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2005年2月22日-24日，中国企业家论坛第五届年会在滑雪胜地亚布力召开。此次年会不仅仅是一次论坛，更是中国企业家的一种生活方式。年会汇聚了中国最活跃商界领袖，针对业界最新潮流的观点进行深入探讨，是商界精英和思想领袖交流的平台。搜狐财经频道对论坛提供全程独家直播报道。以下是搜狐财经从亚布力发回的报道。
主持人：今天的闭幕之前我们要有一场非常精彩的闭幕精彩论坛，请出光辉国际发布中国企业CEO领袖力报告。
程原：很高兴代表光辉国际和北大光华管理学院发布一个中国企业CEO领袖力报告，中国入世之后中国企业国际化的速度加快，通过战略性的购并。另外中国对跨国公司总部的重要性日益加强，上海已经成为65家跨国公司亚太区的总部，在中国的北京也将建中国区总部和亚太区总部。由于普遍化我们看到中国企业面临更加强烈的国际竞争，TCL的李东升曾经说过，在新一轮的竞争中行业将按照全球竞争力的标准重新洗牌，只有最优秀的企业才能在未来的竞争中生存。假如说一个强大的国家需要一个强大的经济来支撑，那么强大的经济肯定是需要强大的企业来支撑，强大的企业需要强大的企业领导人来支撑。我们今天讲三个问题，中国企业领导人的领导风格该如何评价，中国企业领导人的风格和国际同行相比区别在什么地方，假如有区别如何改进。讲到领导力是一个非常复杂的问题，领导力的行为模式其实可以归纳为决策的模式，决策模式本身概括为两个方面，第一个方面是所谓分析信息，第二个方面是获取方案。在这个意义上来说，我们基本可以分为几大类，信息的使用很多人做决策的时候对信息需强量不一样，有人短时间内需要少量信息可以作出决策，有人需要大量信息认真研究仔细推理才能得到他认为最佳的方案。得到这个方案肯定是最优化的，前者叫信息使用的满足者，后者叫做信息使用的最大化者。
决策的第二方面是关于方案的关注点，有些人在得出一个方案的时候是单一的论点，拿投资为例，如果单一关注点的投资者把鸡蛋放在一个篮子里面，要么大赚要么大亏。但是多重关注点的投资者可能去储蓄买保险，或者买基金，投资股票市场等等。还有一个有意思的现象，如果这两者构成一个决策的行为风格的话，那么大家可以问问自己，我们做决策的时候，行为方面我们可能会有双重性，我们在人前可能是使用的方法，没有人的情况下可能使用另外一种方式。前者叫做角色风格，后者叫做本色风格。当领导者被人注意，以自身认为应该表现的方式去领导即在团队氛围内表现出来的领导风格，这种风格叫做角色风格。当领导人没有被人注意，没有有意表现自己，这种时候表现的风格往往是通过面试难以达到，除非特别高超的面试者可见一斑，跟家人朋友在一起，或者同事工作了很久以后不用再去表现的时候，这是本色风格。
人群分成四大类，红色的角色风格叫做任务行动型，需要很少的信息，得到的答案只有一个，非常快捷，他们在团队当中的表现领导方式是什么样的。他的领导方式非常简洁沟通方式极其清楚，任务导向十分严重，激励团队的时候非常简单，做得好我给你比较大的奖金，做不好请你自动出门。
黄色叫做社交灵活型，这种行为方式是运用信息量很少，但是会得到许多方案，他们不希望只有一个方案，希望能够在提供方案中不停地选择，提供自由和灵便，这种领导非常开放，比较正直，外向富有幽默感。
绿色叫做智慧综合型，特别喜欢逻辑推理，需要大量的信息才能做出决定，做出决定肯定是他认为世界上唯一的最佳的选择。在团队范围内他们表现出来非常严肃可支配性，而且逻辑性很强。这种人穿衣服很有特点，他们会穿变化很少，但是每穿一件都是非常好的名牌。
