发送GP到6666 随时随地查行情
2005年2月22日，中国企业家论坛第五届年会在滑雪胜地亚布力召开。此次年会不仅仅是一次论坛，更是中国企业家的一种生活方式。年会汇聚了中国最活跃商界领袖，针对业界最新潮流的观点进行深入探讨，是商界精英和思想领袖交流的平台。搜狐财经频道对论坛提供全程独家直播报道。以下是搜狐财经从亚布力发回的报道。下面企业发展战略论坛实录：
张树新：请刘晓光先生、戴志康先生、董文标先生、王志东先生、赵长甲先生、陈琦伟先生上台就坐。
今天夏天深圳高峰会上，我们谈到发展战略问题，其实在当时会议上我们讨论更多的是企业的生存环境，我们今天的亚布力论坛更着重于，谈环境我们只能呼吁不能改变，中国企业家的使命要把企业自身的生存和发展做高，我们自身能够解决的问题是这场论坛设置很关键的因素，我们能够解决一些什么，我们的发展战略，我们的业务战略，围绕战略建立的企业自身战略系统和执行系统。由于昨天晚上我们花了很长时间已经跟大家分享专家的方方面面，关于企业发展的思考，包括方法论。我们希望今天六位嘉宾能够就企业自身发展战略执行方面的问题跟大家贡献真知灼见。我们希望每一位嘉宾讲三件事情，介绍一下你自己和你这个企业，你到今天为止你认为你的企业发展战略是什么，基于什么样的企业方向战略。你的企业战略与执行过程当中或成功或失败的故事。第三点，通过这个故事告诉听众什么。我们希望我们从六位来自于不同行业的著名企业家关于战略执行的定位和小故事中获得一些启发和思考，然后我们会留给大家提问的时间。希望所有的听众向嘉宾提问都不要脱离一个主题，战略与执行。现在开始正式的论坛，先请刘晓光先生。
刘晓光：定出一个战略是非常难的事情，我来自首创集团，十年前我们重组了首创企业，当时来讲能活下去就不容易。我最惨的时候，工资发不出去，我们用了一年多的时间开始讨论我们的战略，首创集团干什么？做汽车干不过一汽，做电器打不过海尔，我做不了比别人强的，怎么办？我们研究了一年的时间，最后发现我们做金融融资业务还是可以的，最后定的战略以投资银行业务为先导，基础设施产业为基准的战略目标。2003年我们提出来用五成的现金和资源基本打造了污水、燃气等等，还有两成做风险投资。战略制定非常难。
战略观念光定出来挂在墙上写在纸上没有用，战略执行上有很多很多问题，我们当时定了以投资银行业务为先导。遇到第一个问题就是有金融工具，基金牌、保险牌、期货这些东西金融工具要花大力气去做，接下来遇到的问题，这个是证监会管的，那个是银监会管的，资产转到首创集团都不行。现在我们执行532，如果要做技术建设那是长线的投资，基本来讲达不到。国有企业资本金很少，没有资本金，短钱长做。加大资本市场的运作，比如多做一些股权结构性调整，压缩一些资本市场的贷款。
战略执行起来非常艰难，我们赢了很多，但是我也输了很多，输在哪儿？战略执行上第一条输在诚信不严谨，流程不严谨，说的很好要有评估平台、策划平台、财务平台、人力资源配置平台，跟踪反馈平台等等，但是执行起来问题出在这儿。很好的战略执行出来变成相反的。本来很好的项目你组织这个人做得不成功，有些项目给了另外一个人另外一个团队就做得很好，战略执行的严谨性和人力资源的配置。
张树新：首创集团在北京市政府相关资源支持之下，公司性质决定制定这样的战略。晓光曾经担任过北京市的计委主任，当战略确定之后搭建执行战略的工具平台和建立执行流程和队伍是非常核心的事情。下面发言的嘉宾是上海证大公司的戴志康先生。
