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印度和中国之间的竞争，不仅仅是制度环境的竞争，也是企业效率的竞争，更是两国企业家之间的竞争
1月22日，印度国庆日(Republic Day)前夕的一个周末，靠近首都新德里城市西部军管区的科学会堂(Vigyan Bhavan)外表看去一如往日般安静，车辆行人稀少，巨大的榕树下有沉默的持枪士兵逡巡，松鼠和不知名的飞鸟在院中旁若无人地踱步，几公里外旧德里城的喧嚣和杂乱与此判若两个世界。
这里是正在举行的“2005印度企业领袖峰会”的主会场。从侧门进入会堂，穿过重重安检和保安，你会看到一个千百年不变的场面：数百名印度人坐满一个会场，台上端坐者慷慨陈辞，台下的人也不甘当听众，急切地要讲出自己的观点。争论此起彼伏，意见层出不穷，时而众声喧哗，时而掌声雷动。
“我认为区别国有经济部门(Public sector)和私有经济部门(Private sector)没有意义，国家需要的是有绩效的部门(Performance sector)……”“作为一个CEO，我希望我的属下每个周末结束时期待周一的工作，否则就是我的失败……”“为什么要把我们和中国比较？印度的环境和竞争力与中国差别很大……”这样的争论场面，在公元前25世纪的印度就已经存在。只不过那时候的人们辩论的是真理和信仰，而此刻聚集在一处的是印度众多企业的高层管理者、政府官员和学者，他们争论的是企业家精神与印度企业的竞争力。
当然，最引人注目的还是印度总理曼莫汉·辛格先生的演讲：印度企业的国际竞争力何在？印度企业家的领导力何在？印度企业家的短板？如何造就更多成功的印度企业家？现在，一连串掷地有声的问题被一个政府首脑在国家的层面上提了出来。
在这场政府背景浓厚的会议上，人力资源咨询公司Hay集团公布了其受印度国有企业遴选委员会(Public Enterprises Selection Board)委托、经18个月调查研究得出的《印度CEO竞争力报告》，而引起上面所述热烈讨论的，正是这份报告中列出的关于印度企业领袖竞争力的一系列“发现”。
当全世界的注意力都开始转向“经济全球化中的东方”，当班加罗尔的IT工程师已经超过了硅谷，当印度GDP增长率第一次和中国并驾齐驱，当人们第一次谈论“印度象Vs中国龙”这样的话题之后，对于印度经济体中最重要的活力分子——企业家的竞争力进行考察，既是情理之中，也体现了印度政商学界的良苦用心。“这样的经验研究可以帮助我们获得必要的信息和洞察力，帮助我们制定恰当的宏观经济、产业政策和公司战略，帮助我们评估成绩和不足，”印度总理辛格在峰会演讲时说。
印度特色的领导力
泰姬陵的壮美不逊色于中国的长城，贝叶经上的古老哲学可以比肩竹简上的诸子百家，17世纪地球上最强大的君主是满清皇帝康熙和莫卧尔大帝奥朗则布。印度，这个也有着数千年文化传统但同时拥有2亿英语人口的大国的对外开放比中国晚了整整10年，GDP总量和人均GDP都只有中国的1/2不到，吸引的外资只有中国的不到1/10,但现在人们已经在谈论“印度是否能够超越中国”这样的问题。这是为什么？
在过去几年中，在这个南亚大国诞生了众多具有国际竞争力且管理风格更接近欧美竞争对手的公司，这里面包括在纽约上市交易的软件公司Infosys Technologies和Wipro，以及医药公司Dr. Reddy's Laboratories。与那些还在拼命通过并购联盟挤入欧美市场的中国公司不同的是，一些印度公司依靠出口实现其大部分收入，而在中国，即便是华为、TCL、联想也还不能在国际市场具有足够的影响力。印度汽车零部件生产商Bharat Forge依靠出口实现其60%的销售收入，其中半数来自美国。仿制药生产商Ranbaxy大约50%的收入来自于海外，其中大部分都来自美国市场。
关于中印两国经济实力比较的观点已有很多，但如果确如印度总理辛格的老师所说，“任何经济体的成功最终依靠的是为它作经济决策的领袖们的头脑”，那么我们完全有必要在比较了两国的基础设施、市场环境、制度环境甚至语言优势之后，将经济的主体——企业，特别是其中的领导者，放在显微镜下做一番考察。也只有在此之后，我们才有可能更为理性地设想未来两国的竞争态势。