蓝色参与创造型，对信息的需求量很大，但是不同于前者，他所获得的方案只有一个是多重的，他们和人在一起表现出非常轻松，是倾听型的，非常愿意探索，总是不停在问的B和C相比有什么好处，会无穷无尽问下去，好像世界上所有的时间都是他们，但是他们有一个优点特别民主，让所有人介入到民主当中去。
对于世界上成功的企业这些领导人方式他们是属于哪一类，或者说在哪一类当中可以看到更多世界成功的世界领导人。光辉国际在1969年成立到现在35年，在世界上积累了巨大的人才库，这个人才库到现在为止包括两百万以上的世界领导人，也是迄今为止最大最完整的企业领导人才库，我们对其中的50万人进行了测评，运用了这个模型。50万人当中我们选取了20％最成功的人士，分成五个等级，从主管到经理到总监、副总裁和CEO，让他们做这个测评。在主管的时候他所做的事情非常任务导向型的，非常直接清楚而且是智慧型的，我们把这种人叫做任务导向专家型的领导。西方的企业成功的CEO所具有的领导方式，当你从企业低级别向高级别走的时候，最大的变化是任务导向由高向低发展，但是社交和参与形式由低向高发展。当你做到CEO在团队面前你变得非常社交型、参与型，非常轻松幽默介入其他人，而且可以改变自己。这是西方企业当中的变化，那么到了第二个方面看到本色变化的时候，也基本上可以印证社交式的管理。CEO在团队面前表现得非常社交型参与型，西方CEO智慧型是最高的，他们需要很多信息进行分析，得到一个关于企业远景的规划，接着他要制定一个步骤，通过步骤激励自己的团队，让自己的团队通过迅捷的行动把远景变为现实。中国企业从去年11月份、12月份跟张维迎、张志学教授合作，我们在中国搜集了106名企业CEO样板，可以从数字上大体可以看到这些企业的领导人以男性为主，总裁CEO人数占到百分之六七十，70％来自于国营和民营企业，这是一个以中国企业为主的样本。平均工作年龄37岁，工作年龄六年，教育程度很高，86％的人在大学或者大学以上。
中国企业领导人和北美的风格有什么区别，北美企业领导人在团队面前角色风格更接近社交型和参与型，中国企业CEO区别很大，我们把中国企业CEO男女划分出来，他们的任务导向型很高，智慧型很高。主管是任务导向智慧型专家型领导，我们想看到中国企业领导人的风格非常接近于这类。不是在团队范围内和情况下中国企业领导人和西方企业领导人几乎一样，唯一的区别就是创造力这方面稍微低一点。我们可能得到一个结论，中国企业领导人只有在团队面前，当他意识到这是一个领导人的时候，当他明确意识到领导的时候，才表现出专家型、智慧型的领导。是不是中西文化的区别？假如我们能找到这样一种数据，能够找到一组跟中国传统文化非常相似的国家，我们也能看一看他们企业领导人在团队面前是怎么样领导的时候，如果证明是相同的，可能解释这种区别。带着这个问题我们又离开了西方来到了亚洲的四小龙，下面我们展示亚洲四小龙国家领导人的方式。新加坡、香港、台湾、韩国，从文化上四小龙文化跟中国文化十分接近，四小龙国家平均领导风格跟北美国家平均领导风格非常相似，他们都是非常轻松、开放、倾听、介入别人在决策过程当中，中西文化解释不了这种区别。我们想看看四小龙的企业领导人是怎么成长的，是不是也有一个从主管到企业CEO中途经过总理、总监在自己管理风格上也发生了一些西方的变化呢？我们发现透交式的规律又出现了，当你从主管变成经理的时候，任务导向由高向低走，社交型、参与型由低向高走。这样的数据我们在中国企业领导人身上没有找到。