戴志康：我代替郭广昌先生来讲这个问题，大家说郭广昌的公司是一个多元化的公司，我学金融出身的，在确定企业战略的时候更是有困难。投资公司本身很难生存，我们还是想做产业，但是由于投资公司出来的人有一个毛病，总觉得要追求利润高的，回报率快的，做投资的人是这样，再加上资本原始积累的烙印，我的原始资本就是炒期货做股票来的。做实业总觉得不爽，98年我们一边做房地产一边做股票，通过股票盈利来加强房地产。由于证券市场的烙印在里面，希望房地产还要继续做。一开始我们做房地产，我们在上海做了十来个项目，销售利润都是30％以上，当我把这个业务当做一个企业长期战略来看的时候，再保持30％的利润不容易。超额利润向平均利润转移的时候，人的心态要做一个调整就是重大战略克服原来的毛病制定一个追求行业平均利润之上高一点的目标。创业家一般人的性格比较激情比较冲动，喜欢比较爽一点的事情，但是做管理战略需要一步一个脚印扎扎实实。一边是火焰一边是冰块，创业家要有火一样的热情但是又要有冰一样的冷静，在一个成功的企业家身上能体现。要么真有这样的性格，要么在企业长期发展过程当中不要配同样性格的人。
张树新：我听戴先生介绍是由于过去的公司目标决定他追求超额利润，他的战略是为超额利润目标服务的，这样的投资公司转型是重新投资的过程。我们依据什么来制定战略，我们把这个问题放到一会儿我们来讨论。假定一些企业家在既定战略情况下执行性关系问题，我们请董文标行长。
董文标：民生银行以中国管理为主的跨国大型商业银行、金融机构，有一个长期的战略目标，同时还有实时的目标。这个目标定了以后一开始就出现很多问题，比如业务发展目标上就出现很严重的一个问题，当时制定业务发展目标是为小企业和民营企业服务，这个目标一开始就搞错了，搞了几年以后搞出很多不良资产，最高搞到20％左右。这个目标出现了失误，我当行长以后做的最大的变动就是偷梁换柱，把董事会的目标改变了，绝不再为小企业小民营企业服务。我体会来说用最简单的判断、最愚蠢的判断是最好的企业，民生银行是民营资本为主的银行，赔不起，不像国有银行可以剥离不良资产，我们剥离不了。董事会对外宣传讲一定是为中小企业、民营企业服务，挂羊头卖狗肉，服务像首汽、北旅、北控，资金量大。郭广昌与艾宝俊相比，我支持艾宝俊的企业，宝钢是一个好企业，这个很简单。我得出一个结论，开始我们业务实施目标出现问题，造成20％的不良资产。我经过两到三年的调整，我们现在资产质量只有1.19％不良资产，发展目标确定以后，整个执行或者实施过程当中要根据你不同的情况、不同的状态结合自己企业的实际情况调整实施目标，这样你这个企业就能加快发展，才能更好发展。如果盲目去搞这些东西，本身就是一个本事很小的银行，还瞎折腾什么，自己活着都难受，为了一个小企业服务，根本不可能。我绝对不是不为民营企业小企业服务，民生银行实力增强以后，分期分类对民营企业进行支持，用各种方法支持小企业。在世界上像小企业、民营企业的发展绝不是商业银行的人能做的，是资本市场基金，银行想把小企业搞好，没有哪几个国家商业银行搞好小企业的案例。原来我们业务发展战略目标制定上出现严重失误，经过挂羊头卖狗肉调整之后，现在得到很好的发展。民生银行在资产质量我们覆盖率达到138％，今年我们加速达到158％，是亚洲最好的。
张树新：董行长把民生银行的创建目标和最后的发展目标分开了，如果没有当初为中小企业服务业可能根本生不出民生银行。当民生银行已经生下来了，我们制定战略时要尊重行业规律，商业银行是为企业服务的。在你这样既定的战略下，我们还是希望讲讲执行过程中出现的一些经验、教训，也许可能在之前没有跟各位嘉宾沟通，希望大家讲的故事生动。请下一位嘉宾王志东先生。
王志东：谢谢在座的各位，也特别要感谢张树新。我感谢她有两个理由，她知道我是沾了互联网的便宜，张树新很早就开始做互联网，张树新播的种我栽的花，别人去结的果。这是第一个要感谢她的原因。01年我离开新浪的时候，张树新是第一个向我表示祝贺的，所有人都叫我节哀顺便的时候，只有她说我恭喜你，你终于可以下台了。我离开的话，表明我过去的事情可以有一个句号，终于卸下包袱，有机会干另一件你真正喜欢干的事情。01年7月份的时候我创办了现在点击科技公司的背景。创办点击科技对来讲，我是非常难得的一种机会，能够放下所有的包袱重新去创办一个公司，机会难得。就跟你拿到一张很好的白纸一样，第一笔怎么画对我来说非常谨慎。