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在公司状况良好的情况下进行颠覆式改革，失败的概率要大得多。以废除惠普之道为主导思想的菲奥莉纳，其结局似乎在一开始就注定了
很突然地，一颗明星就这样坠落了。
美国芝加哥，2月6日，一个潮湿的星期天晚上，就在美国人正兴奋地观看橄榄球联盟冠军总决赛之时，50岁的菲奥莉纳在一间会议室和董事会开始了紧急会谈。第二天，她被惠普公司正式解雇。又两天后，公司发布了这条消息。尽管此前已有迹象表明菲奥莉纳的权力可能会被削减，但事情发生如此之快仍不免让许多人感到突兀。
就这样，美国公司历史上最耀眼的明星女CEO带着2100万美元遣散费离开了这家同样耀眼的公司。这天，惠普股价上涨了10%。
被夹击的巨人
菲奥莉纳走了，留下一个除打印机外几乎其他所有业务都难尽人意的偶像公司。在新闻稿中，惠普公司打着官腔称赞了菲奥莉纳“很好地实施了与康柏的合并”，但也指出了她的不足所在，如去年服务器和存储业务的巨额亏损。
导致这位美丽女强人下课的直接原因是惠普与康柏的合并未能达到预期目标。在菲奥莉纳任CEO的21个季度中，惠普有8个季度的盈利未能达到预期目标。去年,惠普股价下跌了8%，股价表现几乎逊于所有对手。
曾创造美国历史上年均增长时间最长记录的惠普成为夹缝中的巨人。
在个人电脑业务方面，惠普在保市场份额和保利润率方面摇摆不定。当惠普因合并而超过戴尔时，它大肆宣扬；而当戴尔超过它时，它却声称对是否当个人电脑老大不感兴趣。近两年时间里，许多时候惠普更看重的是市场份额，为此它与戴尔展开了一场惨烈的价格战。惠普个人电脑的大降价从2003年一直持续到2004年。
不能说惠普在与戴尔的对决中毫无斩获。在截止到今年1月份的9个季度中，惠普有两个季度的市场份额超过戴尔,但这却是以牺牲利润为代价。2004年惠普个人电脑业务营业利润率仅有0.9%，远低于戴尔的8.8%。据摩根士丹利预测，今年惠普个人电脑的利润率仍难有明显改善。更不幸的是，最终惠普市场份额第一的位子还是在2004年被戴尔横刀夺去。菲奥莉纳不得不适应新现实，并做出调整。去年年底，菲奥莉纳明确表示不会用利润率换市场份额,这和惠普与康柏合并之初该公司的立场截然不同。
分析师们普遍认为，惠普已陷入被戴尔和IBM左右夹击的尴尬境地之中。有人这样形容：戴尔实行的是“低技术低价格”模式，IMB的模式是“高技术高价格”，惠普很难与这两者有效竞争。在利润已经很薄的个人电脑市场，惠普难以超过戴尔。戴尔的优势在于低成本和直销，这是惠普难以仿效的。更重要的是，戴尔有一套行之有效的盈利能力管理模式，能够做到市场份额与利润两者兼得。
惠普在服务器市场受到的夹击更为明显。在这个市场，不论是戴尔还是IBM都有各自非常明确的定位——前者主打低端，后者主打高端，惠普则是两面作战。惠普公司曾预期，与康柏合并后，其服务器业务会得到大大加强。然而，在截至2004年9月的12个月中，惠普服务器的全球市场份额从28.7%下滑至26.6%，而IBM和戴尔则有不同程度的增加。与个人电脑业务相似，惠普服务器业务也是市场份额与利润率双双下滑。摩根士丹利称，过去两年惠普在企业服务器领域的营业利润一直呈下降趋势，2004年该业务的利润率仅有1.1%。分析师认为，其原因主要在与康柏合并后惠普产品线重叠，使客户难以适从。