我们这次联合调查当中发现以下的几个内容，中西企业领导人在本色风格方面表现出相当的一致，然而在角色风格上表现出巨大的差异。我们调查中的中国领导人比较强的任务导向型和智慧型，在团队当中他们表现出这样一些行为，逻辑、准确、严肃、富有远见卓识，然而他们喜欢自上而下，过于控制和微观管理。加之高效的任务导向，行动往往过于果敢，缺少对别人的同情和理解，难于听取别人的意见。当企业发展到一定阶段的时候，如果还延续这样的领导方式，可能会成为企业持续发展的障碍。相比西方社会四小龙在文化上更接近中国，但是他们的商业文化却和西方十分相似，也就是说企业领导人的风格类似北美、西欧，与中国企业的领导人在领导风格上发现巨大的差异，所以我们认为中西文化的差异难以解释我们发现的中西在领导风格上的差异。什么导致这种差异？目前我们认为在现阶段中国企业领导人领导的风格它的形成可能取决于中国商业文化的不成熟，还有中国企业发展的阶段性。如果简单概括的话，可以说是机会驱动下的个人英雄主义和家长式的管理。
领导风格其实是一种行为，行为是通过学习获得的习惯，我们认为领导的风格也是通过学习可以改变的。我们刚才列举了不同的领导风格，应该说没有一种领导风格比另外一种领导风格更优秀更高更好更正确，其实最好的领导风格是最适合的领导风格。在现阶段当中国的企业规模从小到大，结构从简到繁，地域发展从国内走到国外的时候，可能企业自身的发展已经在呼唤一种新的领导风格的产生和出现。我们今天的讨论正好是探讨中国企业领导人，可能这些发现包括目前中国企业在进一步发展国际化的进程当中发现管理人才、管理风格等等的问题，可能是中国企业家完成自身成长必经的挑战。
谢谢大家。
提问：比较中西企业家的决策力实际再往根上追，中国商业文明和西方商业文明本身的冲突，我概括成八个字，中国的商业文化其实是藏而不露，而西方的商业文化是透而不明。深藏若虚，君子慎择若愚。国外讲的透明一开始很透，越看越看不明白，这就是现代企业经营当中的诀窍。藏而不露和透而不明是不是构成你们证明这些东西的基础？
张志学：报告结果来看，我们说正是中国藏而不露，我们所讲的物本质上是一个人治的社会，如果没有规范，人与人之间交往没有规范，你们可以看到代表的企业最高身份的领导不得不出马，就像我们现在博士生找工作一样，如果我们的博士生不是由我们出面和对方单位的领导系主任、院长打电话的话，一般人家是按照西方的程序是没有用的。中国的CEO为什么那么苦？他们必须要出面，不出面别人不会理他的。尽管做到CEO这个地步，仍然是像救火队长一样，永远出现在一线。
郑家勤：人才从中国到美国到台湾到纽约，新加坡、香港到纽约，是世界性的，没有国家性。领导的风格要世界性，不然挡不住你的人才。
提问：中国的企业一定是跟国外企业有一点不同的，一部分是国营企业，一部分是民营企业。国营企业中不管你是再大的领导人，他实际上都没把自己放在NO1的位置上，上面总是有管他的，可能是主管的感觉，随时可以被换掉。民营企业相对来说更像西方的一些企业，自由度更大，有很多企业是自己的企业。环境跟西方企业比较相似的中国的民营企业中他们的领导人尤其是那些成功的民营企业，他们领导人的风格是不是会接近于国外，是不是因为环境更多对企业家起到影响和制约。
程原：这次也是我们的遗憾，目前样本的数量只有106人，分成跨国公司、民营企业、国营企业，目前统计学上很难得到有统计意义的结果，也许是我们下一次努力的方向。大的民营企业我们也在想，像TCL购并了部分阿尔卡特和施耐德，联想通过对IBM PC业务的购并成为世界第二大电脑生产商和销售商。这样的数据我们希望将来能够采集到，能够非常科学地回答你的问题。但是直觉上来说还是看到他们的区别。
任志强：东西方的制度对于管理者的制约程度远远大于西方的环境，从财务上来说，对于管理者对于财富的处理和西方不同，国有企业的官员任命可能只有一个短期行为，不会业基长青。任务导向就更加强烈，因此在境内表现和境外表现是不同的，很多企业家变成外商身份再回来之后更具有西方的风格，这一系列都是制度而产生的，不是文化性。如果把文化用制度来解释，可能中西方的差别可能就更科学。
