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○ 本刊记者 尚鸣 谢旻
国投发展靠什么？
面对记者的提问，王会生总裁自信地说：“靠人，靠有事业心、责任感和奉献精神的员工”。
国家开发投资公司在经历了创业的艰辛后，如今开始步入发展的快车道。2002年国投实现利润8.5亿元，2003年增长接近一倍，2004年实现利润26.9亿元，连续两年实现了利润翻番。在取得快速发展业绩的时候，有一个问题总是萦绕在总裁王会生的心头挥之不去，那就是如何让国家开发投资公司的基业常青呢？
去年夏天，王会生随中组部的一个考察团去了趟通用电气（GE）公司。令他感慨的是，这家有着125年历史的公司能够保持长盛不衰，根本因素在于他们有指引、激励公司上下的超越利润的核心理念。
确实,就像高手论剑，最后比的不是剑法，而是内功。如今的大企业争来争去，在战略方向、商业模式不出现失误的前提下，其实最后争的也是内功。这内功就是“企业发展的精神动力”。王会生感到要把国投的职工凝聚起来，使大家有干头，关键还是要让职工心里装着为谁干，干得有劲，干得有成就，干得有奔头。
王会生告诉记者：“像国投这样的国有大型投资控股公司,经营的是股权，遵循的是阶段性持股理念，人的因素尤为重要。把人的所有积极性调动起来，把人培养好，把人运用好，把人管理好，把人的价值提升起来，我们企业的价值才能提升，才能持续发展。国投只有形成具有鲜明价值观为核心的强势企业文化，才能具有强劲持续的发展动力。所以我提出国家开发投资公司办企业的宗旨：一是为出资人，二是为社会，三是为员工”。
通过记者较长时间的探访，发现国投的成功与其以“三为”为核心的企业文化是分不开的。国投最与众不同之处，在于 “以人为本”的企业文化是靠制度来保证落实的。
国投的发展之魂
2004年9月，在未做任何安排的情况下，有关部门随机对国投员工进行了一次民意调查，其中“你对国投发展状况是否满意，你对公司总裁是否满意”两个题目，统计结果表明员工对公司和总裁满意度高达92％。
国投作为国有大型投资企业，能够把员工凝聚起来，把员工的创造性、工作积极性调动起来，依靠的是什么？对记者的提问，王会生用他带有东北口 音的话说：“要把企业做得长远，责任意识很重要，尤其是投资企业，不强调社会责任感，很难让员工把工作作为一项事业长期来做”。想想看，“如果没有责任感谁会谈未来？没有激情谁会谈对未来的向往？当企业承担着一定的社会责任、承担着很多挑战的时候，靠这些就能支撑员工爱岗敬业，战胜困难，创造价值”。所以国投发展不仅仅是靠利润、待遇，而是依靠员工为国家、为社会创造财富的民族使命，民族自尊心，这是支撑国投持续快速发展的精神动力，是国投人的灵魂。
精神动力
王会生话锋一转：“把国投建成为一流的投资控股公司，意味着我们能不能找到好的项目，能不能提升企业价值，能不能在最好时机实现资本经营，这些都得靠人”。他富有感情地说，做为企业的当家人，你必须时时想到企业最基本单位是员工个人，每个员工在技能和志向上都是独一无二的个体，同时也是企业组织结构中不可或缺的一部分。要照顾大多数，但绝不能忽略个人。国股确定以人为本的公司文化，就是把员工作为企业发展的出发点和归宿，想方设法提高员工的素质，实现员工的价值，促进员工的全面发展。员工自身的价值得到拓展，国投的企业价值也自然会得到提升。
国有企业改革最大的问题是人的问题，吃了几十年的铁饭碗，想要做到能进能出，能上能下，其难度之大是不可能用很简单的一句话来描述的。对于国家开发投资公司这样的大型国企来说，人员结构背负了许多的历史负担，要调动员工的积极性，培养员工的创新能力，塑造一支独特的员工队伍也非易事，把员工凝聚起来就更加不容易了。