核心业务打印机也面临着不少挑战。2003年初戴尔涉足打印机业务后，其喷墨打印机市场份额迅速上升。据国际数据公司的调查，2004年第一季度，戴尔在美国喷墨打印机市场的份额为13%，尽管一时还难与惠普相比，但其势头已足以让人替惠普担心。据预计，戴尔2004财年的打印机销售数量有望达到500万台，销售收入超过10亿美元。有分析师表示，虽然惠普在打印机方面的研发投入每年超过10亿美元，但能否长期保住其龙头位子还难以预料。当然，在力量消长没有发生显著变化前，惠普仍能享受14%左右的利润率。
至于其他业务，惠普远没有表现出它在打印机方面的实力。在企业数据存储系统市场，惠普在与EMC的竞争中节节败退；在IT服务方面，它难敌IBM；软件业务则在去年亏损1.25亿美元。
惠普在一些市场遇到的是业务更加专业的对手：在存储设备领域有EMC，在Unix服务器市场其对手是Sun。这使得惠普在技术行业中处于最难堪的位子。一些分析师表示，在本轮技术行业复苏中，只有最强、最专业化的技术公司才有可能胜出，而惠普似乎并不是这样的专业化公司。以存储设备为例。惠普和康柏合并时，康柏在该领域的实力远超过EMC，现在，跷跷板两端已出现不利于惠普的变化。
产品线过长造成惠普四面受敌。美林分析师史蒂夫·米卢诺维奇说，过去3年，菲奥莉纳没有弄清楚两个问题：一个是，当时在电脑行业实力都不是最强的惠普和康柏是否需要通过合并以加强其地位？第二个问题是，这是否就意味着惠普必须保持很长的产品线和众多不同类型的客户？这些问题再次让人们想起惠普当初收购康柏时的典型质疑：惠普与康柏的合并如同两块石头绑在一起，其结果就只能是一起沉到水底。
逃离惠普
菲奥莉纳被解雇的消息在惠普引起了截然不同的两种反应。一些员工表示对此感到惋惜，一些员工却弹冠相庆。一名员工还在电子邮件中写道：“巫婆死了！”
外界对菲奥莉纳的看法也不尽相同。有人认为，她很有才干，善于沟通，有魄力;有人则认为她独裁、不善于分权。实际上，两种说法都对。
有一件事很能反映出菲奥莉纳的个性和管理风格。2002年11月，前康柏CEO迈克尔·卡佩拉斯辞职时，一些记者问卡佩拉斯为何辞职。没等卡佩拉斯开口，菲奥莉纳就越俎代庖替他回答了。
菲奥莉纳给人最深的印象是果断。2004年第3财季，该公司的企业服务器业务和存储业务销售收入同比下降了5%。在季报公布仅几小时后，一次力度不小的人事调整也随即公之于众。惠普消费者解决方案集团执行副总裁彼德·布莱克摩尔及两名高级经理——美洲区高级副总裁兼总经理吉姆·米尔顿以及欧洲、中东和非洲区高级副总裁兼总经理卡斯普·罗斯泰德被解职。在菲奥莉纳下达的人事调整令中，她如此写道：“我宣布进行以下人事调整，即时生效！”这样的人事调整无疑是必要的。自2003年以来，惠普消费者解决方案集团的业绩就步步下滑，亏损额由最初700万美元增至7000万美元，再增至2004年第3季度的2.08亿。
惠普希望，通过果断的人事调整向公司内外发出一个信号：该公司正在采取积极措施解决问题。然而，此举也加深了外界对惠普的另一个担心——人才不足。据了解，2003年以来已有将近40名经理离开惠普。尽管惠普坚持认为，最近的人事调整对于像它这样的一个大公司来说是很正常的，尤其是在一次大规模的并购之后。
多数分析师此前曾预期，合并后肯定会出现人员流失，尤其是原康柏公司的人员，但时间拖得如此之长却是他们始料未及的。一些分析师指出，人才流失已威胁到惠普的竞争能力。美林公司分析师米卢诺维奇就说：“惠普失去了它曾具有的人才优势。”
业绩最差的部门正是经理背叛情况最严重的。2004年第3财季，惠普的存储业务销售收入下降了15%，与其对手EMC公司销售收入增长16%形成极大的反差，其原因已不是市场因素所能解释得了。
