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与此同时，Hay的报告也指出，在商业才能中占位很重的执行力方面，印度企业家表现不力，这与他们构想战略、讨论经营哲学的热情相比差了一截。执行力欠缺与印度繁冗的官僚体制不无关系，而且，这一点也折射在印度社会的方方面面。Hay的一位高层给本刊记者举了个例子：在准备这次峰会时，Hay集团员工发现科学会堂的投影银幕不能正常工作，因而向会堂的工作人员寻求帮助，却被告知该银幕15年前就坏了，一直无人修理，而且“不知道如何修理。”
如果把印度国有企业与私人企业进行比较，则可以看出，私人企业要胜出一筹：有近40%的被调查私企领导表现出合格的执行力，而国企则不足30%。在年初广受印度媒体关注的一桩诉讼案中，一名国企雇员因工作时间睡觉被解雇而将企业告上法庭，《印度快报》挖苦道：印度国企的2000多万雇员都应该赶紧支持这个不幸的人，否则他们自己的工作也要难保了。
2005年初，一家印度市场调查公司Synovate所做的关于印度企业家的调查中，压倒性多数的被访企业家认为，企业家精神与头脑而不是外部环境相关。这一观点也为长期从事领导力研究的美国Hay集团的研究人员所持。Hay的创始人之一，哈佛大学心理学教授大卫·麦克利兰(David C. McClelland)还指出，尽管企业家精神不是外部环境所赋予，但恰当的外部环境条件和方式可以激发人的创业动力，以及培养人的竞争力。与通过一般的积累所获得的经验知识不同，竞争力是由个人品性和素质决定的。
在寻求激励的时候，调查显示，印度企业家更喜欢用本土的企业家成功故事，而不是那些世界知名的成功人士来激励自己，加姆什特吉·塔塔，德鲁拜·安巴尼，穆尔蒂，Wipro的普莱姆齐是印度企业家最为认同的榜样。在Synovate对企业家的调查中，唯一榜上有名的外国榜样是——沃伦·巴菲特。
没有故事的报告终究是空洞的。本刊下文中专门选取了拉丹·塔塔、纳拉亚那·穆尔蒂和拉克什米·米塔尔三位印度企业界公认的榜样人物，用他们的故事来演绎什么是“印度企业家的领导力”。
拉丹·塔塔：从Turnover King到全球买家
埋藏于印度东北部山区无数稻田和番石榴林之间的巨大铁矿区，与孟买那些高耸入云的摩天大楼完全是两个世界。这些矿山，却是总部位于孟买的塔塔集团的价值链条的起始之处，它们维持着塔塔钢铁公司的生意运转，而塔塔钢铁，是年收入143亿美元的家族企业帝国塔塔集团的核心企业。除了塔塔钢铁，这个庞然大物还控股着分布在能源、化工、通讯、汽车、IT服务等众多行业中的90家企业，它们的变迁是整个印度历史与未来的缩影。掌握着这个帝国的新一代家族继承人拉丹·塔塔(Ratan Tata)，在过去的10年里以技术与印度的低成本劳动力相结合，把一个已有150年传统的家族生意转变成为现代的企业帝国。
美国康奈尔大学建筑系毕业的拉丹·塔塔在27岁上回到印度，1962年加入了塔塔集团。在掌管塔塔汽车的日子里，康明斯发动机公司的前任董事长亨利·沙驰(Henry Schacht)对拉丹有着深刻的印象，“他可能是我所见过的最出色的三、四位企业领袖中的一个，”Bose音响公司的CEO阿玛尔·博世(Amar Bose)则认为“拉丹了解自己身处于一个封闭的社会，他找到了使之变得开放的办法。”
如果回到1991年，家族生意的第二代领导人，已经驾驭塔塔集团53年的J.R.D.塔塔已是86岁高龄，在退位之前，他选择了自己的家族远亲拉丹·塔塔作为接班人——这位56岁的“年轻人”此时已在塔塔集团工作了30年。
