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中国企业家的内省与外秀(内省篇)

BUSINESS.SOHU.COM 2005年2月17日14:12 来源:[ 《科技智囊》 ]
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  在中国人的眼里,春节才意味着新年的真正到来,所以岁末大家习惯总结。而过去的2004年对很多中国企业意义非凡。比如海尔、万科、联想、春兰、娃哈哈等企业都走过了第20个年头,而TCL则更长一点。经历了就会有很多话要说,就有很多事情要反思。听听张瑞敏、柳传志、王石、李东生这些老帅的感悟,也许会抄不少近路。

  而新一代的企业家如张朝阳、潘石屹们则在新的市场条件下,逐步熟练地“秀”着自己独特的舞步,实践着与老一代企业家与众不同的推动思路。对他们也不能缺少必要的关注。

  所以岁末的这期人物栏目我们特意安排了这场“群英会”,变个体为群体,既“温故”,也“知新”。

  内省篇

  20年我们何得何失?

  论三大关系

  □ 海尔集团CEO 张瑞敏

  二十年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么?海尔在这二十年中在大的决策上没有出现大的失误,在大的机遇上能够比较好地把握,为什么?

  无为与有为

  第一是无为和有为的关系,不光对企业,对所有部门都一样,其实是非常关键的。所谓的无为就是企业的价值观,它是无形的,但非常重要。对企业而言,说并不困难,但做非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难,要从表面现象中抓到本质,这是最难的。但最难的地方还不在这儿,在于找对了价值观且产生了很好的成果之后,就必须突破自我再找到新的价值观,这是最难最难的。海尔提出过很多不同的理念,但一定要有一个核心的东西不能变,就是海尔的“真诚到永远”,永远接近用户,与用户零距离来满足用户的需求。

  近年来,我们所面对的最大的压力就是:信息化和全球化,因为所有的国际化大公司都到中国来了,我们在“为客户找产品而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。中国企业目前面临的两大顽症:一是应收账款,二是库存,这两个问题对海尔来讲都已经很好地解决了。必须要不断创造用户需求,与用户零距离地接触,如果保持这一点就能不断从市场上了解用户的抱怨,就会为了创造需求不断提出新的价值观。

  重点突破与闭环优化

  第二个关系。如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话,那么怎么样来做到就是一个大问题。怎样把价值观转化为实实在在的东西?我们提出“重点突破与闭环优化”。

  所谓重点突破,就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点,这个点可以使整体的水平提高。而这个点提高了还不行,还需要整体的提高,这就要靠闭环优化。 没有重点突破就不可能有发展,另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化,只能孤军深入或虎头蛇尾,解决这个问题就要靠闭环优化。

  在未来,我们也遇到一个很大的问题就是,要不断按照新的价值观念进行重点突破和闭环优化。过去是要求企业开发产品的时间越来越短,现在竞争的态势变了,不是要求产品开发周期越来越短来赶上市场的需求,而是要求企业的组织结构变动越来越快。对于海尔来讲,最大的挑战就在于此,虽然现在的组织结构很好,在市场上非常有竞争力,但是信息化时代的竞争要求打破这个组织结构,这很难,相当于一次地震,这将是我们面临的非常大的挑战。

  百米冲刺与跑马拉松

  第三个关系是百米冲刺和跑马拉松的关系。如果说第一个关系无为和有为的关系是确定了企业做正确的事又去正确地做事,即找到了可以达到目标的路径。那么怎样正确及时地把事做到?作为企业就像是跑马拉松,如果按很慢的速度和国际化先进企业的差距就永远不可能缩小,但如果是以百米冲刺的速度去跑,又没有那么大的力量,这是一个速度和耐力的矛盾。我们在处理这个问题的时候,这样来界定,每年对海尔来讲都是一个马拉松,每天都是一个百米冲刺。

  未来对我们最大的挑战在于每天都是百米冲刺,人都会有疲劳感,怎么样才能有一种不懈的动力来继续奋斗?我们今后所要做的就是使每个人变成一个“SBU”,改革带来的结果是在企业里没有传统的上下级关系,人人都对着市场,直接为市场服务。

  最大的感悟是一句话:发展是硬道理。如果我们没有这些发展,就没有资本去参与国际竞争,如果没有这些发展就不可能对支持者做回报,如果没有这些发展就不可能对置疑者做出很好的回应,对置疑最好的回应就是发展。

  成败在“管理”

