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中国很多企业都是莫名其妙长大的，这种长大都是因为市场机会不错。因为中国的市场太好了，现在出来的效果实际上给企业的老板一个错觉，就是他认为他这个公司是他做起来的，而我认为中国有很多公司是市场给他的，只能说他抓住了这个机会，不是他自己经营起来的。
《21世纪商业评论》:你曾说，来用友任总裁的最大的收获就是了解了中国和中国的企业。经过这两年多的观察，对中国和中国的企业有怎样的看法？
何经华:我们国内的企业各行各业看起来市场机会都不错，我常说开餐厅的能挣钱，买轮胎的、卖手机的也能挣钱，只要你够勤奋。我也说过中国很多企业都是莫名其妙长大的，这种长大都是因为市场机会不错。因为中国的市场太好了，现在出来的效果实际上给企业的老板一个错觉，就是他认为他这个公司是他做起来的，而我认为中国有很多公司是市场给他的，只能说他抓住了这个机会，不是他自己经营起来的。
可是企业要长到一定程度要想在世界地图上占有一席之地，就不是说光靠你有市场机会，还要靠很多其他东西，其中有一个我认为很重要的东西就是所谓的企业化的训练。我们看到现在很多人都很勤奋，但他的努力都是奔着自己的方向，而不是团体、组织的方向去的。这两个方向可能是完全脱离的。业务上的创新是鼓励的，但不是行为上的特立独行，而伤害到组织的利益。
我这两年半的观察，中国企业的干部和员工在执行的当口是很有想法的，而西方企业的干部和员工在执行的当口是比较没有想法的。最后执行下来的差异就是，西方企业一个很普通的策略，因为它执行的到位，所以效果会显现，而中国企业如果是一个很好的策略，每走五公尺打一个折扣，打到最后就没有了。为什么会这样？这跟中国的经济和社会这么多年这么快速的发展是有一定的关系的。中国今天的成长是投资带来的，10块钱的投资产生5块钱的效益，反观美国的直接投资很多年来一直维持在一个稳定的水平，同样的10块钱可能能带来12-15块钱的效益。中国的好年景要看以后每年还会有多少直接投资进来，如果投资回落，就会有一大批的企业会被淘汰。
《21世纪商业评论》:刚才提到的企业化的训练，其实正是令现在很多中国企业非常头疼的执行力的问题。有什么有效的方法能够加强和提高执行力呢？
何经华:公司采用的制裁手段，就是升降级、加减薪、开除等等最原始的手段来约束员工和干部，但更重要的是我们有没有办法防范这种违规事件的发生。我在西方企业这么多年的一个体验是，落实一个重大的政策或执行一个跟过去很不一样的政策他们相信是需要流血的，就是说有人会走到枪口下被崩掉。
举一个例子，我过去工作过的一个公司以前签合同是很随意的，比如，你的产品不见得都能满足客户的很多需求，但一线的销售有压力，就很容易屈服在客户的需求之下，客户提什么付款条件、验收条款就答应什么，销售人员签回的合同完全是客户的合同，这对公司而言风险是巨大无比的。不仅钱可能收不回来可能还有收不完的摊子，一个单子就是一个不定时炸弹。因此公司做了一个规定，以后所有合同必须公司内部先签客户再签。两周之后，就有一个法国的总经理，他在公司一百多个分公司总经理里排第三名，他拿回一个400、500万美金的“违规”合同。他就不信邪，于是公司决定让他当场下课，并要求与客户重新谈判。后来这个单子没丢，但拖了两三个月，合同金额也变小了。但公司愿意承担，这就叫落实一个政策的代价。从此之后，再没有任何一个人敢违规。例子要有震撼力，选择的对象一定是一个很红火的、自以为是的，而不是一个大家都觉得他马上就要走人的。
我二十多年来看过很多这种案例，这就是严格的执行率，犯了天条就是死罪。中国企业在枪打出头鸟上比较难落实，但这个门槛是一定要过的，不然所有公司的规定都形同废纸。可能公司有能放一两个房间的规定，但我可能连它是什么都不想知道，反正我就按照我自己的想法做。因为我在这里，这里就不同，那每个人都可以说出自己地域、团队、客户、竞争的不同，那不代表你所有的运作方式都得不同。这样下去，公司就没办法规范，规范不了就永远长不大。