接下来回到我们所说的战略和执行，当时整个公司的创办我花了差不多三个月的时间，01年7、8、9三个月把自己关在北京友谊宾馆，当时就两个人，成立公司拿了50万块钱。这三个月基本是战略制定的过程，花了整整三个月。这个战略制定包涵很多方面，首先做什么，怎么做，对人的计划、资本的计划，包括技术的可行性、商务的可行性等等很多方面，基本是靠三个月的时间要形成各种各样的标准。三个月结束之后我们从9月底10月初搬出友谊宾馆，可以说到了战略执行阶段，一执行到现在。从现在回过头来看，基本上我们现在走的三年多的路跟原来在友谊宾馆定的策略方向是基本相符的。整个点击科技应该说是很好的实践，怎么进行战略和执行的演变。我上次演讲别人问我一句话，你认为作为企业家或者创业者来讲，这种事先有战略制定或者叫创业规划，有规划和没规划的哪个更容易成功。当时我得出结果应该是没有规划的成功可能性更大一点，其实战略是非常复杂的问题，而且很多的企业尤其是一次创业的时候往往根本不知道什么叫战略，大家可能有激情可能有某种技术或者有某种市场的灵感度感觉、关系、班子等等，因为任何一种原因我们成立一个公司。公司成立之后一开始可能有一阶段发展非常顺利，顺利到自己根本不想战略问题。跟着可能会陷入危机，那就涉及到生存问题，考虑生存的时候也没有心思考虑战略。整个公司现在我们研究战略和执行，任何公司的发展根本都是一个战略和执行的问题，更多公司在成功执行的时候并没有严格和规范的所谓什么叫战略什么叫执行。我可以用简单的话来总结我对话题的思考，战略和执行我们可以用四个字来代表“三心二意”。三心：信心，一个企业必须有自己企业的理想，一个公司办来是为了挣钱，这个公司是做不长久的，这个公司的理念、公司的信念、公司的理想非常重要。用心，其实作为一个企业来讲，成功的企业不是靠科班出身出来的，MBA课堂出不了企业家，都是企业家去参加MBA课堂讨论。在这个问题上很多企业要有自己的信心，你要用心去考虑，其实一个企业发展每个企业都不一样。我在做四通利方的时候，当时融资前后我研究过这个问题，一个企业如何做战略做执行，当时我看过很多公司的故事，比如像微软、IBM、惠普、苹果，结果我发现看得越多越糊涂，每个公司的管理风格、战略、管理原则等等都不一样，尤其中国的企业很多企业非常成功，成功就是理由。很多企业家应该很用心研究你这个企业，研究怎么样能够真正做好，有些理论只能做参考。细心，其实很多企业管理尤其执行面的时候，很多都是非常基础的。我们出现的问题或者成功都是在看似简单的问题上面。很多人讲到沟通的问题和团队的问题，其实就很简单的两个团队和沟通，仔细去研究下去你会发现有很多很多在这方面做得好，我们也缺乏必要的工具。
大家知道做企业归根到底是一门生意，一定要全心全意用方法去做。第二个应该有一种诚意，不管对你的客户对投资人对员工对自己，我觉得都应该有一种诚意来认认真真把你的企业做好。企业战略和执行的问题可以归结为三心二意。谢谢。
张树新：下位请出赵长甲先生，请赵先生介绍一下您的企业，介绍一下您的企业制定战略的过程和执行过程中的见解。
赵长甲：今天的话题很大，企业战略是一个大的话题，这么大一个话题不能够用五分钟讲。每一个企业有每一个企业的情况，大家从事不同的行业，所处的阶段也不同，每个企业的性质、学识、周围存在环境不一样也不能一概而论。我做企业11年对企业发展战略的认识，企业是一个生命体，是一个经济组织，既然是一个生命体它有规律可循。我们制定企业战略应该本着企业的本质要求和企业自有的规律来制定企业的发展战略。我个人认为一个企业总的发展战略特别是对于一个创业者来讲，我想归结为四句话，一个是开心、顺心、价值最大，健康运作、长远存在。具体来讲，每一个企业所处的阶段不同，各自所制定的基本战略也有所不同。比如一个企业在初创阶段应该多一点胆量，少一点谨慎，多一点实干，少一点求全。初创阶段尽量壮大自己这是主要战略思想，当企业进入到一个发展阶段时期，总的应该是发展莫忘健康，一个企业五年或者八年以上，这个时期应该积极地整合各种优势资源，确定主业，使企业价值最大化。