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王文京说：用友要在十年内成为国际化的公司，需要有国际水准的公司运作人才和团队。而有着十多年在国际著名软件、电子商务公司的领军经验的何经华，正是用友急需的总裁人选。2002年，以具有国际背景的何经华空降用友就任总裁为标志，用友正式开始面向ERP业务的全面转型。
何经华为用友带来了“理论和方法”，带领用友的业务转型在2003年取得了“阶段性成功”。这个“阶段性成功”，王文京认为界定的标准有二：一是整个业务体系的建立，二是能力，主要是人的能力的形成。其中，业务体系，包括产品体系、服务体系、渠道和伙伴体系。
但“史无前例”的连续3年业绩增长未达预期的压力，考验着用友巩固战果的决心，也挑战着“从未有过3年都完不成任务”历史的何经华。2004年11月，何经华在宣布卸任的大会上，反复强调一个英文单词：“Capability”（能力），他泪流满面地告诫用友员工：没有人能一直牵着你的手……
何经华为何无力改变用友业绩？
当一个公司着手变革时，领导者们都会倾向于认为他们面临的是一系列操作层面上的业务改革，如果完成了这些任务，就会局面一新。但他们往往很少认识到，关注变革中各方面人员的情感动态同样重要。很多情况下，情感因素会导致变革失败。
在用友转型的这一阶段，如一位用友老所言，“空降兵”何经华在任期的两年半里，始终没能与用友老臣达成共识，也“未能将总裁会成员凝聚在一起”。而在业绩连续未达预期的情况下，王文京主导的董事会对他的信任逐步削减，虽然他们在何经华的“最后一搏”中投了赞成票，但此时的何经华自己的埋怨情绪也已蔓延。当领导集体的矛盾与冲突已无遮无拦，员工或迷茫或观望，变革措施的执行效果自然难以预期。
定义“一个世界级的公司”
2002年4月22日，何经华正式到任用友。头3周时间里，在王文京的陪同下，何经华听取了用友总部(包括北方区)各部门的第一季度总结。
2002年5月11日，在第一次媒体见面会上，何经华说初到用友对四件事情非常欣赏：一是在员工食堂安排两家餐饮供应商所体现出来的竞争意识；二是极低的员工流失率；三是3年前技术方向往JAVA上转的决心和毅力；四是，“从没见过一家软件公司能有如此多自己开发的产品”。
何经华表示，自己的到任，是为了帮助用友成为“一个世界级的公司”——对于董事长王文京设定的这个目标，何经华也“下了一些详细的定义”：世界级的收入、管理、产品和员工。事后，一位用友高层坦言，此中任一项，用友均任重而道远。
何经华感觉此番受命“有可为”，“但难度很大”。他认为，用友正面临着四大挑战，即企业文化、升级转型、竞争环境和内部管理。
“百年老店要有明显的企业文化”，何经华举例说，比如惠普。他表示到用友的三个梦想之一即为：树立一个“不太一样”的企业文化。此前，用友文化的主色调是“中庸”，何经华说，比较类似王总这个人给人的感觉：书生气、很善良，但缺乏“狠劲”。他希望用友文化能“以客户满意度为中心”、“非常健康而又富有竞争力”。
对于用友2001年初提出的“全面升级、扩张发展”的转型战略，何经华也进行了五个方面的重新界定：销售转型、市场转型、R&D(研究开发)转型、服务转型、人力资源转型。其中，销售转型的中心，是销售能力从卖财务软件转向卖整个解决方案；市场转型的目的是从“第一位”的国内管理软件商转向“领导地位”的国内管理软件商。这五个方面的“转型”，后来发展成全面提升用友能力的“五大工程”。
对于用友的未来、转型战略、管理体系的规范等各方面，何经华均给出了具体定义。“这是何总为用友带来的最大价值”，一位用友高层说。
打造“伟大的产品”
什么因素构成一个伟大的公司？何经华的答案是：卓越的产品、天才的团队、有竞争力的执行能力、强烈的服务意识和共同分享的愿景。在用友，让何经华头痛的是前三者。