我说的文化是魔高一尺道高一丈永远没有创新，美国的文化是道高一尺魔高一丈。
张志学：我们讲大文化包括社会和制度，刚才两位讲了制度的问题，我们现在没有私营和国营的区分，过去我们做过类似的研究，我们必须承认由于我们产业发展历史不够，大工业生产不够，我们做领导的事实上是有一些中国的文化理想，除了解释这个问题上有你们所说的体制影响，理论上有文化的影响，文化的影响我自己简单数我们还是一个英雄悖论，在过去的昏暗的局面当中，我们的职业经理人不成熟，我们的市场不成熟，整个保障体系不成熟，只有企业家本人像摩西一样带领大家走向成功。企业家很多光环不由自主集中在他们身上，西方企业家喜欢当童子不喜欢当苏格拉底。
提问：企业调查有两方面需要考虑一下，谈了这么多美国领导风格和中国领导风格，单纯说有差距，不会找到很好的相关性。美国的企业现在上百亿几百亿，这样企业的领导风格和中国在一亿左右的领导风格和几千万这样一个领导风格不一样。所处的创业阶段、发展阶段是不一样的。开始把企业做起来，目前情况下把握风险的情况下超常规发展。美国企业在中国企业十个亿左右或者几十个亿左右的企业规模，中国上百亿的企业还很少，几十年前西方文化的领导风格和现在不一样。企业不同的性质在西方不一样，目前在中国有三大企业，纯国有、新兴国有股份制企业、民营企业，不同的性质也有不同的领导风格。单纯一种文化的概念确立企业家的风格有待研究。
程原：我相信国外企业的领导风格小的时候跟大了之后的领导风格是不一样的，目前国际竞争摆在家门口了，小企业就要跟大企业去竞争，这种情况之下需要中国的企业家能够迅速成长，能够加速成长。
张志学：我们做调查重要的目的我说了一些文化的原因，我们试图在猜测是文化造成的，我们没有说是文化造成的。我们强调一点，我们中国企业家是不是一定做得更好？企业本质上解决两个问题，一个是整个企业所制定的战略目标能否被企业所有的员工所共享，而完成这个目标共享的是各种各样的人，一百人也好还是五百人也好，每个人都是多种多样的，用这些多样化的人去解决目标更详细，这是我们所说的执行力问题。第二个企业所解决的问题是职位要求与个人素质问题，这两个问题加在一起，我们强调组织和运作是有它的道理和规律的，这个世界无论什么样的文化这一点是不变的。我们不仅仅从文化角度回答问题。
提问：今天我们提到一个领导人的问题，今天我们是研究企业领导人的风格，我们无法把企业的风格提取过来，怎么解释这个问题？只有我们站在井外面才能看井里面的事，如果我们今天研究企业领导人风格，我们应该在研究风格的外面。我个人理解，我觉得适合才是才是最适合的。以企业领袖为核心的中心，要关注他的竞争对手，关注他的员工他的伙伴，他的朋友等等，包括他所有的合作伙伴，以这个为中心，然后搞清楚每一个中心相对应有它的合作伙伴负责人，搞清楚每个负责任的风格之后，对应出来一整套领导风格，这时候是应时而动，与时俱动。以领导为中心的潮流我才认为是企业的领导人，是企业的领袖人物。今天谈到领导力，利用力不是为环境所限制的，而是搞清楚环境的风格，在这个基础上需要走出一条路出来。
程原：谢谢各位，有问题大家在下面再交流。
主持人：下面我们进入今天的闭幕演讲主题，第一位是摩根大通中国区主席李小加先生。