企业进入发展期，在发展的时期应该处于健康，在过程当中制定战略时特别过程当中要敢于放弃一些机会。很多东西想得很好无法执行，必须让企业的负责人防止内讧。我们的企业到一定的规模时期应该学会常防，避免一些外部的干扰，这样一些好的战略才能得以实施。在企业发展过程这个阶段，发展莫忘健康，这是我的认识。另外还有特别重要的，制定企业战略的时期除了内部因素之外还要特别注意外部因素，比如说国家的政策走向，民众的文化背景，包括以企业为载体的政府开明度，这些都是直接影响企业的战略。制定企业战略时期包括执行时期要多看一些方向，选好才办，顺应民意。我们只有这样，综合各种因素制定的企业战略才是最有效的企业战略。
张树新：希望各位嘉宾还是能够回到我一开始提的逻辑，我们尽量用实例讲解。尽管制定战略的过程当中充满了哲学思考，这些哲学思考提炼了非常多高纯度的东西，我们昨天晚上听了很多，我们还是希望各位企业家把实际制定战略过程中的细节考虑给大家讲一下，下面请亚商集团的陈琦伟先生。
陈琦伟：我跟在座的各位企业家相比较稍微有一点另类，熟悉我的朋友都知道我是两栖人物，又在管理学院兼教授，现在在做博士生教师，我又是亚商公司董事长。张维迎和我是老朋友，看到我觉得我现在是经商。学校里面的学生看到我认为我是老板，我到企业界别人都称呼我教授。我公司的同事比较困惑，不知道该怎么称呼我。亚商是做企业咨询的公司，现在成了一个集团，除了咨询之外还做财务性投资。我一直没有放弃教授身份，亚商做到这么大我该不该下海，我还没想清楚，可能再想几年。亚商做到这种程度是一个详细的规划还是发展过程的结果？今天讲企业战略这个主题非常有用，亚商和企业咨询的关系在过去十几年当中一直观察，帮助中国的上市公司做重组，观察那么多的企业，也观察我们自身。我确实有一个确切的体会，包括今天谈战略恕我直言，今天谈的战略层面还是有点把企业战略作为高雅的点缀或者成功以后的一种包装。这里面有一个根本性的困惑，企业战略到底是远大的目标，一些教授提出来，我们很多企业都相信，我是企业家了就要有远大目标。当初的时候可能我们没有那么远大的目标，我自己做亚商，熟悉我的朋友都知道，过去十年当中七八年我没有远大目标。我给学生讲课，做企业战略要有目标，这两年我越来越困惑。我的结论是什么？所谓企业战略如果我们真正要看得见摸得着，实际是讲企业用什么样最有效的方式组合资源来实现自己的盈利，这才是企业的战略，不然我给我这个企业定义，我这个企业发展到多大，销售额要多少多少，这些到执行的过程当中会带来一个问题，为什么中国企业的执行能力这么差。定远大目标并不难，难的是远大目标能够做到哪儿，为什么做不到它。经过亚商这几天的经历，我越来越体会到一个企业的战略本身我刚才讲到是一种盈利的方式，最有效的符合企业自身实际最有效的盈利方式。这个方式再确切一点解释，我想提出一个明确观点，这也是亚商人的共同结论，做一个企业实际上应该把这个企业做成一栋别人也可以住的房子。我们每年要接触上百个中国企业家，但是我深深感到我们中国企业是一个企业一个样，每个企业的样子都跟领头人是一样的，一旦换了一个领头人这个企业就不再是以前那个样子。中国企业20多年发展，在世界上受到国际尊敬的企业几乎是没有，我们有进入五百强的，都是中字头的，占有中国的垄断资源。真正做到国外同行尊敬的企业基本没有，原因是什么？我看到外籍的朋友参与我们的会议，我们中国顶级企业家的峰会，如果国际顶级商会的人士在这里他们有没有兴趣听？我们谈的语言，我们谈的问题总体来说跟他们目前讨论的不在一个水平上。我们更多讨论是怎么样少犯错误，国际企业来讲这些问题不是问题，他们讨论科技创新、科技趋势，这方面讨论更多疑点。我深深感到一个企业的战略执行能力，如果能够把一个企业做成一栋房子，不光你自己住在里面很舒服，你如果不住在这里面，别人也能够舒舒服服住进来，这样才是好的战略执行能力。好的战略执行能力跟个人密切结合起来，不一定见得这个企业是老企业。你搬走了以后这个房子别人没能住。我们中国不注重制度化，注重个性，注重想象力，注重自己的权利或者是这种东西的满足欲望，每个企业如果换了一个主要领导人，这个企业几乎就要从头来，这是非常大的资源浪费。中国经济继续保持增长势头，不是因为市场，不是因为政府的经济政策，而是因为我们中国企业整体来说素质比较差比较低，如果中国企业的素质能够提升，效率能够提升，资源浪费能够减少，尽快释放出来还能够支持中国经济至少高速增长五年以上。