  □ 联想集团主席 柳传志

  我在解释杨元庆制定的三年期规划缘何落空时说过,“战线过长、面过宽,管理能力跟不上”是根本原因。联想哪里出了问题?战略制定。这一点,领导班子成员有着一致共识。

  战略制定出了漏洞

  战略制定是企业基础管理的一个组成部分,是科学化加艺术化的产物,需要不断完善。战略制定包含若干子项:愿景、目标、路线、项目选择、业务策略等等。战略的制定不是一劳永逸,到一个阶段要随需而调。组织架构要跟多元化的愿景目标相匹配,联想在资源配置上考虑得不够透彻,行业把控也还不够老练。PC是联想的核心业务,2004年遭遇了外国公司的阻击,以前联想更多的是为拿单而拿单,不知不觉地疏远了客户,这是什么问题?也是管理上出了漏洞,才让竞争对手有机可乘。

  但我们应该认识到,管理实际上是分层次的,大到战略的决策,小到战略的执行,方方面面都会涉及到管理。联想在战略的制定方面有一套科学的模板,从而使得整个管理层在出现问题以后能够在认识和观念方面达成一致,迅速调整,整个企业阵脚不乱,进而稳步发展,这就是联想的管理所起的作用。

  麦肯锡给联想做战略顾问时,告诉我们做什么能赚钱,至于能不能真赚到钱,你自己可要看明白些,你内部的资源是什么样的,你的组织架构行不行,这本身是一个系统设计。看到了外部的机会,联想曾经豪情满怀地认为自己一定能行,而对企业内部的研究和分析不足。 反思起来,联想的教训是,市场环境看得多、需要做什么看得多,对于自身资源的调配研究得不够透。这是联想应该自我检讨的。 国际化、多元化是联想一定要走的两条路,现在折返回来,后退一步,专心于二元化或者说专业化,只是阶段性的调整,绝非长远战略。业务专注的同时,组织架构、管理能力调和到最优状态,下一步还是要考虑清楚未来怎么办,否则,联想员工也会感到迷茫。

  新联想要变文化

  此前我曾说过,联想并不适合空降兵来管理,但新联想可以说是天翻地覆的改变。这的确是我管理理念的一个大变化。如果要把本土公司逐渐做大再去进行国际化的话,那么这条路用的人就要符合公司的文化和制度的模子;如果采用大规模并购这样的方法,就要重新采用一个模子,文化上的东西可能也要有变化。

  联想原来就是有一个中国公司的发展的模子,里面有它的愿景、规章以及经营理念,外人进来后,可以小小地改变我这个模子,但大家都得要遵循这个东西。今天我们并购人家之后,不重新塑造模子就做不起来,因为你的CEO都是请的人家的,杨元庆他们必须要想清楚这点。

  新公司管理理念基本的东西,我觉得还是“搭班子、定战略、带队伍”,但是文化本身会有一些调整。

  做企业如登山

  □ 万科集团董事长 王石

  经营万科20年中,我认为最为重要的一点是:做人要有尊严,要有人格。这完全是中国本土人很朴素的思维。从1983年到深圳创业时起,我就把这当作自己做人的一个底线,告诉自己哪些能做、哪些不能做。1983年的深圳正处在改革开放初期,当时形成了一种权钱挂帅、拜金主义、物质至上的现象,权钱交易风行。我没有为了赚钱、为了物质生活的提高而丧失所追求的尊严和人格。万科坚持做到不仅自己不行贿,也不能受贿,因为无论从法律还是从道德角度来讲,行贿、受贿都没有理由。

  然而,随着市场经济的深化、市场的成熟,遵守规则的人成了稀缺资源,但对于万科而言遵守规则是底线。为什么我们能走到现在,而且也越做越好做,我认为是因为我们坚持了自己的人格和尊严。市场经济是契约精神驾驭下的信用,摒弃不正之风,恰恰符合了市场经济原则。

  做现代企业是万科稳步成长的关键。许多人注意到王石天天不务正业,今天登山,明天飞伞,后天航海。其实我同时也给了他们另外一个信号,就是说不要看王石在干什么,而要看万科在怎样发展。万科发展得越来越好,王石管得越来越松手,效益增长越来越快,说明万科是依靠了现代企业制度来合理运作的。万科得益于树立了一个品牌,建立了一套制度,培养了一个团队。我越和公司没有关系,公司做得越好,就越能说明万科的发展是正常的。万科的管理是严格按照现代企业制度去做的。当然个人能力非常强,也可以有强人的管理方法,但是这显然和现代企业制度相违背。现代企业更需要团队,更需要组合。就中国人来讲,举贤不避亲,但是万科发展到现在,并不是家族式的管理,它是一个全国各省的人才的融合。