李小加：感谢论坛给我这个机会，这是我第一次参加论坛，自从第一次参加以后就和论坛结下了不解之缘。今天我们回到企业基业长青这个主题，我们谈得很多，大部分是谈内容管理，我本身从个人角度出发，我不是搞管理，而是搞投资银行的。我们是一种边缘性的行业，我们是一个夹缝性的行业，我只想从我这个角度谈一下在企业基业长青这个问题上我有什么样的想法。我想用一两个简单的案例引入一些浅见和大家讨论，论坛里面屡次提到一个题目“联想”，柳传志先生、杨元庆先生也都是我们论坛长期的嘉宾，我想现在他们都在IBM整合过程之中，因此他们没有来。大家说这个项目是李承飞的项目，对中国企业走向国际有一个巨大的向美国进军的号角，小蛇吃了大象。这个案例该看大的地方看大，该看小的地方看小。联想本身来讲是一个16亿美金的公司，现在翻了一番，从整体IT行业来说，资本市场来说是一个很小的项目，并不是小蛇吃了大象。对于中国企业来说更重要的是有巨大的象征性意义，做了一个巨大的广告，用16亿美金做了一个广告买不到太大的东西，买不到什么襄阳的企业。但是16亿美金买来IBM的PC，又有一个全球的品牌，这个广告是一炮打响，这个广告象征性意义是非常非常巨大的，广告效益是非常巨大的。从这个角度来看，我们回顾看一下日本进入美国和我们有哪些相似的，我们日本从70年代起有大量的汽车家电进入美国，造成巨大的贸易顺差，我们大量的生活用品，美国人所有的衣食住行都是中国人提供的，日本收购了美国的影片，收购洛克菲勒，美国有三层 力量有可能反对他们，第一是老百姓消费者，第二是工会，第三是跨国公司。在当时老百姓反对归反对，但是日本的车还是要开的，日本的电视还是要用的，但是工会渐渐反对，美国跨国公司利益受到巨大侵害，因为日本进军美国没有给美国的跨国公司带来任何利益，相反给人民的跨国公司带来了起飞。回过头来看今天中国进军美国，我们完全不一样，我们美国的消费者想反对也已经不可能反对了，已经离不开了，美国工会仍然反对，但是这场中国的经济起飞中间最大的受益者是谁？跨国公司。跨国公司由于是最大的受益者，估计不会反对中国企业真正的国际化，中国企业进入美国。既然跨国公司在中国吃大餐，我们是不是到美国去吃大餐？联想去吃了，我们是不是也去吃呢？联想没有吃大餐，而是啃骨头，有可能把这块骨头变成象牙。吃得起，吃得动，吃下去能消化得了吗？这都是问题。联想收购IBM象征性意义远远大于现实意义。
回归主题讲基业长青，百年老店，有参天大树，我们的民营企业是在一个恶劣的环境下生产起来的，一个石头里面钻出来的一棵树，我们要想基业长青我们需要有一个良好的环境，要有很好的土壤，要有很好的水分。最重要一点就是有一个比较稳定的环境，能够使得我们这棵树长得很大。这就意味着要有时间，我们初衷是好的，要基业长青，慢慢养成参天大树。我们有没有这个时间去真正基业长青，我们民企有没有这样的空间允许我们基业长青。我今天斗胆说，为了讨论我觉得我们没有时间，我们没有空间。过去20年我们今天讨论了很多20年，20年是我们一个重大的标志，可是这20年里面是信息的时代，把全球经济带到飞速发展，全球化的进程使得速度接近了音速。恰逢这20年中国改革开放，而特别是过去这十年中国把过去50年虚拟起来挤压起来50年的核能在过去的十年、二十年但更重要是过去的十年释放出来。有三个加速度已经超过音速，今天的发展是在一个巨大的多变的世界之中。80年的时候，我们中国人看美国人五十年的生活，有黑白电视，有冰箱，这是我们的几大件，非常高兴。90年代初我们看美国70年代的生活，要看彩电，要有空调，要有洗衣机。20世纪初我们看的是美国人今天的生活，我们要开车我们要住房，我们要逛沃尔玛，真正实现这样层次的人民并不是多数，可是我们知道这个事情是所有的人都知道，不像以前我们除了出过国的人知道有多少人，现在民工都知道国外有多先进，民工在别墅区里面干活的时候已经看到，为什么他们能过这样的生活，为什么我们不能过这样的生活。中国人巨大的增长，飞速增长的消费者需求，消费者的饥饿已经不能再等20年让我们慢慢基业长青再去满足他们。我们已经没有这个时间了。回过头来看联想、TCL、SOHU、网易、新浪、盛大，现在差不多是10亿、20亿美金的市值，联想20年达到这一步，TCL十年达到这一步，网易、搜狐、新浪五年达到这一步，盛大三年达到这一步，我们在加速度发展。我们要想做强做大，靠基业长青赶不上这趟车，只有走别的路，没有时间了，还有空间吗？空间也快没有了。