但在国家开发投资公司采访的日子里，记者发现国投上上下下的员工们身上似乎都焕发着一种冲劲和朝气。这股干劲的动力来自哪里呢？一位国投员工的回答就颇具代表性：“国投充分肯定员工是企业发展的根本力量，在公司中也能处处感受到为了人、关心人、理解人、尊重人、帮助人、培育人的企业氛围。所以，我们有了一种从未有过的归属感，工作起来也感觉特别带劲”。
事实上，在人的问题上，国投也是很费了一番工夫的。王会生的人才观是:“每名员工都有其特有的天分和潜质，只要条件合适，都能成为人才”。所以，国投在做任何一件事情时，都从工作设计、制度安排、氛围营造上努力体现出人文关怀。
晋升通道
国投认为想要吸引留住并激励人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展的机会，靠对公司发展模式和目标的认同。其中帮助员工制定令他们满意的而具体的职业发展计划是一个重要因素。负责人力资源管理的国投总裁助理徐永洙对记者说:“比保障员工劳动权利更有价值的，是创造一个让员工充分施展才华的环境”。
国投鼓励员工与公司共同发展，并设计了专门的人员发展计划。针对员工的不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要，分别制定定向培训计划，并进行全程跟踪。每年经理和员工会就一年的进展情况进行讨论分析，提出需要解决和加强的部分，把员工的发展方向定下来，做到员工个人目标和公司期望始终统一。对于个人发展空间潜力大的员工，公司会给予更多的关注，帮助他突破和提升；而对于那些发展空间小的员工，公司则帮助他维持良好的工作状态。
当公司对未来发展需要的预测结果与某员工所定的职业发展目标相符时，部门经理可据此帮助该员工制定公司内的发展升迁途径，标明每一次升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中，部门经理负责监测员工在职业发展中的进展，并对其提供尽可能的帮助与支持。
过去，国投公司和传统国企一样，员工从学校毕业以后, 想发展就只有“当官”这一根独木桥,干好了以后能当个处长，再干好以后能当个子公司总经理。所以,大家都往这根独木桥挤，最后难免挤个头破血流，能过桥的也就那么几个“宠儿”。
但一个人能力的大小，在很大程度上是岗位的不同造成的。也许他在这个岗位上不合适，但换到另一个岗位上就能发挥特长。如今国投通过岗位轮换，正在建立以个人特长为基础的科学的人事制度。在这一点上，国投员工是幸福的。
国投人力资源部副主任范轶告诉记者，本着“为出资人、为社会、为员工”的管理理念，按照“进一步优化激励机制，重点改善薪酬激励制度、探索福利激励制度、建立非薪酬激励制度”的工作要求，根据公司员工绩效考核管理规定和流程，国投以突出能力和业绩为导向，制订了年度考核实施办法，以员工岗位任职年限和任职期间年度绩效考核为依据，制定了员工职级、薪级晋升规则,增加了员工的晋升渠道，使国投员工的发展通道更加通畅了。
国投为员工设置的发展通道包括职务发展通道和职级发展通道，其中职务包括管理职务和专业职务，职级包括助理级、中级、高级、资深四个层级。即在管理通道之外，为员工晋升还开辟了业务通道。这就意味着当国投员工的职级达到一定级别，结合公司的考核办法，该位员工可能走上管理岗位，而走不上管理岗位的员工只要其专业技能不断提高，其职级仍能不断提高，根据管理岗位员工与不同职级专业岗位员工间的层级对应关系，到资深一级的时候，和公司的子公司总经理收入待遇是一样的。这就避免了所有员工为了为数不多的“官位”而挤“独木桥”的情况。
