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广东东菱凯琴集团有限公司是目前我国小家电重要制造基地。公司成立十多年来，秉承做大、做精、做强的经营理念，实施成本领先、技术领先、规模领先的竞争策略，始终专注于欧美小家电市场，主要生产电热水煲、面包机、微波炉、电烫斗、咖啡机等15类1000多个品种的小家电，到2004年出口额已近25亿元，年均出口额呈50%增长。
2003年6月，公司实现战略转移，挟海外强势挥师国内市场，计划三年内打造成中国知名品牌，实现由生产制造商向品牌运营商转型，并计划2005年在香港上市。目前，东菱集团已形成国内国际市场优势互补、相互促进的互动运作格局，并全新使用“东菱”“凯琴”自主品牌参与国内国际市场竞争，增强企业参与全球化经济舞台的竞争力。
东菱自主品牌的兴起
东菱走的是一条先国际市场后国内市场的发展道路，发展模式呈现出“OEM—ODM—自主品牌”的轨迹。与目前珠三角家电制造业普遍形成的先国内市场后国际市场及“自主品牌—OEM—ODM”的发展轨迹相比，东菱自主品牌的兴起折射出珠三角家电制造业的另类蹊径。
与其他家电企业不同的是，东菱走的是“先难后易”的国际化品牌之路。即先进入欧美等发达国家和地区，在取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入国内市场及东南亚等发展中国家。
东菱的企业家们有这样一种认识：在全球经济一体化的今天，中国的企业必须走国际化的道路。企业要国际化，就要获取国际用户资源，通过市场的国际化达到品牌的国际化。东菱电器当年以OEM的形式切入国际市场便是一种较为轻松的企业国际化战略，通过OEM的产品国际化带动市场的国际化，解决企业生存问题。但是不可否认的是，用别人的品牌出口产品，不可能实现企业的持续国际化经营，惟有品牌才是持续经营的载体。因此，在获得国际化用户资源的基础上，东菱开始从产品的用户资源国际化转变到品牌的用户资源国际化。
因此，东菱电器自主品牌的兴起，在某种意义上代表着新一代家电制造模式。
东菱战略成功分析
无论是东菱的先难后易，还是其他家电制造商的先易后难，东菱走向世界的成功经验，也是目前珠三角家电制造业成功的一个典型。
专业化。东菱电器从成立之日起就专攻欧美小家电市场并长期专注于此，走专业化之路。目前，东菱主要生产电热水煲、面包机、微波炉、电烫斗、咖啡机等15类1000多个品种的小家电，几乎全部是西式生活小家电。
规模化。为了使国外客商更有信心下订单，同时以规模效应实现成本分摊，东菱电器采取实现规模最大化和行业生产集中度最高化的策略，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应反作用于产品国际化策略的推进。这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势。目前，东菱拥有厂房及占地面积近50余万平方米，员工16000余人，自动作业流水线78条，大型喷涂线3条，注塑成型机300多台，五金冲压机100多台，每月有350万台产品送往世界各地。
成本领先战略。东菱在产业链的深度配套方面优势相当明显，80%的上游原材料供应商都来自集团子公司，这是实现规模化制造的基础。一方面，迅速扩大生产能力，实现规模经济；另一方面，通过规模来实现成本分摊，增加利润空间。而实施规模化战略的根本目的就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本，增加技术投入，保持成本领先。
技术创新领先战略。东菱集团在技术创新、产品开发上的投入占销售额的3%～5%，有12个技术开发部门，拥有国内专利468项、全球专利8项，每月有近20款新品面市，从而确立了企业在市场竞争中的优势。
从总体上看，东菱通过灵活的贴牌战略积累了资金，引进了先进生产设施和管理经验，并以“中国制造”产品打进国际市场，是一条成功的经验。但是我们最终的目的不是成为跨国公司的加工厂，而是要提高技术创新能力，打造自主创新产品去争夺世界市场。当今，市场垄断的真正含义在于技术的垄断，市场份额仅仅是技术垄断的一种回报而已。如果我们不加强整个产业链上的竞争力，特别是产品的研究开发能力，就会受制于跨国公司，应验强者越强、弱者越弱的“马太效应”。即便在制造上获得相对的发展，也永远是一艘拖在舰队后面的小船。