1991年的印度政府正陷于严重的债务危机之中，外汇储备锐减，政府迫于压力开始了经济改革。此时的塔塔集团也正处于多年的停滞和衰退之中，拉丹·塔塔上任后曾私下承认，其家族生意的状况“糟糕得令人恐惧”。塔塔集团的90多家企业则全都掌握在一批70岁以上、最高龄者达90岁的领导者手中，他们思维僵化但是位高权重，拒不执行集团主席的指令。而塔塔集团的控股公司在这些企业中只握有微不足道的股权。
为了改变这一局面，拉丹领导控股公司买下了所有主要企业的控股权，并规定了企业领导人的退休年龄不得超过65岁，这一着迫使塔塔控股的大部分企业都被撤换了领导人。
重组塔塔钢铁公司是其中重要一役。作为整个集团的核心企业，塔塔钢铁公司由集团创始人加姆什特吉·塔塔创办，它是印度有史以来第一家生产钢铁的公司。1993年，在担任集团主席两年之后，拉丹·塔塔接任了塔塔钢铁公司的领导职位。在他召集的第一次员工会议上，拉丹·塔塔便被告知，由于运费上涨，公司当年预期亏损2600万美元。如果是在1991年经济改革之前，运费的上涨会使政府调高钢铁价格，但是现在钢铁行业已经放开。作为回应，拉丹·塔塔命令公司执行一个削减8%成本的方案以避免亏损，这令塔塔钢铁的管理层大为震惊，所有的高管都认为这是不可能的任务。在这之前，公司的运营成本每年都在增加。
拉丹·塔塔聘请了6家咨询公司协助公司执行削减成本的计划。Arthur D. Little咨询公司首先给塔塔钢铁挑了一堆毛病：设备太差，工艺流程太差，冗员太多，营销不力……麦肯锡则走得更远，它直接建议塔塔卖掉其钢铁业务。拉丹拒绝了麦肯锡的建议，不过他把麦肯锡对公司的评价告诉了塔塔钢铁的管理层，以使他们意识到问题的严重性。“这一招的确起了些作用，”他回忆说。
通过“震惊疗法”，拉丹·塔塔最终成功了。1993年，塔塔钢铁在未增加成本的情况下提高了产量，从而避免了亏损。随后，拉丹为塔塔钢铁投入了23亿美元更新设备，并裁员3.8万人——这在印度堪称前无古人后无来者，因为印度的劳工法律使裁员极为困难。拉丹·塔塔的重组风格使他被人拿来与杰克·韦尔奇相比，但他本人则认为自己从没能够做到像韦尔奇那么无情，“韦尔奇的风格是非上即下，要么成为自己人，要么退出。但在印度你不可能这样做，我们的文化太不一样了，这样只会招致所有人的反对，成为最大的失败。”从1993年到2004年，塔塔钢铁的生产率从78吨每人飙升到264吨每人，2004年其税后利润达到3.8亿美元，为塔塔集团获利最丰的公司。
塔塔钢铁的震惊疗法在随后的日子里成为整个集团的规范。拉丹·塔塔宣布：集团旗下的各公司必须成为所在行业的前三，否则就会被出售。“我经常被批评为对自己的公司太苛刻，”他说，“为了成为最好而自律，这没有什么错。”
现在，拉丹·塔塔面临的新挑战是做一个全球空中飞人。在一个普通的星期里，他要从孟买飞去塞舌尔群岛，旋即再飞往毛里求斯——两家泰姬宫酒店将在海外开业。泰姬酒店集团是印度最大的酒店连锁集团，现在，塔塔已经不满足于它在印度次大陆上的统治地位，开始了全球扩张，这是他的一个更为宏大的计划——将塔塔集团变为一个出色的跨国巨头——的一部分。
要实现这个目标，仅仅做一个turnover king（逆转王）是不够的，拉丹·塔塔现在必须成为一个优秀的全球买家。塔塔钢铁公司最近收购了新加坡唯一的钢铁公司Natsteel；塔塔汽车则收购了韩国的大宇商用车公司，并在近日于纽约证交所上市；塔塔旗下的电信公司VSNL已与泰科公司(Tyco)签订协议，购买其连接三个大洲的海底光缆；在IT服务外包潮流中晋身印度最大软件服务公司的塔塔咨询(TCS)也已以印度最大IPO的身份融资110亿美元风光上市。
更大的动作还在后面——现在，塔塔集团的控股公司已经从TCS的上市筹到了大量的资金，拉丹·塔塔考虑的一个选择是用这笔钱打造或者购买另一个TCS这样的公司，并以它作跳板，最终实现塔塔控股公司的上市。“我们将把塔塔控股作为一家投资公司来上市，它和巴菲特的伯克希尔·哈撒韦不会有什么区别，”塔塔说。