我们国企受到两面夹击，霸占大量资源保持巨大规模的国企仍然是优势巨大，咄咄逼人的跨国公司趁着WTO门槛的哄然倒下大举入内。在这么短的时间内我们必须迅速做大做强，否则我们就陷入夹缝，又回到石头上的那棵树。先天不足的民企必须这个时候找到一片天地，可持续的空间。我们本来指望国企不行了要换血，民进国退，我们想得太乐观。本指望国企熬不去这几年，大量的FDI直接输血，大量激素，银行几万亿的钱死死围住国企，门窗户关起来不让外面的风进来，通过这几招国企在这几年肌肉越来越壮，壮得可以做手术，做了肝脏手术，国企下岗职工的手术做了，没有在这儿上倒下来。又做了银行改革的手术，仍然还是吃激素长大，靠输血长大，一旦换血机制能够成功的话，国企绝对会变成跨国公司，国企一样能改。等它改起来的时候，我们的空间更没有了。跨国公司国企夹在中间，我们的时间是非常非常紧，绝对不能低估，不能专门闭门造车讲管理，低头拉车不看路。这个时候我们要快，我们没有激素可以吃，我们只能嫁接兼并收购。兼并收购这个词都是主动词，但是任何兼并收购都得有买，都得有卖。我们在民企也好，中国整体的企业文化里面有一个概念，有一种价值观就是买是英雄卖是狗熊，我们要想发展，这个观念至少从卖上有所改变。
企业家的核心竞争力，可能有一些企业家自己的核心竞争力不是管企业，我们可能自己的核心竞争力是一个猎人，我们有直觉，我们有胆量，我们有感觉，然后我们背着枪有勇气上去打，我们每打一个猎不可重复，今天打一个兔子，明天打一个羊，但是我们有这种感觉。我们的核心竞争力就是能够发现机会，能够培养机会，能够迅速把它做到一定的规模。但是到了最后我们的核心竞争力有的时候不是农民，农民是有重复性的，要有规模的，它是要现代化的，要标准化的，特别是现代农业。我们如果说自己的核心竞争力就是猎人，我们就应该猎到的东西长到最大就卖给农民，我们继续支持农业。这个层次的卖它的回报率最高，买你的人需要整合，把你的规模模块化。我们论坛今后不能光请已经很成功的企业家，已经做了20年，已经做了10年，我们也应该请一些漂漂亮亮把自己的企业卖出去回来接着做别的事情的人，这些人有可能是我们没有见到的。我们没有见到很多烈士，我们在这儿都是英雄，一百个烈士里面出了一个英雄，我们还看到很多无名英雄，就是偷偷摸摸把钱赚了，这样的企业家也应该是我们企业家可以借鉴的。
买了以后怎么办？买了以后没有什么其它办法，刚才讲了时间，讲了夹缝，我们只有迅速跨国公司化。我们老说企业家，这个家有问题，家就是人。而且做到一定程度以后才叫人，数学家、音乐家、理论家、炒家、买家、玩家，但是家毕竟是人，我们要把这个东西形成超越于人。跨国公司化，原来认为跨国公司从意识形态是资本主义，跨国公司化代表了以打着全球主义为幌子的新美帝国主义，实际上我们自己统一这样的看法，跨国公司化实际就是两个事情，一个是资本，一个是管理。资本越来越超越国际，越来越超越边际超越民族，不再超越意识形态，资本本身应该成为我们真正发展的原动力。跨国公司的核心竞争力刚才讲了，资本本身是其中最重要的核心竞争力之一，HP总裁无论有多少远见、战略，五年股价上不去就一定要下台，尽管她是一个非常非常优秀的人才。未来中国跨国公司有哪几个趋势？
