“全面转向互联网是没有问题”，但“80%的市场占有率就是要把所有的对手搞死，杀敌一万自损八千，这种做法是不现实的”，一位知情者复述说。
郭新平于是辞去事业部总经理一职。为与金蝶在财务软件的低端市场“打一场硬仗”，大将胡进平从上海分公司急调进京。而为推进“I80战略”，用友向渠道大量压货，引起市场价格的波动。
此外，用友财务软件原来的年销量在2万套左右，进军低端市场意味着年销售量将要达到几十万套规模。销售规模急剧膨胀后，服务支持问题如何解决？王文京与胡进平反复思量。即便加大投入，在短期内也难以形成支撑如此规模销量的服务能力。
到当年9－10月间，用友业绩不升反降。“I80战略”被视为以稳健著称的王文京少有的“战略失误”。
重组人员与思路
1999年12月6号，用友成立用友股份有限公司，王文京任董事长，郭新平任总经理。郭上任之后，立即停止了“I80战略”。
2000年初，用友撤销事业部，成立产品研发、市场、销售、服务、行政运营等职能中心。
“2000年的经营班子是最难定的”。各职能中心的副总裁人选让王文京大伤脑筋好不容易定好班子。运作不久，因为互联网投资热潮的吸引，胡进平和薛峰等相继提出离职。这让当时已深受.com公司“挖脚”电话骚扰的用友研发队伍“军心浮动”。
另外，2000年用友在新调整的人力资源制度上还“出现了一点小问题”，加剧了动荡局面。比如，原先产品经理最高可以做到副总裁，调整后只能做到总监；再如，以前是低工资高浮动、每季度发奖金，调整后是高工资低浮动、年底发奖金，相比前一年员工平均工资有所降低，差距亦不如从前。
因为“重心向NC转移的阶段性决策打击了U8产品线员工积极性”，以及U8研发人员的实际减少，为用友带来主体收入的U8产品的销售受到了影响。此外，“I80战略”在渠道上的不利影响亦未消失。2000年上旬整整六个月，用友的销售业绩不仅不见回升，还出现了负增长。
2000年，是用友向上市目标冲刺的关键年份。王文京急得一天要找总经理郭新平好几次。
5-6月间，用友重新调整发展思路，确立了“高端发展NC，中低端发展U8；两条线并行发展”的策略，并着手将U8产品的研发队伍重新调回原先的60多人。这次调整出现了预想不到的困难，因为“大家都觉得NC是未来的方向，都不愿回来”。为此，用友专门开了三天的思想工作会。
对于NC产品，除成立专门小组集中“消化”出现问题的客户外，用友全面启动了NC产品的需求分析、产品定义以及发展规划。到2001年，对NC产品的研发进入高峰期时人数多达200多人。
为重振士气，2000年上半年，一直在激励偏重奖励的用友做出了几个处罚决定：总经理郭新平因为推出新的薪酬体系有误，罚款一万；两位副总分别因业绩原因、产品原因，罚款一万。
这样，2000年6月之后，用友的销售业绩迅速回升。吸取教训，2001年，用友重新规划了薪酬体系，实现奖金系数与岗位价值挂钩；并开始实行竞聘上岗，年初就撤换了10多个部门经理。
（ 责任编辑：任宁 ）
