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三年以来，松下公司从一家濒临死亡的电子制造商一举蜕变成为现在日本电器市场上的绝对领跑者，奥秘何在？也许这正是索尼公司新任领导层所需要仔细研究的
如果索尼的新掌门霍华德·斯金格想要一些关于如何拯救一家衰败的日本电子巨头的技巧和建议的话，他或许可以坐新干线快速列车去大阪，与中村邦夫聊一聊。中村邦夫是振兴索尼主要竞争对手松下（Matsushita）的幕后策划，Matsushita生产松下品牌的电视机、播放器和DVD。
三年前，松下缺乏创见的产品既未受消费者欢迎，又不被分析家看好。结果就是，2002年3月财年结束时，公司亏损了36亿美元。经历三年痛苦的卧薪尝胆后，如今，这些黑色的岁月已经成了遥远的记忆。据预测，今年的财年，公司的营运利润将增加50%以上，达到29亿美元，销售额增长17%，达到834亿美元。中村邦夫计划到2007年3月，营运利润率将从现在的3.4%增加至5%。
裁员和关闭
究竟是何种神奇的力量帮助松下公司在短短三年之间完成了一次惊人的蜕变，站在了索尼曾经站在的业界最前沿？虽然3.4%的营运利润率，仍远低于它的韩国竞争对手三星——三星的营运利润率高达两位数，然而却足以让同在日本并且享有更高声望的索尼公司感到眼馋难耐。
与日产戈恩的做法不同，中村邦夫的秘密是：当时几乎没有高层认为在日本可能实现的大范围的成本削减。中村邦夫削减了松下几十亿美元的成本，自2001年以来，裁减了19%的日本员工，剩下11.2万人，关闭了30个工厂。裁员和关闭工厂并没有降低旗下部门的生产力，相反却在公司内掀起了一场空前热烈的业绩竞争，因为员工们深深感受到了形势的危机，表现出了前所未有的积极性。“这些震动改变了留下来的员工的观念。”雷曼兄弟东京公司的分析师Yuki Sugi说。65岁的中村邦夫似乎还没停止步伐的迹象，今年1月，他宣布未来两年再削减11.5亿成本。
但是，削减成本只是故事的一部份。长期以来，索尼一次又一次地比最新技术慢半拍，无论平板电视还是数字音乐播放器都没有抓住瞬息万变的市场。松下却截然不同。中村邦夫除了削减成本，还加大对研发的投入，集中于开发出创新产品。不像索尼的每个事业部都可以自己决定自己的产品，松下底下的部门不能随意开发新产品，由公司统一管理，更能准确地捕捉市场机会。
豆腐嘴，刀子心
松下几年前才刚进入的数码相机领域，2004年第四季度，松下超薄、4兆像素的Lumix DMC-FX7是日本最畅销的相机产品。同时，松下很早就进入了DVD录像机领域，占领了日本超过30%的市场份额。它还占据了日本等离子电视市场40%的份额。“松下在适当的时间推出了适当的技术。”瑞士信贷第一波士顿东京的分析师Koya Tabata说。
霍华德先生还应该从中村邦夫那里学习一点管理诀窍。尽管众所周知，中村邦夫说话温和，即使对错误也非常礼貌，但他能够非常迅速地做出艰难决定。当出井伸之艰难地想驯服索尼各个部门的抗拒时，这种问题对松下而言根本不存在。“所有的高级经理都深深知道自己的责任。”摩根士丹利东京的分析师Masahiro Ono说。
或许最最重要的是，从松下重振的经验来看，索尼在受伤时不应该打折销售产品。就像中村邦夫所深知的一样，只要战略和管理得当，即使跌倒了的巨人也能爬起来，继续前行。
出处：美国《商业周刊》2005年3月10日 编译：林剑萍
（ 责任编辑：任宁 ）