第一，中国国企跨国公司化，中石油、中海油一定会出去买油田。中国移动、中国联通一定会出去建立他们的网络，很快要跨国公司化。
第二，中国民营企业跨国公司化，联想、UT斯达康、华为进军荷兰非洲。
第三，国际跨国公司本土化，包括大众、通用、汤姆讯慢慢变成中国公司。
跨国公司化是超越国际超越民族超越意识形态的，最后是钱是资本在驱动所有的变化，这些东西都是超越的，都是我们中国的老百姓的钱，实际上某种程度已经在全面参与了。我们在讲基业长青的时候，向内看的时候一定要向外看，王石花三分之一的时间在企业，其它时间在外面。我们今天的企业必须要这样，否则的话你讲的时间和夹缝会把你边缘化。企业应该经常问，我该吃谁了，我该和谁合作合并或者合资，我该卖给谁，哪样是最好，这三个问题是我们经常要问的问题，不光是我们自己成长起来。
盛大上市不到一年，整个公司真正发展也就是三四年，已经是十几个亿的并购。盛大是否收购新浪，收购合理不合理，收购以后会怎么样，我没观点，没研究，我觉得不重要，仁者见仁，智者见智大家自己去讨论。关键是他能做，如果他要的话，吃不吃，并不并，卖不买是在座企业家自己可以做出的选择，有没有能力吃，有没有市值来吃，不是你的选择，是你的机遇，是你的福分，是你的福气，这种东西只能靠你去创造，你可能拼命去找了，你不找肯定找不到，你找了也不一定找得到，但是不找一定找不到。我们一定要努力地去找我们吃谁，我们并谁，我们卖谁，这样的话你才能够真正找到这样的机遇，或者机遇来了以后才能真正碰到。如果大家一旦有了机遇有了福气怎么决定是你们最擅长的。
如果谁将来要买一个印钞机的话，或者谁已经有印钞机想它印得快一点，或者碰到机遇谁要买谁，或者有人要卖的话，谁要买而不想卖要抵抗的话，这种情况下没准儿我们可以合作。
主持人：下面有请黑龙江省长助理赵杰先生给我们做闭幕致辞。
赵杰：尊敬的田源主席、陈东升理事长，各位朋友、各位代表，在这雄鸡一唱万物苏的季节，中国企业家论坛第五届年会即将闭幕，首先请允许我代表黑龙江省人民政府并以我个人的名义向本届年会的成功举办表示热烈的祝贺，向在座的企业家、经济学家、各政府部门的领导和新闻界的朋友们表示崇高的敬意。
五年来不管是新世纪新经济还是CEO，以及中国企业发展，无论是变革时代的领导力还是中国企业成长的新动力，可以说每届年会的举办都顺应了社会进步的潮流，每届论坛的主题都紧扣时代发展的脉搏，同时也推动着中国企业家论坛不断成长、发展和壮大。特别是本届论坛在历经五年风雨的洗礼，主办者的辛勤努力和各位鼎力支持下，年会又取得圆满成功，不仅成为促进思想交流的平台，更是促使中国经济跑步前进，催生知识经济的舞台，随着新闻的报道，已经引起国内外的重视，必将对我国企业的成长和发展产生深远的影响。本届论坛的新思路、新论点，对我国进一步深化改革，扩大招商引资，对充分发挥和挖掘资源大省、农业大省、装备制造基地、石油化工基地、绿色食品基地、冰雪旅游胜地的比较优势和发展潜力，对各类企业如何把握机遇迎接挑战，争得市场，推动产业升级等等，必将起到积极的推动和催化作用。在此，我谨向田源主席、陈东升理事长等论坛的主办者，向在座的各位嘉宾和媒体的朋友们多日来的激情付出与艰辛努力表示诚挚的感谢。借本届年会之际，我代表黑龙江省人民政府向在座各位郑重承诺，作为中国企业家论坛的举办地，我们将一如既往尽好地主之谊，不遗余力支持论坛的成长发展和壮大，与在座各位一起为把亚布力中国企业家论坛打造成黑龙江的博鏊和中国的达沃斯而不懈努力。同时我们不仅非常愿意与各位嘉宾在年会上交流思想，畅谈感受，探求合作，更希望大家在年会之后选择适当机会专程到黑龙江考察，共商双赢之策，共谋发展大计。祝中国企业家论坛越办越好，祝各位嘉宾心情愉悦，生活如意，事业发展。