何经华常说：“用友的ERP必须伟大，否则用友就很难伟大”。到任不久，何经华指出U8与NC两个产品两条线独立运作的模式是资源重复。何经华提议，应将U8与NC两产品融合，实现同平台同代码，实际上就是舍弃现有的U8产品，在NC成熟后再从其中“抽取”出一个中低端的ERP产品，就像SAP的R3与其中小企业版。
这一思路，与用友在1999、2000年尝试未果的产品规划路线吻合自成立起，王文京就一直主管用友的产品发展，何经华来后亦是如此。
2003年底用友对组织和业务构架进行“重大调整”中：将U8、NC两事业部合并，将“产品驱动销售”变为“客户驱动销售”，实行方案营销。“我可以保证，用友一定会拿出一个具有国际水平的高端产品来”，何经华说。
对“伟大产品”的强调，让何经华在用友2004年提出的国际化战略上，与王文京持有不同看法。何认为，“国际化的公司一定要有一个国际化的产品，而用友的产品还不成熟”。王文京所谓的国际化，“主要是增强用友国际化的竞争能力，第一步就是增强跟外国公司在中国市场抗衡的能力”。这种考虑，很大程度上来自于用友长期的战略伙伴微软，即将涉足中国中低端管理市场所带来的压力。
“伟大产品的背后就是能力的到位”。何经华认为，用友员工的能力还不足以支撑公司向管理软件厂商的转型，是决定未来用友能够吃多大一块市场的关键问题。他常对员工讲：每一个人都要在用友转型的压力之下考虑去与留的问题。
到任后何开始在用友推行“人才工程”，包括突破现有薪资制度实施专项人才引进、专项投入以实现人员结构质变、坚决执行包含各级经理在内的末位淘汰制等。用友的高管也掀起一场EMBA学习热。
“培养出更多的职业经理人”是何经华在用友的三大梦想之一。在美国和台湾IT界，何是知名演讲家。2001年9月，何经华就曾受邀为用友中高层管理人员演讲，并将此作为决定是否加盟用友的一个“试验”——“若讲课效果不好，说明用友的高层不接受我的理念，说明我不适合来”。
到任后，为公司员工、客户、伙伴等进行各种题目的“演讲”，成为何经华非常重要的一个管理工具。他也常以自身体验鼓励员工在工作中学会积累，找到自己的核心竞争力。但这种管理风格，也被一些用友人诟病为“更多是为了打造个人品牌”的“做秀”。
在“员工境界无法在短期内迅速提升”的情况下，除了“告诉他该怎么做”外，管理者还应该从事“领着他做”的工作。很明白自己的最大价值在于“让用友少走弯路”的何经华，虽然在很多方面确实起到了“指路”作用，但在“搀扶”上显得着力不足。
何经华在用友前后推行了“五大工程”、“LCSE产品标准”、“矩阵式管理”、“销售漏斗”等变革，其间往往有很多员工心生迷茫：“方向是有了，但是具体怎么操作，大家都不知道”，所以“还是按照原来的走”。
何经华因此多次痛心于“员工执行力”“我这两年半的观察，中国企业的干部和员工在执行的当口是很有想法的，而西方企业的干部和员工恰恰相反。最后执行下来的差异就是，西方企业的一个很普通的策略，因为执行的到位而效果明显，而中国企业的一个很好的策略，每走五公尺就打一个折扣，到最后就消失了”。
矛盾、冲突、搁浅
对何这位曾经“把Oracle台湾公司的业绩提高了10倍”的经营高手，王文京和董事会期望很高。关于上任后的业绩指标，何经华和王文京曾有“协议”，有说法说是“头几年100%、80%、70%、50%，到后几年就是30％-40%”。2002年用友业绩实现了40%左右的增长，离承诺目标“相去甚远”。
外界多用“水土不服”来定性何经华最后的去职，实际上，在部分用友内部人士看来，这个结果恰恰是由于何对用友“适应太快”所致。
当时，经过几个月的摸底，何经华对用友早已了然在胸。他公开表示自己“发现了很多问题”，“所幸其中没有一个是以前没有碰到的”。何认为自己的挑战只是“解决这些问题时如何中国化和用友化”。
据称，何经华曾明确告诉王文京：“我在用友要完全按你原来的思路来，我就不用来了。但要照我的思路做，你会痛，而且会有风险。”王也对此表示认同。