“可能这辈子当不了‘长’，但依照能力和技术水平，照样可以从业务序列的渠道往上晋升。国投副总裁王小康说。2003年，国投建立员工职业发展管理体系，2004年依据职级和薪级晋升制度，有207名员工得到晋升。另外，根据员工特长、兴趣、考核结果，并结合公司发展需要，安排相应员工轮岗、转岗，使员工技能得以全面提升，最终为员工打造一个美好的职业发展平台”。记者也在采访中感受到，国投员工的“官本位”思想淡薄了，而钻研业务的热情提高了。
人力投资
国投一方面不断吸引社会优秀人才加盟企业；另一方面又对企业现有的员工进行教育和培训，以全面提升员工的综合素质，优化员工队伍结构。王会生说：“国投一直强调要建立学习型组织。公司提供学习培训的机会，这是给员工最大的福利。这也是国投以人为本的一个重要体现。我们希望员工能够在国投看到自己很多的发展机会，并会长期留在公司里，因此我们把对员工的培养看作是一种长期的投资”。
国投历来非常重视新员工培训工作，公司各级领导亲自讲解，对他们进行企业文化、公司规章制度的介绍。2004年8月25日，国家开发投资公司的49名新员工集中培训的第一天，公司总裁王会生刚从新疆归来，连续工作的劳累引起感冒发烧，在医院输液后，仍驱车30多公里，亲自出席开学仪式，以《国投的昨天、今天和明天》为题向新员工们作了三个多小时精彩演讲，通过对公司历史沿革、组织框架、业务范围、公司发展战略等方面的讲解，使新员工对国投历史、现状和远景有了一个清晰的认识，增强了对公司的归属感和忠诚度。
国投战略部副主任李冰是位从英国留学归来的MBA，长期做电力和能源投资战略规划管理，2002年被全球五大咨询公司之一的一家跨国咨询公司挖走，2003年年底又回到国家开发投资公司。正是有了这段短暂的“跳槽”经历，李冰对国投更有了一种难以割舍的情结：“我宁愿放弃外企的高薪，也愿意继续为国投效力，因为在外企，名气很大，管理流程很规范，业务节奏很快，对人的锻炼提高很大，但你只能做整个工序流程中的一个环节，更为重要的是你始终找不到一个归宿感。回到国投你的感觉就不一样了，在这里我能找到一种‘家’的感觉”。在国投，企业人性化管理使得像李冰这样爱企业如家的职工比比皆是。这样，除了员工忠诚度带来的无形效益，国投节约了大量的招聘、培训等由于员工流失而产生的直接成本。
国投根据公司业务需求和人力资源状况，充分利用各种社会资源，通过“走出去”和“请进来”等方式，逐步形成了一个分层次、多形式的比较完整的人才培训体系。从培训的对象看，公司形成了面向公司领导、高级管理人员、中级管理人员和普通员工四个培训层次。从培训的形式看，公司形成了在职辅导、脱产专题培训、系列讲座、读书自学、拓展训练、参观考察、社团活动等丰富多彩的培训种类。在培训内容上，始终以需求为导向，紧扣公司不同阶段中心工作进行。公司经历了从以规范和结构调整为主题的实业经营阶段向以发展为主题的“四位一体”阶段的转变，培训的内容也发生了一系列的变化。在岗位技能培训外，公司还举办了多项基本素质和技能培训、举办了数期计算机技能培训、沟通技巧培训，举办了商务礼仪和心理健康等方面的讲座。
国投每年有一个“共读一本书”活动，即公司员工共同阅读总裁推荐书目，让大家在阅读中思考，调整自己的心态，协调自我职业发展与公司事业发展的关系，挖掘和提高员工对公司文化的认识。 《把信送给加西亚》成为2003年公司上下共同阅读的第一本书。2004年，选了《没有任何借口》这本书。最近，王会生又给员工推荐了《细节决定成败》。现在，国投员工的任务执行力和工作责任心较前大为增强，谁又能说其中没有这几本书的功劳呢？