合并前，康柏在存储设备市场处于领先地位，这也正是菲奥莉纳最为看好康柏的一点。合并后，至少有6名负责存储业务的高层经理离开惠普，加入EMC公司。这其中包括马克·刘易斯、马克·索伦森和霍华德·埃利亚斯等几名高级副总裁以及存储工程经理瑞安·约翰逊和销售经理雷纳·埃拉特等。
惠普企业系统集团管理人才的流失也很严重。2003年，负责战略和公司发展的高级副总裁玛丽·麦道尔去了诺基亚，在合并之初，她曾被视为一颗冉冉上升的新星。企业解决方案及营销副总裁贾尼斯·查芬投奔杀毒软件公司赛门铁克。2004年8月9日惠普移动计算机全球商业部负责人亚历克斯·格鲁森被戴尔挖走。在离开惠普另谋高就的经理中，还包括负责行业标准服务器营销的副总裁休·詹金斯。
尽管如此，惠普仍然表示：“我们从未失去我们真正需要保留的任何人。”如果仅从维护旧惠普文化的角度来看，这样的说法似乎是成立的，因为在“出埃及”的经理人员中，有许多是原康柏公司的经理，包括前康柏公司CEO、后任惠普公司总裁的迈克尔·卡佩拉斯以及合并后任惠普首席运营官的杰夫·克拉克。目前在惠普公司高级经理中，原属康柏公司的只剩下两名。一些分析师指出，虽然原康柏经理的离开在意料之中，但数量如此之多却是不正常的。
在这些离开惠普的管理人员中，有些是因为在整合中被降级而离开，有一些经理则因为惠普那种流动缓慢的管理风格与原来康柏的风格格格不入。IDC公司副总裁克劳福德·德尔·普雷特指出，当时菲奥莉纳收购康柏还有一个目标，即向惠普的文化注入一种紧迫感。菲奥莉纳自己也曾说过，要把原康柏公司的经理视为促进惠普变革的催化剂。然而，面对着惠普牢固的文化，康柏血液引起的是强烈的排斥反应。一位前康柏经理说：“刚开始的时候，人们还以为康柏能改变惠普的文化，后来情况反过来了。”而菲奥莉纳强硬的管理，也让习惯了分权的惠普员工很不舒服，来自康柏和惠普两个团队员工的不满越积越深。
菲奥莉纳的集权是另一个重要原因。她任董事长兼CEO，外加首席运营官。她毫不含糊地拒绝聘请运营官。Gartner调研公司表示，由于缺乏一个负责具体落实的首席运营官，菲奥莉纳巨细兼抓，导致公司政策执行缺乏连贯性和协调——不仅是季度与季度之间不同，而且部门与部门之间也不同。许多分析师认为，惠普表示菲奥莉纳的主要问题出在执行上，其实这还不是关键所在，问题的根源在于面对过去几年公司的一系列收购和管理调整，她缺乏一致和切实可行的战略。此外，她也拒绝改变自己的路线方针。这种性格非常有害。正如一些管理专家指出的，在惠普所处的行业，最成功的领袖往往是那些懂得灵活改变战略以适应现实的人。
伤筋动骨惠普之道
领导风格并不能完全说明菲奥莉纳下课的最深层原因。1998年，即菲奥莉纳上任前一年，惠普已有长达60年的时间年均增长超过20%，而且没有出现过亏损。“惠普之道”是该公司以往成功的基石。
过去10年，惠普由一家富有创新精神的中小技术公司成长为在一些庞大市场尤其是个人电脑市场的巨头。然而，随着行业竞争的加剧以及利润率的不断下降，公司已很难维持以往给予员工们的各种津贴和待遇。更糟糕的是，许多员工认为公司给予他们的各种待遇是理所当然的，而不是业绩突出所获得的回报。另外，过分强调一致性也导致公司决策的迟缓。在这种情况下，董事会出现了一种异乎寻常的声音。
1999年，柯达公司现任总裁、曾负责惠普喷墨打印机业务的安东尼奥·佩雷斯飞往AirTouch通信公司在旧金山的办事处应聘惠普CEO。主持应聘的是惠普董事会CEO招聘委员会主席、AirTouch通信公司CEO萨姆·吉恩。一番寒暄后，吉恩说明了新CEO的第一条件，他说：“首先，我们必须废除惠普之道。” 但佩雷斯坦率地对吉恩说，这种做法是错误的。结果可想而知，佩雷斯被排除在候选名单之外。