张树新：陈先生把战略广义化，战略是一个企业自身的资源和盈利方式，其实投机战略也是战略，选择做项目型的房地产公司也是战略，在大环境不确定下的战略选择。做成踏踏实实的房地产公司标准化才叫有战略，机会战略也是战略，我们也可以有不同意的观点。陈总讲到战略的可持续性要破除个性化，才能让公司本身的战略可持续。中国企业是否到了制定稳定战略的时候，环境还没有相对稳定的时候。刘晓光、董文标是一类型的企业，他们几乎是在相对巨大的资源平台上建立了一个行业特征相对明显，在这个基础上有相对既定的战略，我们确定银行业，这就和我们无方向性的创业战略看来是有本质差别。请董行长给我们讲一下，你在接手资源，基于资源平台怎么制定可执行的战略。还有第二类王志东，做过很多不同的企业，从程序员做到公司的总经理，从四通利方到新浪，再创业，什么基础上支持他制定公司战略和目标，这是创业型企业重要的特点。戴志康转型有什么真知灼见可以奉献给我们。
刘晓光：一个企业不管你再破再难再苦再穷，当你发展过程当中肯定有一个战略目标，如果没有那就不可能成为一个健康的企业。最大的企业60亿资产，最小企业1个资产，我们有122个企业，如果我们没有清晰的战略目标开始盘活它，开始重组它，开始重新战略定位，我不可能发展到今天。正是有一个清晰的定位才一步步发展起来。我们分析来分析去有三个观念，我的人力资源水平困难，中国公司输都输在执行战略过程当中首席的各种各样的人员。第二个要考虑公司掌握的资源，我们对基础设施有很多熟的资源，十年发展过程当中我们发现不愁生意，永远有新的资源，我愁的是这个人，执行战略的人这是第二个。哪些方面的技术水平能够适应你的，不适应的也别做。我们在香港做四个上市公司，然后做各种各样的金融资本市场运作，每一件事情都非常成功，只有南方失败。深圳市政府控制了整个董事长，我们董事进去天天打仗，没有办法开董事会，最后完全那个人控制，最后给的审计报告也是假的，这是中国法律环境的问题。制定战略要依靠自己的人力资源能力和条件，另外要依靠自己掌握资源的能力和条件。在实施战略过程当中有没有达到，要不然你定的战略也是废的。恩
陈琦伟：我倒觉得晓光讲的内容和我理解是完全一致的，他们占了国际银行为先导的行业，根据自身的资源条件，而且他也知道做到这一点还不行，这样他要找人。占领不是一种空的远大的目标，而是切合实际的模式。
张树新：战略不是一套MBA写的很多理论，而是实践过程当中不断根据实际修改整理的，实际是你企业的生存方式，这个方式就是结合自己的能力、资源、人才资源，方方面面的因素制定切合实际可操作的一整套的公司发展系统。董行长接手民生银行正行长转变战略您是基于什么建立这样一个战略执行系统？
董文标：搞企业首先要弄清楚自身的状况，无论哪个企业家如果不能把自己的问题搞清楚就去整事，一整就出问题。这是第一个。第二个，同业。别人搞房地产，你要弄清同业的问题，尤其城市同业之间是什么样的状况。民生银行大体上考虑三个阶段，第一个阶段九年时间，当时我提出来我做行长其中的五年我做行长，我提出来在控制住风险的前提下超常规发展。董事会吵架，赚钱比较容易，分钱难，那时候效益差分钱少，每年董事会吵架，原来经营班子最怕开董事会，开董事会就是上一次弦，这些老板们说话非常难听，没有赚来钱，你什么理由都没有。控制住风险超常规发展，最愚蠢的判断就是最优秀的企业，这是最要命的。第二，加大银行积累，通过加速积累为银行将来办出你的特点办出你的特色，建立财政支持。