善待员工
国投关心爱护在职员工的同时，没有忘记善待公司的离退休员工。王会生说：“离退休员工是公司的宝贵财富，公司发展到今天，凝聚了他们的心血，离不开他们的奉献，在他们身上也要体现公司的人文关怀。”
国投在政治上关心离退休员工，每月组织一次政治生活日，传达中央和公司的有关文件，公司的重大活动都邀请公司有关离退休员工参加，不定期召开座谈会，听取他们的意见和建议，离退休员工如有什么意见和建议可随时向主管部门反映。国投每年要专门召开二次离退休员工情况通报会，这是总裁王会生必定出席的会议，在会上他要向离退休员工通报公司的经营状况和关于公司改革与发展的重要问题。
去年10月31日，国投组织原公司部分离退休员工参观了国投北部湾发电厂，北部湾发电有限公司就发电厂的建设和1号机组试运转情况的介绍，并参观了厂区。通过参观北部湾发电厂，他们看到了公司实业投资领域取得的重大成就，感受到了公司健康发展、不断前进的步伐，十分高兴和倍感欣慰，让他们感到自己依然是公司的一份子，与公司发展紧密相关。
离退休员工在退休金进入社会保险体系后，公司仍然对他们进行生活补贴，并且规定他们的生活补贴与公司的薪酬计划吻合，要做到三同“同时、同比例、同步”。而福利待遇与在职员工完全一致。
公司针对离退休员工的实际情况，建立了疾病和生活困难补助制度，对于需要做手术的重大疾病的离退休员工给予5000元医疗补助，以后，每年还会给予1000元生活补助。
面对由于种种原因内退的员工，公司也倾注了关爱。在企业补充养老保险上，都进行了恢复和补发。
为丰富73名离退休员工的生活，公司专门建立了420多平米的活动站，在这里有台球、乒乓球、沙狐球、棋牌室、阅览室和可以连通国际互联网浏览和网络游戏的电脑室。并规定做为会议场地的300多平米的多功能厅每周专门为离退休员工开放一天。
国投有专门的离退休管理机构，是公司唯一配备专车的处室。这是专门为离退休员工服务的车辆。部门虽然人不多，但工作细致周到，被离退休人员誉为“我们的家”。
离退休管理处处长王勇说，“我们的工作就是关心、理解、尊重和帮助离退休员工，以心换心，象对待自己的亲人一样，对待公司的离退休员工。”
在国投领导看来，企业发展离不开广大员工的共同努力，职工的生计同企业的命运息息相关，关注离退休员工给在职员工吃了“定心丸”。因此，善待员工是国投自身发展的需要，也是国投对员工的回报。
国投的“天使细节”
企业文化决定了企业的决策模式,规范着企业成员的个人行为,在可见的层次，它是“企业员工的做事方式”, 在深层次里包含着信念、价值观以及在企业员工待人接物的态度，可以说在企业的各种细微之处，企业文化的影响无处不在。
企业文化的持久性和影响深度确保了企业发展的持续性，这显然是企业的一项重要资产。但大道无形，企业文化又是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。所以，有些人认为企业文化“看上去很美、说起来很甜、做起来很难”。
其实不然，企业文化这东西，是个潜移默化、日积月累的慢功夫。通过实地考察，记者看到，国投的企业文化建设的精髓是体现在企业的日常管理的点点滴滴、细微末节上。国投的领导和员工就是把发展与维护企业文化作为自己的职责和使命，从小事做起，从点滴做起，从身边的事做起。
细节一