令人惊讶的是，在这份有关印度企业家的全面“体检报告”中，透露出这样一个信息：印度企业家的成功要诀不仅仅来自于其英语优势而对西方管理经验的吸收和运用，更重要的是，他们从宗教文化传统中汲取养分，从家族世系中获取力量，出色地把握了转轨环境中的机遇，以及前瞻性的战略眼光。他们掌握了从积累型增长向指数型增长转变的诀窍。当然，正如“中国特色”的两面性一样，“印度特色”的阴暗面也在阻碍印度公司的进一步发展。
那么，在印度的商业环境中，有竞争力的企业领袖具备哪些素质？《印度CEO竞争力报告》提出了四个方向：
●内在力量。成功的企业家必须具备强大的信念和内心的成熟度。在这一点上，印度企业家与其他国家的同行相比毫不逊色。在他们的身上，可以看到悠久的印度传统的强大延伸。在寻求信念支持时，多数印度企业家都会转向自身的文化传统。
位于印度南部千奈的纺织品公司Fashion International的CEO克里斯蒂安·法布尔是一位印度教苦行圣人。信仰要求他不穿衣服，远离一切世俗牵挂，包括他的工资待遇。尽管Fashion International每年为Kenzo、Lee Cooper和Galeries Lafayette这样的品牌生产价值1亿美元的服装，法布尔自己却只领每月200美元的工资， 并且没有任何股票或期权。他说：“除了合作伙伴对我的信任，我一无所有。”他管理着遍及印度的 35家工厂的6万名工人，可他的大多数交易是凭着诚意来完成的。他说：“合同是合作伙伴间不信任的条款。”Infosys的董事长穆尔蒂也是一名印度教的瑜伽行者。
●把握外部环境。Hay集团的报告中特别指出，印度的企业领袖在“边界管理”一事上花去的时间和精力远远超过其他国家的同行。在印度语境中，“边界管理”一词特指对与企业相关的政府关系和媒体关系的处理，以及从特别渠道获得所需的信息等等。尽管印度政府的经济改革已经实施10多年，但许多产业仍处在政府的高度管制之下，国际贸易和投资也存在着诸多限制，经营企业需要申请各种名目繁杂的许可。在其他国家往往可以由一些低层员工办理的许可申请等事项，在印度却占去了CEO的大量时间。
可以说，印度最成功的企业，一定是“边界管理”最为成功的企业。印度最大的私人企业Reliance，就是凭借其创始人德鲁拜·安巴尼(Dhirubhai Ambani)在政商两界强大的关系网络得以建立。典型的Reliance式扩张战术，一位印度反腐官员指出，“先是无视和破坏现有政策以达到自己的目的，然后通过左右政府部门重写政策，使政策最大限度地对自己有利。”而要做到这一点，靠的是安巴尼家族熟悉所有政界要人和高级官僚——无论他们的政治派别，甚至知晓他们每个人的生日和结婚纪念日。凭借这些深厚的上层关系，在任何简单申请都要经过庞大的官僚机构冗长审查的印度，Reliance却可以在数周内轻易获得批准。
●激励团队。那么，成功的印度企业家如何激励自己的团队？毫无疑问，许多普适性的原则，诸如创造鼓励创新的文化、有效的沟通、给予属下充分的空间等等在印度企业也依然适用，不过，印度企业的管理层常常是在家庭成员之间形成。在印度声名显赫的Reliance、塔塔、贝拉、马辛德拉、兰巴辛等巨型企业，都是家族生意，其中许多拥有可以追溯至百年以上的悠久历史。而根据Synovate的调查显示，65%的印度中小企业也是家族生意，或有家族成员参与管理，并且家族成员对所进入的行业非常了解。
造成这一现象的原因是，印度的家庭多为多代人联合组成的大家庭，子女成年后仍与父母居住在一起，家庭对印度人的生活有着举足轻重的影响。同时，由于印度有着悠久的工商业传统，因此为数众多的印度家庭对商业活动并不陌生。Synovate公司的调查显示，2004年有63%的印度中小企业完成了自己的预期增长目标，而它们几乎全都是家族企业。可以认为，家庭的支持给它们的成功带来直接的帮助。不过，这也从另一方面反映出印度中小企业的成长环境中存在的问题——缺少融资渠道、高税率使它们更多地求助于家庭而不是外部社会。
●兼具社会责任感的商业才能。在印度背景中，成功的企业领袖对普罗大众有更多的责任感。统计显示，有相当多的印度企业家是出于对民族或者国家的情感走上商业道路的。塔塔集团的创始人加姆什特吉·塔塔(Jamshetji Tata)为了要让印度具备生产钢铁的能力而创办塔塔钢铁公司，Infosys创始人纳拉亚那·穆尔蒂(Narayana Murthy)个人财富的60%用于慈善事业，自己过着极端简朴的生活……这样的例子多不胜举。