菲奥莉纳上任后，把改造惠普的公司文化作为其要务。据内部人士表示，在整个任期内，菲奥莉纳不断地把公司的混乱归咎于惠普的文化，而不是严重的管理缺陷。连此前帮助惠普物色到菲奥莉纳的猎头公司的副董事长史蒂芬·梅德也承认说：“她没有培养足够多的有战斗力的助手。”
上任第二年，她在写给股东的信中直言不讳地指出：“近年来，惠普之道的宗旨被歪曲了。它被用来避免冲突，成为管理不善的借口和过分强调一致的保证。显然，这并非我们的创始人的原意。”
有魄力、勇于变革，其实正是当年惠普董事会看上菲奥莉纳的原因之一。当时，她曾一针见血地对惠普董事会表示：“惠普的问题不在于是否应该变革，而在于应该怎样变？变成什么样？”
她的变革可归结为两点。一是强化竞争，二是不断求变。她还提出一个口号：优者留，留者变。在这种思想的指导下，惠普坚持了几十年的不裁员政策被打破，公司内部之间的竞争得到加强。
当然，惠普变革的步伐的确清晰可见。与康柏合并后，新惠普强调了“速度”和“创新”两大核心价值观。速度曾是惠普的致命伤。以前，由于强调追求品质与共识，惠普的决策和行动曾给人一种暮气沉沉的感觉。
现在，惠普的新产品推出速度大大加快。菲奥莉纳提出，为了抢夺市场先机，不必等到做得非常完美的时候再推出，而是应该在做到八九分时就推出，然后再改进。2003年8月，惠普一口气公布了158种新产品，这样的力度在惠普历史上也不多见。
然而，原康柏经理人员的大批离开似乎表明，在某些情况下，内部竞争也会异化成内部斗争，原先被菲奥莉纳期望——至少公开声称——用来改变惠普的康柏管理人员无法彻底融入惠普的肌体，使新惠普形成一种更加强大、更加有别于以往的文化。菲奥莉纳本想通过改革消除公司的官僚主义，提高效率，结果却只是新官僚主义对旧官僚主义的覆盖。
伴随着菲奥莉纳对惠普之道的颠覆，失误也不断出现。以存储业务为例。合并前，康柏的存储业务处于市场领先。后来，惠普把它并入其企业集团。与此同时，该公司解雇了大量擅长存储产品销售的专业人员，用销售代表取而代之，许多经理因此离开惠普。EMC等主要对手趁机抢走了惠普不少客户，就连一些老客户也抛弃了惠普。结果，惠普的存储业务营业收入2003年下降了5%，2004年又下降了7%。
据去年离开惠普的8名员工和经理说，惠普的企业电脑业务问题也不少。一名销售经理说，惠普的销售代表只用了30%－35%的工作时间去联系客户和商业伙伴，而管理良好的公司这一时间比例达到55%－60%。2004年6月离开惠普的副总裁保罗·格拉德说：“在惠普做事情不知有多难，整个体制效率极其低下。”
在惠普，想做成一笔大单必须要有很巧妙的交际手腕才行。比如，要与客户达成一笔涉及服务器、打印机和软件的一揽子协议，销售代表必须和公司每个部门都达成协议。如果有哪个部门不同意按销售代表的提议调低价格，整笔生意就会泡汤。而公司又缺乏有效的程序来解决这种冲突。
以前的惠普强调分权，将员工视为公司最重要的资产，不少好的想法都出自公司基层，员工的创造性和积极性因此得到极大激发，这是推动公司向前发展的巨大动力。专家指出，菲奥莉纳上任时，惠普并未到积重难返的程度，因此它只需要一种微调式的矫正。经验也表明，在公司状况良好的情况下进行颠覆式改革，失败的概率要大得多。以废除惠普之道为主导思想的菲奥莉纳今天的结局，在一开始似乎就注定了。
（ 责任编辑：杨茂银 ）