2003年，王会生执掌国家开发投资公司帅印不久，就赶上非典肆虐，当时脑袋嗡地就大了。但也正是在非典期间，王会生求真务实、以人为本的工作作风，使国投上上下下的员工对新的领导班子有了一个新的认识。
非典上来以后，工会要为国投的员工提供防SARS的药品。按北京市各单位的常例，都是员工每人提供一份。但心细如发的王会生提出，谁家没有个家属、亲戚朋友？员工一幅药给谁吃，一个口罩给谁戴，难道让他的家属干看着？至少买三幅！还要打出富余来。也是因为非典的缘故，国投有几家门栋子被临时查封了，公司党组就提出来给被这些隔离的员工一个星期送一箱菜，给离退休的老同志一人送一箱菜，而且，特别强调公司领导一律没份。
在那个非常时期，国投领导做的这些事，看似不太起眼，但在事过一年有余的今天，仍有念念不忘的国投员工对记者谈起此事，可见在当对国投员工的感召力是如何之强了。
细节二
记者在采访中得知，还有三个来自贫困地区的大学生也是国投企业文化的受益者。2003年，国投招聘了21名大学生，其中有3个是靠助学贷款上学的，家里非常困难。到了国投之后，既要吃苦耐劳工作，又要拿着钱去还贷款，还要挤出点钱去接济家里边。公司党组得知此事后，决定把这3位大学生的尾款一次付清。而令人不可思议的是，国投还明确地告诉他们：“公司也不准备让你们签一个保证书或协议之类的‘卖身契’，你们要是有更好的发展机会，马上就可以走”。这让3个大学生深受感动的同时，更加坚定了要为国投的发展努力工作的决心。
但当记者向王会生问到此事时，他只是淡淡地笑了笑：“公司之所以这么做，就是想让这三个孩子好好工作，好好学习，同时省下钱能孝顺孝顺父母。而且我们不仅要用事业留人，还要用实实在在的关怀和激励留住人才”。
细节三
国投对员工的关怀体现在每一个细节上，就连体检这件不起眼的小事，也体现出了“以人为本、实事求是”的作风。他们在去年一改以往量量身高、测测血压、称称体重、看看五官、查查视力等“走过场”式的体检内容，而是让每个员工根据个人日常的身体健康情况，提出重点检查的部位，及时发现各种常规体检难认查出的病症，真正对员工的健康负责。结果，去年在对公司老同志进行体检的时候，就及时发现三个人有重大病患，并马上进行了手术，获得了老同志交口称赞。
王会生强调说，国投就是要“把员工满意不满意，员工拥护不拥护，员工支持不支持作为评判我们工作的标准”。为了落实以人为本的思想，加强监督，促进公司快速健康持续发展，更好地听取广大员工对公司改革与发展的意见和建议。国投还积极创造平等、公正，能充分发挥员工聪明才智的工作环境，让员工享有开放式沟通。比如“总裁对所有员工敞开办公室大门”、“意见箱”、“电子邮件建议”、“公司网页专栏”等，为员工反映个人问题或提合理化建议提供了方便的通道。用国投副总裁王小康的话说：“善待员工不是‘作秀’，而是要实实在在地为员工办实事、好事”。
国投总裁办公室主任张长友告诉记者，国投这两年来，从为职工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、甚至在工作区专设吸烟室等细节，凡是员工在工作、学习、生活中有要求的，公司几乎没有不考虑到并努力去做到的。一位国投的老员工深有感触地说：“公司在细微之处体现出的人情味特别让人感动”。
企业善待员工，员工必然会对企业充满感情。作为大公司，到国投的任何机构，你都能感觉到国投人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。