对珠三角制造业成长的思考
探究东菱电器的成长轨迹，我们可以透视珠三角制造业面临的机遇与挑战。
一、创新是企业的生命
东菱的发展证明，创新才能确保产品的信誉，才有过硬的品牌，不断创新的品牌就是无价之宝。企业在加大产品研发投入的同时，只有投入更多人性化的设计，才能不断保持产品的领先性，不断拓展产品新的内涵，企业才能立于不败之地。
技术的创新和功能的创新是其中的两个方面。技术的创新需要有大量研发资金和大批专业技术人员的支持。而功能的创新则需要深刻了解消费者的需求和细分市场的发展方向，针对不同消费群体拓展其品牌。然而企业创新氛围的塑造，首要的便是企业高层对创新的激励和高度重视。
当然，创新不仅仅是企业自身的资金、人力的投入，更是观念与思想的解放。这点对我们珠三角制造业而言，显得尤其急迫。
二、以品牌塑造为核心，实施创名牌战略
与国际巨头同台竞争的办法就是要创名牌，发挥差异效应，建立差异形象，实现品牌的差异化战略。在发达国家，虚拟经济与实体经济大致比例为5：1，虚拟经济赚取了95%的利润，而中国制造业只分得了价值链低端5%的利润。目前，珠三角相当多的制造业仍挤在5%利润上打价格战，可见创名牌之路还很长。
如何由世界工厂的“中国制造”向世界品牌的“中国创造”迈进，已是珠三角制造业刻不容缓的话题。
三、积极开拓海外市场，扩大国际化视野
作为从国际市场转战国内市场的品牌，东菱电器非常强调国际市场的重要性，其今后在产业扩张及多元化发展等投资领域也正逐步由劳动密集型的实体经济向科技含量、信息化程度高的虚拟经济型迈进。作为珠三角一些具有一定实力的企业要进一步发展，更应到发达国家去镀金，到发展中国家去赚取外汇和培育市场，与世界名牌竞争，为品牌镀金，扩大国际化视野，着手建立世界品牌形象，从而获取价值利润最大化。
四、以资本平台促进实业发展，走可持续、规范化发展之路
可持续性、规范化发展，是每一个企业都在追求的终极目标，而融资上市构建以资本为后盾的平台可以较好地解决这个问题，使资本经营战略成为有力的后盾，增强企业整体抗风险能力。东菱电器将在明年初实现上市计划，通过资本优化配置进行有效运营，实现企业资产良性重组及资本和产业、产业链之间的互补，解决困扰制造企业安全与发展的两大难题，加快品牌提升，在把握投资机会和产业整合机遇等方面进行有效规划，这也是目前珠三角制造业在以后或者更长时间必须解决的问题。□
（作者系广东东菱凯琴集团中国区域销售总经理）
名词解释
OEM—英名全称为Original Equipment Manufacture，直译为原始设备制造商，俗称“贴牌加工”。具体说就是本企业的产品有市场销售渠道，但生产能力有限，于是通过合同订购方式委托其它同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标，这种委托他人生产的合作方式即为OEM。
链 接
国内其他重要制造业基地
长三角制造业基地
以上海为龙头的长三角是我国最发达的经济核心区和最重要的制造业基地之一。目前，长三角集中了全国22％的制造业总量（按工业增加值计）、30％的工业制成品出口总量、31％的外资企业产出总量，工业化水平在全国领先，上海更是代表了我国制造业发展的最高水准。
环渤海制造业基地
环渤海地区的制造业多以重工业和大型企业为主，尤其是国有企业比重很大。从20世纪90年代中期开始，环渤海的制造业迈入快速增长轨道。依托原有工业基础，环渤海地区不仅保持了诸如钢铁、玻璃、原油、原盐等资源依托型产品优势，同时新兴的电子信息、生物制药、新材料等高新技术产业也发展迅猛。
东北制造业基地
东北三省是我国的老工业基地，眼下正致力于打造具有国内国际影响的能源生产基地、石油化工基地、精品钢材生产基地、现代装备制造业基地、船舶生产基地、汽车及零部件生产基地、军工生产基地、绿色农产品加工基地、高新技术产业基地、医药工业基地，成为继珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区之后的全国第四大经济区。
（ 责任编辑：胡立善 ）