规范要从行为语言的规范，到运作流程的规范，然后要有有效的工具、系统和办法来落实这些规范。真正强大的企业它的管理能够实现精细化。国内很多企业的经营者或拥有者，他们对市场能有不错的感觉，但管理理念还相当淡薄。
《21世纪商业评论》:在管理方面，中国企业在现阶段最缺乏的或最需要改进的是什么？
何经华:中国企业最不缺的是市场机会，也不缺想法、信息，缺的是落实这些想法的一些工具，比如信息化。信息化落实得到不到位又跟你的管理有关系，管理又跟你公司里成百上千的流程是否理得很清楚有关系。
中国公司在管理方面最需改进的地方是什么？第一是明确的战略要制定清楚；其次，我们的产品、服务、市场、销售、伙伴策略是什么，策略之下还要定出一系列可执行、可评估的计划。西方企业都是这样，一线只负责执行和反馈，策略的制定在总部，公司每一个员工都理解这所有的策略。企业内部的交流，有私下谈话、红头文件、邮件等方式，但从上到下的贯彻的交流很多企业还没有一个专门的组织或机制在做，这就是所谓的“宣导”。总部应该有负责业务实施的部门，它负有推广的责任，去确保这个序列的所有员工都理解新的战略，比如可以通过轰炸式的邮件，甚至是采取激烈的手段——比如把取得某些信息的手段缩小为一种，考察员工是主动还是被动去获取信息。总之要通过各种沟通方式加上考评、激励等制度手段判断战略的的进度。现在很多公司都是事后管理，一个策略公布后就是年终看结果，或是一两年后看结果，这是非常危险的事情。
《21世纪商业评论》:现在中国做得不错的企业，大多都有世界500强情结。
何经华:中国企业在现阶段太强调规模了。我在西方企业工作这么多年，在印象里从来没有听说过哪一家的计划是多少年要成为世界多少强，而中国几乎每一家大一点的企业都会把这个列为战略，其实这不叫战略，这叫规模的思维。这种指标是很没有意义的，很多都是拍脑袋的，是很荒谬的。只要你做的都是对的事情，我相信你的业绩不会很离谱。一个公司的董事会、总裁会经常说一些做不到的事，那会成为一个很大的问题。
很多企业都想成为国际性的企业，但这个目标不能当成公司的战略，而是更要思考要成为国际性的企业我的核心能力到底是什么。我常说公司的运营跟带兵打仗一样，中国的市场这么大，你有多少部队，要往哪里铺，你是每个县城都铺一个排，还是三个师重打一个中心城市，这就是市场战略的问题。在你求大的时候你就不会聚焦，一个拳头就会变成一个巴掌，一个巴掌会变成五个指头，五个指头会变成十五个指节，极有可能被人家各个击破。这个很简单的战略很多中国的企业家没有想清楚。
世界500强企业的一个共同之处是这些企业都有一个强大的集团总部，这些公司都在实践不同程度的矩阵式管理或垂直业务管理。他们总部都有很强大的业务管理团队，比如公司有服务业务，总部会设一个服务副总裁，他会对此制定一个放之四海都能执行的服务策略，不是说中国一套美国一套是互相冲突的，当然它会给你一些本地化的空间。在中国大的企业里面，总部的业务规划能力还没有形成，很多这个能力还放在董事会。
《21世纪商业评论》:很多中国企业选择多元化成为做大做强的路径，对此有何评价？
何经华:我把多元化叫做“美丽的陷阱”。你要开一个公司太容易了，你要多元化一个行业，第一个要回答的问题就是你去做有什么优势。核心能力根本描述不清楚就不要去做。我常说，能力跟组织的分布没有太大关系，有就是有，没有怎么切割都是没有的。
我认为没有能力主要就是没有人，这些人是需要市场去培养出来的。所以在很多业务能力不具备的情况下，我们可以尝试有一小部分人甚至一两个人，能够去把这些业务能力慢慢积累起来。可是你要是一下子长大，能力又不到位，最后这个机器会有很多的空转，转不出能量还会有损耗。
所以我在用友去年推的矩阵式管理其实就是很强调这个理念。以前我们都是很单一的管理，分公司的总经理要管一百号人，里面有财务、人事、销售等，对这些总经理来说懂这么多业务是很困难的。那怎么去补足这个能力，就是垂直管理，让分公司总经理变成一个通才，什么业务都懂一些，但不需要变成专才，专门领域有垂直业务线的管理人员来协助你。
（ 责任编辑：任宁 ）