在国投，人与人都是平等的，无论他处于什么样的位置。同时国投认为每个人都是有价值的，都有尊重和被尊重的权利。比如在公司里，王会生的办公室门永远都是敞开的，公司的任何一位普通员工都可以进入这间办公室，与总裁面谈。尽管不同的部门有一些不便公开的东西，但他们的办公室都是透明的，这便于他们进行沟通。
国投的企业文化融入了领导、员工血液当中，形成了凝聚人心、使人离不开企业的最核心的无形的“场”，它把国投的员工紧紧吸引住了。促使员工愿意为企业去奋斗。
国投的社会责任
在全球化的大背景下，资本流动的自由度越来越大，资本可以投向任何一个能获得超额利润的国家或产业。在这种情况下，企业的投资抉择不仅关系到能不能贯彻国家产业政策，往往还影响着成千上万人的就业，影响着人类赖以生存的环境，影响着投资地的经济发展等等，这些，都将成为中国企业今后不能不考虑的重要问题。
社会责任是衡量企业持续发展的重要指标, 《财富》和《福布斯》在全球企业排名评比时，不仅以总收入、利润作为定量指标，还有“社会责任”标准。一个优秀企业所追求的终极目标，不应该只是利润，在追求利润的同时，还应该有社会责任感, 它既要为出资者即它的股东着想，也要为国家、社区和消费者着想，还要为企业内部的职工着想。只有综合考虑了各方面的利益，这才算得上是一个合格的、负责任的企业。
王会生认为，企业是社会的细胞，社会是企业的依托，企业只有推出有利于社会进步与发展的实际举措，被社会承认和接纳，才有足够的发展空间。企业的发展动用了大量的社会资源和自然资源，在发展自我的同时应该注重回报社会，企业惟有真心、耐心、全心全意耕耘好社会责任的“一亩三分地”，才有机会在市场竞争中从容啜饮“有社会责任的咖啡”。
纵观全球，世界上著名的跨国企业都有一个共同的特点，那就是：不仅运筹企业，而且运筹社会。也就是说，“功夫在诗外”。一个没有社会责任意识的企业不可能永续经营，只有“取之于社会，用之于社会”的企业，方能在自身发展中与社会形成良性互动。
王会生说：“国投不是活在真空中，其存在的目的也不仅仅是赢利，而是与整个社会的和谐共荣。因此，实现与未来的环境和社会协调发展，是国投必须承担的社会责任”。
这种认识并没有光停留在嘴上，国投在肩负社会责任感方面也是身体力行，赚了钱之后不忘国家、社会的需要，而是积极回报社会，实现了由“追求利润最大化”向“追求社会价值最大化”的跨越。
投资化肥行业
化肥行业是重要的基础性、资源性支农行业，产品受国家限价，而矿、煤、电等原料却受市场左右，企业获利空间十分窄小，国投从国家产业政策和解决“三农”问题的需要出发，承接了国家在计划经济时期高投资、低回报的四大磷肥和部分氮肥项目，投入了大量人力财力，为规范法人治理结构和增强企业竞争力进行了不懈的努力。2000年以来，由国投参与投资的四大磷肥企业共为社会提供600万吨以上的高浓度磷肥，按每吨对进口化肥价格抑制额800元计，直接为农民带来好处50亿元，若再加上整体化肥价格下降的间接好处，农民的减支幅度应在200亿元以上。这种社会效益是无法直接反映在国投的经济效益指标上。国投化肥投资部项目经理程东瓴说：“公司投资的化肥企业至今对公司没有现金回报，公司上下都承受很大的压力，在这种情况下，还要选择新的项目加大投入，一是因为公司具有强烈的社会责任心，不追求眼前利益，而是表达公司的社会价值；二是我们有信心，在已有企业平台的基础上，把我们的化肥企业做好，做得有效益，做大做强”。
国投正积极联合战略合作伙伴和地方股东，筹集化肥企业发展资金，完成企业重组和资源整合工作，着手建立具有国际竞争力的磷复肥企业集团。
雅砻江的保护性开发