社会上有很多说法，银行要慎重经营，达不成共识企业就垮了，咬住牙超常规发展。第一个阶段要解决温饱问题，超常规发展。第二利用民营企业强有力的体制，经营决策方面还是很不错的，民生银行利用九年时间走过其他股份制银行15年到20年的路程。去年我们进入调整提升阶段，调整提升阶段三大目标，第一大目标叫做机构重组和业务流程再造。第二个目标数字化管理，打造高技术平台。有六家IT公司，两百多号人，搞了三年，我不当行长绝不是一千亿一万亿银行资产，而是这一套技术平台。银行没有数字化管理，内控，办什么特色纯属胡闹。我们的核心系统现在交给IT公司做，我们参照花期银行和汇丰银行。第三大目标，团队提升，董事会必须强制执行，我花了半年时间找一群人研究，这批人怎么分类，制定什么样的培训教材，弄到哪儿去。我们这些人在国内第一个月学，第二个月又回来，搞市场经济得到国外去感受感受，感觉感觉。这三大目标非常明确，不同的时期调整其三大目标，现在都在实施。八个大的技术平台，另外项目的人才培训，今年下半年我们在新加坡、香港、美国、英国都搞起来了，并且培训规划是我们自己的。我们听取了国际咨询公司的意见，讨论半年，用两年时间把知识更新搞完。这块搞定以后，在中国金融市场我可以参与竞争，至少我是一个合格的竞争者。我完成这个阶段的超常规发展和前一阶段的超常规发展是两码事，如果不用我的这套东西它是愚蠢。
张树新：生存期和发展期不同的战略制定和目标过程，生存期当有了银行牌照，当有了民营股东不等于会做成一家银行。超常规发展，主要的优势体制优势是最大的优势，决策很短，尽快速度在存量中挖一块，让民生银行生长，它的战略就是活下来，变成可以跟别的银行比较的银行。数字化到具有真正可以相比的国际金融能力，变成第二阶段发展过程中的一些战略和战略执行。我们可以清晰看到这两段过程，最后作为一个创业企业，当时基于什么来确定做这样一家公司，而这家公司用什么样的战略保证这样的目标能达到？
王志东：我参加过很多论坛，尤其去年跟很多民营企业家都谈过，我发现大家说到战略问题上有几个误区或者说有几个不明确的地方。什么叫战略，很多人把战略、目标等等混在一起。我觉得很简单一个概念，比如说共产党得天下，什么叫他的使命，解放全人类，解放全中国，推翻三座大山，这是他的使命。这是我力图要达到的一种境界，什么叫战略？我要在现在的情况下如何达到或者最容易最有把握去获得成功或达到我的目标的方法。农村包围城市这是一种方法，建立统一战线这也是战略，所谓执行就是一个个战术，每一个仗怎么打，怎么用兵等等，这是所谓的执行。在这三个层次里面我觉得很重要一点，如果你定出的是一个不可执行的战略，这个战略肯定是一个失败的战略。如果你没有一个有效的战略做支持的话，你这个目标也是不可实现的目标。我们经常谈论的时候，或者说有很多企业已经有了一个目标，然后执行不好说执行不好，其实执行不好的时候往往根源出在你的战略上，是你战略错误。有些管理层做不好是董事会的错，董事会定战略定错了，这是一个完全互动的过程，这是我的观点。我在01年创办点击科技的时候跟其它董行长还有很多在座企业很不一样，一般来讲已经有了企业，资源等等已经成熟，更重要的是一上来其实操作空间比较有限，就在框框里面怎么做到最好，利润最高，比竞争对手撑得时间最长，比较有框框。当时01年办点击科技的时候，我几乎什么框框都没有，好的一面说没有包袱，坏的一面无从做起。我们首先要定一个使命，你做什么样的东西让你兴奋，你特别想做。完了是愿景，做成什么样的东西，希望五年以后七年以后是什么样，首先确定这个。然后再一步步是否有足够好的战略去支持我的目标，然后我的战略是不是能够真正可执行。当时简单地总结我们提出了“顶天立地 以人为本”战略思考的方法。所谓顶天，IT业尤其是现在的IT业竞争彻底全球化，过去可能我们还有一种文化、语言、中文、政策等等这些因素做壁垒，现在已经基本没有了。你现在要做一个IT企业的话，你首先面临的是一个国际性的竞争，这样你就必须做一种方向业务等等紧跟潮流。