  作为创业者的企业家,作为一个企业,应该有它鲜明的个性。就我个人来讲,我是喜欢我的个性的。从珠穆朗玛峰下来,我觉得这是件非常不容易的事情。但有人问我登山难还是做企业难时,我还是毫不犹豫地告诉他做企业难。登上珠峰前,我用了5年的时间去准备,做企业我做了19年。如果把登上珠峰看作是做企业,万科充其量还在6500米的高度上。要想把企业做好,不是一代人能解决的问题,尤其是在中国,市场经济和现代企业制度有很大的距离。即使是在成熟的工业发达国家,成熟的企业也是要经过很长时间才能完成,也就是所谓百年老店。所以,做企业应该是非常非常难的。

  很多执掌了20年企业的掌门人,他们所经历的事情都比登上珠峰还要难。回望联想、海尔等一批优秀企业20年来走过的道路,我们可以看到一条非常清晰的发展轨迹:它们对市场超常规的命运把握,通过规范的操作,提高管理水平,获得了持续稳定的增长。有理想未必能够做出优秀的企业。时光是公平的,它淘洗一切,包括企业家身上披挂的彩带,留下真正有价值的事物。作为万科的董事长,如果说个人冀望于某一天被人说起,那一定不会仅仅是因为万科跨了很多地域,盖了很多房子,应该更多地是在中国大陆房地产发展的历程上,在中国新兴企业的探索道路上,万科能认真思考、执著地创新,并留下一串对后人富有建设意义的脚印。

  做创新型学习企业

  □ TCL集团公司董事长 李东生

  TCL在集团管理上一直有一个突出的特点,就是对企业管理团队的充分信任和授权。但是现在这种机制在TCL越来越显得不得力了,甚至已经导致许多项目的失败,给公司带来了巨大的损失。早期的企业,规模比较小,项目投资比较少,对管理的要求也不太高,充分授权的方式是比较有效的。但久而久之使得一部分企业主管对控制资源的欲望增强,而主动承担责任和创造投资回报的意识和能力却日益不足。

  主管是关键

  简单粗放的管理办法已无法适应市场环境的变化。集团对下属企业充分授权的同时,有必要建立起对下属企业重大经营决策是否科学合理的评判机制,建立起对下属企业经营管理关键环节的流程监控,这是当前迫切需要完成的一项工作。我们的企业主管在经营中排斥约束监管、经常违反制度的习惯,得彻底改掉!

  我们许多企业主管以为承担经营责任就是一个人说了算,不懂得将责任逐级分解,不去建立科学的决策机制,自己把大小事情都揽过来,却不知压制有独立见解、有个性员工的意见,就是压抑了一批人的成长。我们一些企业领导习惯将自己与员工的关系看成家长带孩子、师傅带徒弟。我们需要开放型的组织形式,要让各式各样的观点充分交流、沟通。我们各级主管要用自己的品德、学识、能力和工作绩效来建立自己的管理威信,使自己成为TCL事业的推动者、核心价值观的倡导者和言传身教者,从而获得员工发自内心的信任和尊重。

  TCL的企业精神中有“团队”这一条,团队精神在这里被看作是一种富有合作精神的良好职业境界。但是我们很多主管习惯于在自己的小圈子内培养团队精神,而如何做到系统整体的有效性却考虑得很少。再有,我们一些主管在用人方面更多是靠一种近亲繁殖,这就往往使新加入企业而有较强个性和能力的员工难以融入。兼并重组将是我们企业发展的一个重要手段,今后可能会有整个新团队加盟我们的集体。如果没有大团队精神,我们的人才队伍就很难成长,事业就很难成功。

  倡导学习型企业文化

  TCL以往成功的一个重要因素,就是保持了一个很好的速度和效率。但我们从一个小企业向大企业的发展过程中,项目成功往往是受一些偶然机会的牵引。在市场整体供应短缺时期,把握机会的确是一种有效的方式。可现在我们已经进入竞争激烈、供过于求的时期,再考虑企业未来的长远发展,决定进入哪些产业的时候,我们应该按自己的发展战略去配置资源和选择项目。

  我们曾经有过倡导学习型企业文化的尝试,也体味到了这些文化带来的成果。但是当我们今天成为行业明星企业后,不少管理者停止了学习新东西,津津乐道于过去而不是未来,这是一个企业开始衰亡的标志。TCL要让创新成为组织的驱动力,让学习成为企业的血液。创新型学习企业,要取消各种界限、官僚层级和妄自尊大的习惯,创造一个信息共享的开放环境。从管理者到员工都应该把创新学习当作一种工作和生活方式,当成一种“带薪的愉快学习过程”。同时要使员工在企业里能找到自己的位置,发挥自己的才能,得到成长。

  (责任编辑 李志军)

( 责任编辑:马芳 )



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