在国投的雅砻江流域开发项目中，从下游的龙头电站两河口，一直到这条流域的结尾——攀枝花，一共有五个梯级。这五个梯级建起来，按说是600、700百万千瓦，但移民多少人呢？只有6000人！这在中国的水电发展史上，和同等规模的水电站建设相比较的话，可以忽略不计。但国投在开发雅砻江流域资源的同时，尽量保护环境，保护人和自然的和谐，而不去人为地破坏它，打破这种平衡，为了做到不占一分耕地，不破坏任何景观或者世界遗产，国投没有单纯从经济效益的角度确定大坝高程、水淹面积，而是从环境和资源的协调发展出发，规划了总装机容量超过2600万千瓦的21级水电站，倾全力滚动开发。攀枝花市委书记张成明跟王会生讲，攀枝花夏天的时候温度高，干燥，二滩水库建立起来以后，攀枝花的小气候明显改善，温度平均降两度，夏天空气非常湿润。原来这个地方水果是没有名的，现在攀枝花地区，芒果，石榴，蔬菜，植被，长得特别好。
罗布泊的人文关怀
2004年，国投决定在新疆罗布泊投资开发钾肥资源。不少人以为国投肯定会在这个项目周围兴建起一些新的小城镇。但国投在实地考察中发现，罗布泊是“死亡之海”，这个地方很难形成适合于人们居住的环境，淡水、电、道路以及气候条件非常恶劣。王会生认为：“在这里建小城镇，是糟蹋员工。从‘以人为本’的角度出发，应该在适宜人类居住的地方，建设生活区域，让大家在工作之余，有一个非常好的生活的环境，这样才对得起员工。罗布泊生态环境非常脆弱，远离罗布泊建立生活区，有利于保护它的自然环境。国投是来加速开发新疆的资源，而不是破坏这里的环境”。
因此，国投毅然决定在罗布泊只建一个工业区。员工的生活区要远离资源地，建在那些适宜居住的地方，如临近的州地市巴州、哈密等地，让员工有非常好的生活环境，这样也有利于生物原生态的维护，带动当地的整体经济发展。
回报社会的“赤子之心”
做人最重要的是要有赤子之心，做企业也是如此。国投倾力捐赠扶贫基金300万元，充分表现了国有大型企业的“赤子之心”，履行了一个企业公民对于扶贫应该承担的社会责任。国投的对口帮扶工作分为两个阶段，一是“八七”扶贫攻坚阶段，定点帮扶贵州省黔南州罗甸县和三都县；二是21世纪的前十年，定点帮扶贵州省黔南州罗甸县和平塘县。
“八七”扶贫攻坚期间，国投共投入资金3927万元，(启动资金2989万元，回收再投入889万元)，开发建设了信邦制药、雷公滩水电站等十个项目，在改善基础设施、增加县级财政收入、增强经济发展后劲、提高农民人均收入等方面如期实现了“面上脱贫”。
但推崇“求真务实”的王会生并不满足于这种“面上”的脱贫：“这些项目后来除了信邦制药扶持起来了，其他的应该说，除了解决一些就业问题，整体上效益没有出来。我们后来也一直在考虑，怎么样才能做到真正有效地扶持”。
通过总结前一阶段扶贫工作的经验教训，国投发现帮扶项目效果不好，是因为当地知识、观念跟不上。于是，国投针对性地开拓了一条“滚动投资开发，增加财政收入；加强教育扶贫，提高人口素质”的帮扶之路。
罗甸、平塘两县均置身九万大山中，历代人脱贫的梦想，被大山压得支离破碎，但大山阻挡不了当地人对知识的渴望。针对罗甸县教育基础设施建设滞后，适龄儿童入学率低，贫困家庭儿童和绝大部分女童入学难等情况，国投捐资40万元，在罗甸县最边缘的乡镇——红河镇建了一所面积达1000多平米的希望小学，解决了380名学生入学难的问题，使当地儿童入学率由建校前的72%提高到近100%。同时，为解决贫困家庭孩子“辍学”问题，公司号召全体员工捐款8.7万元，采取结对子的方式资助207名儿童，确保他们顺利完成小学教育。