谢谢大家。
主持人：下面请中国企业家论坛的理事长陈东升先生致闭幕词。
陈东升：我上台的标志预示着会议的结束，论坛举办了五年，有像一个企业，三年决定生死，五年打下基础，八年小有成就，十年开始有品牌，二十年才能成为参天大树。论坛五年了，生死关过去了，正在打下一个基础，回顾五年走过来的路，论坛实际上经历了中国经济新经济化，中国加入WTO，宏观调控，中国企业面临国际化的竞争和本土的国际化竞争，这些大的宏观环境的变化实际上对中国企业的影响是很深远的。这也是我们论坛一直走过来所在大环境的变化过程中我们讨论的问题。同时我们论坛不仅仅是在宏观环境和宏观经济变化过程中论证我们中国企业的发展，同时我们也深入中国企业发展过程中的一些微观问题，关于CEO的问题，关于高速增长企业的痛苦问题，这次我们拿出来关于基业长青企业战略和执行的问题，企业价值链的问题。我们从宏观和微观两个渠道论证中国企业发展的问题。我们这次论坛参与的面广了，有大量南方企业家、海外企业家、跨国公司的高层企业领导人参与这次论坛，这是这次论坛的一大特色。这次论坛的第二大特色我们亚布力中国企业家论坛应该是中国企业家论坛的会场，同时企业家论坛又和区域经济结合，特别是五年来得到黑龙江省政府的支持。三大投行中国区的高级领导也参加了我们的会议，还有光辉国际、IBM顶级国际公司也对我们的论坛产生极大的兴趣和论坛合作，这也是中国经济发展过程当中，中国经济国际化，跨国公司本土化相互渗透相互学习的体现，这也是这次论坛的一大特色。当这次论坛在分会场和会场讨论中的亮点大家也可以清晰看到，我们第一次探讨企业共同发展基业长青的问题，我们看到关于战略和执行的问题，大家形成高度共识，战略既是抽象的，战略也是具体的，战略既是一个目标，战略也是每天去执行的一个问题。战略和执行就像孪生兄弟缺已不可，只有战略和兄弟结合起来才能够使企业能够基业长青。这次我们第一次讨论了看上去很微观，实质上很重要的问题，关于企业价值链的问题。企业价值链的变化改变了整个行业的业态，价值链的问题、流程的问题、专业化的问题，还有精细化、规范化，这都是企业特别中国企业向国际企业学习和跟国际接轨是必不可少的问题。流程也是企业核心竞争能力的一个方面，不要紧紧看到是一个专业和技术化的问题，这次论坛第一次讨论了关于企业价值链，而且我认为讨论的水准也是很高很专业。这次论坛达到高潮，昨天晚上的南北企业家对话，南北企业家的互动，特别感谢有了好的主持人有了好的讲演者，有了好的讲演者，才使我们这次论坛达到高潮。
我们在企业的发展过程当中受到启发，我们也有在企业管理过程当中的企业，我们企业家的论坛是一个思想碰撞的地方，昨天南北企业家对话这样一种智慧的启迪这样一种情绪的高涨，甚至带来愉快娱乐的情绪。充满了机会充满了挑战，充满了差异，也充满了冲突，这也是我们不要忘记的一个重要条件。中国经济虽然是一个转型的经济，但是也是很快跟国际接轨。这种大的环境既是给我们提了一个挑战，也是一个机遇，这次南北企业家对话实际也是更深层次探讨我们国家制度转型给我们企业带来的制约和影响，同时不自觉在企业经营过程中带来这样一种差异。
我们这次论坛还是受益匪浅，我代表田源主席，代表论坛组委会向参加这次论坛的所有代表，特别感谢黑龙江省政府，感谢尚志市政府，感谢各个代表的出席。第六届我们会办得更好，我们明年会用更多的时间来探讨提高论坛的质量，让我们与会代表有更多的收获，同时感谢接待的环境和内部接待体系。五年来大家一块儿走过来，大家也习惯了亚布力这样一种条件，同时也形成了我们一种新的生活方式，希望各位代表包涵。
中国企业家论坛胜利闭幕，谢谢大家。
（ 责任编辑：单秀巧 ）