瀛海威当时做的时候跟随潮流，做网络信息高速公路，我当时作为一个外人来看的话，当时有一个没跟潮流的地方，很可能就是你们所以失败的地方，你没有走公开协议。我要了解业内的方向，技术的方向，要知道怎么走的话，我知道最后走到那边，英特尔、IBM可能开一个大跑车过程大的汽车在高速公路上奔驰，我这个摩托车走同样的路我知道他走到什么目的，我就可以抄近道走山路过去。目标方向要想清楚，顶天要顺应潮流要高瞻远瞩，要面向世界面向未来。立地，你做完以后一定要有市场，我们不是做研究，而是做企业，这是生意要赚钱的，我要了解这个市场是否真正接受它，这个市场基础是不是成熟了，如果说现在还不太成熟的时候，你有没有办法让它变得成熟。我们要非常务实现实可执行的方向。
什么叫以人为本？世界上挣钱的生意很多，但是哪一个适合你变得非常重要。所谓以人为本，我要考虑我选择的方向是不是我喜欢的，我不喜欢没有激情做起来很痛苦。我喜欢的话是不是我能力所能达到，我是不是有这样一种资源，有这样一种经验。在做这个事情的时候，是不是我做会比别人做更好，是不是把我的经验我的积累我外面所有的资源、人脉关系、品牌资源都能够被调动起来。如果这些分析觉得你能打一个满分，这就证明你的方向是对的。我要确定方向的时候，其实要把相关的战略、相关的执行计划一系列都要来回反复论证，最后才有可能定出一个真正成功的战略计划书。
我为什么定义做协同软件，协同软件网络通讯三种技术的结合，我大学的时候学的通讯，毕业之后搞软件，新浪开始做网络。做互联网管理软件，是管理和软件的结合，93、94年以前做技术，94年以后做管理，我的经验都起来了。另外网络、软件、通讯结合，或者计算和通讯融合这个绝对是潮流，IBM、微软、思科都是这么看的，可以看出来趋势。包括我们做产品，做产品比较适合我，我一直是做平台的，不管做中文平台还是新浪网，都是平台的模式、产品的模式来做。这个比较适合我，而且做平台需要强力的资本支持。做产品尤其做IT产品高投入、上规模之后到达一个规模临界点之前是赔钱的，如果超过某一个规模的话，马上就能变成暴利。这样一种模式必须有一个强有力的资本背景支持，这些一分析正好是我所有的优势。有了这些优势我们去证明这个计划是基本可行的，再往下细节看的话，你的人员计划，包括品牌计划，什么时候开发布会等等，一系列具体的战术方案就自然而然能够做下去。所谓定战略就跟当司机一样，现在的车也好，船也好，都不像飞机，飞机还有一个自动驾驶模式，现在我们的公司基本没有子对驾驶。你当司机最重要的是随时把控你的方向盘，不管什么战略什么执行都一定要随着调整随时做判断。刚才我所说的战略规划这一个过程，公司要随时有可能重新做，比如每年要做一次，或者每三个月做一次调整，随时调整才能保证你的企业持续发展，不会放过你身边出现的任何新的机会。
张树新：我们还有十分钟左右的互动时间。潘石屹先生点名向董文标提问。
潘石屹：董行长刚才谈战略，只给好企业贷款，我是很赞同的。可是我去年跟民生银行打交道碰到一个问题，我们的按揭贷款资料报上去他们定了一个规定，超过一平方米一万两千块钱就不贷了。
董文标：去年宏观调控我们也是一家商业银行，今年年初刘明康召开董事长和行长工作会议，在会议上他对股份制商业银行评价有两句话，股份制商业银行去年不仅在整个社会金融份额中取得长足的进展，同时对支持政府的宏观调控也做出了很大的贡献。去年政府提出来高档公寓、高档别墅有这样一些政策方面的限制。我们是支持政府的宏观调控。
提问：您在做行长的时候制定一部分超常规战略的时候会不会和董事会发生一些争执和冲突，如何处理的？
董文标：超常规发展产生冲突是非常正常的，民生银行有这么好的社会环境，同时有优势，董事会在这一点上是全力支持的。我为什么当时要考虑超常规发展，这么好的市场环境，我们有这个牌子完全可以实现这个目标。战略制定的可执行程度向董事会成员沟通，获得董事会成员的支持。
提问：去年七月证监会提出首创A股，您准备其它的融资方式做替代吗？