看到罗甸、平塘两县都缺少一座少年儿童活动场所，无法开展大型少年儿童集会、教育、培训活动，特别是在少数民族地区，发扬光大少数民族丰富的传统文艺，保证民族文艺代代相传，也需要一个集中培训、演出的场所。国投决定捐资1000万元，在两县分别建立一所少年儿童活动中心。
特别让国投员工看在眼里，痛在心头的是，罗甸、平塘两县每年都有数以百计的学子，克服常人难以想象的困难，来到大学的门前。然而家庭的贫困，经济的拮据，阻断了许多人的求学之路，由于筹措不到足够的学费，他们只能将录取通知书作为永久的纪念，将上大学作为永久的梦想。这不仅使他们个人十二年寒窗付之东流，也使他们失去一份战胜贫困力量。
作为中央大企业的代表，国投倡导设立了“新长城特困大学生自强项目”，从2002年至2007年，每年在对口帮扶的罗甸、平塘两县资助60名品学兼优、家庭经济条件拮据的大学生，直至他们完成学业。
在提供资金帮助对口扶贫县开发项目的同时，国投的“善事”还做到了新疆、安徽两地。
2003年，国投有一个刚刚结婚的小伙子主动报名到新疆去“挂职锻炼”，而且是一去三年。国投员工都深受感动，和公司一起捐款60万元帮助塔城市第六小学建设新教学楼。后来，国投党组就定了这么一条规矩：凡是国投有人在贫困地区挂职的，国投都要在当地扶贫。比如在新疆，国资委要中央企业给当地援助1000万，当时国投的任务是100万。但国资委凑来凑去，只凑了985万，国投党组提出来说，我们再加15万凑个整数吧。于是国投拿了115万，是中央企业里边拿钱是最多的，而且是第一个把支票打出去到位扶贫的。
国投的另一位挂职锻炼干部钱蒙来到安徽六安市任副书记，辖下的金寨县龙岗村地处大别山区，有1300多人，只有300多亩土地，是个贫困村。农民吃水常年靠水塘的积水，由于水塘常年失修，淤塞严重，又是人畜共用，水质和卫生状况很差，严重影响着村民的健康。钱蒙了解这一情况后反映到公司。国投十分关心，决定从2004年公司员工捐款中拿出5万元，帮助金寨县龙岗村改造5个水塘，解决当地人的吃水问题。2004年9月9日，公司党群工作部、工会有关负责人奔赴金寨县龙岗村，带去了国投员工的一份爱心。
“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，国投企业文化土壤的高尚程度，也决定着国投员工的高尚程度。国投没有从效益角度来考虑，履行自己的社会责任或者义务，这之中也包括党组，员工支持，而且有很多钱还不是从公司帐上的钱，是员工募捐的钱。谈到此事，王会生对记者说：“我们国投不可能负起全国所有的责任来，但是我只要是有人在那儿扶贫，我们就要支持他的工作，这也体现了国投有这么好的人，他的背后也有一个这么好的公司。由于公司的事业发展，再加上对公司这种为社会、为出资人、为员工的理念的认同，我们的员工在为社会做贡献这一点上，是真做到了从自发行为向自觉行为的转变。”
在国投员工的心中，国投积极地参与社会公益事业，不只是简单地做做“善事”，而是在真正实践“三个代表”的重要思想，为加强党的执政能力添砖加瓦。王会生就告诉记者：“十六届四中全会提出来加强党的执政能力。党的执政能力其实就是我们全党每一个基层组织每一个单位的事。把我们的每一个单位建成了事业发展、员工满意的企业，将这些企业叠加起来就是我们共产党的执政能力”！
在国投采访的时候，记者感到国投这艘国企航母，在总裁王会生的掌舵下，己经驶入了持续快速发展的航道，而推动这艘国企航母发展的灵魂就是国投“三为”企业宗旨。国投独特的企业精神，已经孵化出了一种持久的发展价值，支撑着国投创造辉煌业绩,保持国投基业常青。
（ 责任编辑：李淑琴 ）