一般来讲，用友会在每年10月根据当年头9个月的数据，启动第二年新计划的制定工作。故2002年4月何经华到任时，接手的是2001年在王文京主导下定好的框架。但当时，在王文京一再允诺的“充分信任和支持”以及董事会的下，何经华应有极大可能说服董事会进行彻底变革。
但后来何还是选择了折衷的、“300把小火”的温和变革方式，他说：“我不会有3把大火，对于组织结构、人事等都不会动，但是，可能会有300把小火。”
尤其矛盾的是，“过于迎合王总”，被认为是何选择‘改良“的原因，也被指为其就任用友总裁期间的“最大问题”。有用友内部人士评价，何经华具有明显的“台湾经理人特色”，深谙职场之道。何在外曾对人讲：“我在用友，只要把王文京一人搞定就OK了。”
比如2004年初，何经华决定筹建东北大区，并在用友内部安排了一次大区总经理招聘，用友沈阳分公司经理竞岗成功。“后来何总征求王总意见，王总说现在是不是不做更好一点，他马上就找一个理由不成立大区了”。
而在主导用友股份公司2003年计划的制定时，何还是延续了温和变革思路，在组织构架上并没有做大的调整，只是推出了包括产品、渠道、售前、实施、人才在内的“五大工程”，以及提出了“矩阵式管理”。这两项变革，因为没有组织保障，也没有“进一步细化到更低层的执行层面”，效果并不显著。
而一再延误的“对用友‘动刀’的决心”，终于在2003年业绩再次未达预期的不利之下，以“最后一博”的方式登场。
2004年初，用友进行了“重大调整”：在组织构架方面取消事业部制，将NC和U8事业部合并为一个产品部门，恢复曾于2003年7月撤销的大客户部，将原有的4个大区细化为华北、东北、西南、西北、中南和华东5个大区；在管理构架上，正式推行“矩阵制”和垂直业务管理；人事方面，由何经华兼任营销中心副总裁，另外，原来负责U8事业部的副总裁高少义调任华东大区总经理，原负责NC事业部的副总裁李友调任大客户部。
其时的何经华，处境已非常被动，“因为董事会留给他的时间和耐性也不多了”。虽然为了表示支持和决心，董事会与何续签了三年合约，但某些成员，已对他作出了“对提升业绩毫无办法”的评价。
2004年10月，“根据前9月的销售数据预测，2004年业绩达标可能又无望了”。10月的一天，何经华对一位用友高层说：我何经华还从来没有连续3年没有完成任务的历史。这句悲愤之语，已暗含了他离去的决心。
近两年ERP市场整体增长不力的大势，并不能作为用友未完成指标的充分理由。一个例证是，2004年SAP中国公司的软件销售已经突破3个亿，而其计划2005年增长60%。所以，“我们其实是有机会的”，“要是2004年的计划，能在2003年就开始推，即使2003年业绩不好，2004年也应该能好起来”。
授权与信任之谜
何的“强势”，与用友老臣一贯的低调作风差别甚大。何常对分公司总经理说：“完不成任务，提头来见！”，以及“我的耐心只有5句、30秒”。其到了分公司，总是通过“演讲”进行“布道”的方式，让人有“居高临下”之感。甚至在一次“称兄道弟”的内部宴会上，几个高层“劝得脸红脖子粗”，何经华也坚持不喝酒，让人感觉“不可亲近”。
虽然何经华经常与用友高层以及分公司管理人员通过“吃饭”、甚至谈心的方式，沟通工作、交流感情，也以身作则，“75%的时间都奔波在销售一线”，但何还是“没能将总裁会成员团结起来”。这被指为造成业绩不力的一大原因。
为让在美国公司呆了几十年的何经华了解中国上市公司治理结构中关于董事会和总裁会分工的一些规定，据称王文京还专门将《董事会白皮书》拿给他“学习”。但何经华一直难以理解，认为分工“不合理”：比如，在中国，投资、业务规划甚至总裁会的人事任命权，都集中于董事会，而西方都在总裁会。
对于授权、信任与否，用友与何经华各执一端，口径不一。一位用友高层认为，不管事实如何，用友都应该深刻反思“如何避免再出现这样的高层离职事件”以及“如何继续吸引其他‘空降兵’”。
（ 责任编辑：任宁 ）