刘晓光：去年七月份首创置业30万上市计划没有批准，我们选择的审计机构普华永道肯定是合规的，我们准备在H股上增发。
提问：刚才王志东先生讲企业在某些时期往往没有战略比有战略的更容易成功，为什么？
王志东：创业规划有备而来的和因为某种机会，说的清楚和说不清楚的人来比，往往说不清楚的人更容易成功。一大部分的企业是一次创业，一次创业的时候大家基本是属于骑着驴找马的很多，刚开始创业的人不懂理论，懂理论的人很难创业，不太懂理论。在座很多都是当CEO很成功之后就到张维迎那里镀镀金要个MBA，才懂N个道理。很多企业一次创业的时候根本说不清楚什么理论，但是不等于他没有做战略思考。他的思考是没法用很规范的学术界语言给你包装出来。点击科技做的时候，这样的创业规划二次创业的时候会比较多，我有过很多经验，也进行反思过，我用这些套路再来重新做一遍。这种机会很少，做得很成功的人不需要二次创业，做得失败的人有些不想再去创业了。战略不是不重要，能包装出来的战略和没有被包装出来的战略，可能没被包装出来的战略更容易成功。
张树新：很重要一点和过去20年中国企业的成长环境有关，更多是由于机会，我们获得某些机会做起了生意，生意转变成一个企业和持续增长的企业是两件事情。还有重要的一点，我们大量今天描述的企业战略是企业成功之后重新倒推回来的，当初那样选择是正确的，也许当初那样选择也是正确的，但是无从佐证。战略问题越来越重要，中国企业也到了按照理性规划来制定战略的时候，我们现在来谈战略而不是20年前。20年前谈哪儿有机会我们下深圳去海南，时间有限我们给两位提问。
提问：所有的企业大体分为四类，民营企业一个亿的大刀长矛，还有几个亿甚至几十个亿的资产叫做洋枪洋炮，还有我们国家的华为、联想、海尔，营业额、资本已经在几百亿上千亿以上，这类可以看成是飞机大炮。还有一类可以看作是思科、微软、GE这样的企业，可以看成是导弹卫星。这几类企业之间不能打仗，因为不在一个平台上，根本不存在打的可能性。第二个观察，低一级别的企业看上一级的企业看不清。我们怎么从低一级的企业到上一级的企业。
董文标：不能一锅煮，民生银行这样规范化的公司要包装，包装是必要的，为什么要穿名牌，包装以后就漂亮，大家看了以后就能接受很舒服。我觉得不要一锅煮，小的企业比如一亿以下的企业怎么去升级，一定要弄清自身的状况，同时要学会研究你的同行。一个是弄清自身状况，如果自身状况弄不清楚去瞎整，一整就整死了，这是没有什么可讨论的。同业当中要研究，同业当中这些企业大量的群体，生死簿里面都有，有些要跳楼，有的要发展，你要加大研究它的规律。民生银行我当行长的时候，每个季度后来加快频率，每个月召开一次分行长会议，研究自己研究同业。我一看老马搞了新东西，我去吸纳它，怎么比它做得更好。我一看我们同业当中有哪些进展，这些东西不是我一个人干的，也不是行长班子来决定的，而是我们的分行行长一块儿研究。研究对方，研究自己，这是你立于不败之地的关键，这一点好好考虑考虑，不要盲目性安排。我们很多企业家尤其小企业为什么会出现问题，总是想一下子搞成李嘉诚，也有很多客观原因导致搞不成李嘉诚，这样出现很多问题。升级、上岗核心是把自己弄清楚，最好的老师是周围这些群体，你的同业，要把周围的老师弄清楚。
提问：我来自广东东莞，我叫陈健康。我比较赞成王志东先生的论点，一个很大的企业有很多资金要谈战略，如果小企业首先要解决有饭吃要生存，开始定战略可以，但是定了战略撑不下去，工人工资发不出去马上要转型。你觉得战略很好实行不下去，没有资金支持，没有靠山。我比较赞成王志东先生的意见。
王志东：我补充两点，我刚才所说所有的话用一句话可以概括，道可道非常道。第二个观点，战略其实是一个普遍可用的东西，我的生存之道也是需要有战略思考的，战略思考这个必须要有，至于你的战略思考是否可以道得出来是另外一回事。
张树新：非常高兴与六位企业家分享了他们关于战略的思考和真知灼见，我们希望大家能够继续参与我们下一场论坛，谢谢。
（ 责任编辑：铭心 ）
