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如何重组德隆，现在严峻考验着托管者华融的智慧。
“如果把德隆的所有公司写下来，一面墙可能都写不完。”华融总裁杨凯生说。对于德隆这个庞然大物，整体重组显然十分困难，拆解德隆成为必然选择。
这对德隆曾经的“主人”唐万新来说是致命的，尽管对重组德隆已基本上失去话语权，但他还是心存侥幸的等待再给他一次机会。
早报特稿今明两日揭秘德隆“覆灭”的台前幕后及其命运走向，敬请关注。
昨日，第一家德隆系公司——ST重实（000736）发出破产风险公告，据相关报道，德隆入主6年来重庆实业亏空不下10亿元，而累计转移和挥霍掉的现金和资产，数目更是惊人。
在华融托管之下，德隆重组已进入实质性阶段，但现在回首德隆危机及其崩塌，关于唐万新，有几个问题肯定被忽视了。
第一，根据可靠消息，此时此刻，唐万新被关押在武汉某看守所，其罪名为非法吸收公众资金。这个罪名曾经被安放在河北民营企业家孙大午的头上，并在法学界引起争议。让调查德隆的警方惊讶的是，曾经坐拥几百亿元资金的唐万新，自己的个人账户上几乎接近于零。
警方经过辛苦搜寻，终于发现唐万新曾在德隆危机爆发之前，将15万美元转到了其远在加拿大的妻子和儿子的名下。唐万新交代，这只是老婆孩子的基本生活费，而且是在一年多以前。目前，该笔资金早已花完，妻子和儿子的生活费已出现危机。德隆前行政总经理沈威说，唐家已经在变卖房产，好让唐万新的老婆孩子艰难度日。
第二，在德隆如日中天之时，曾经有人问过唐万新，都说要发财，就做房地产，为什么德隆不搞房地产开发？唐万新做了以下解释：房地产开发赚钱实在太简单，是一种单纯的赚钱游戏，德隆最大的使命是整合产业，房地产与德隆的使命不相吻合，没有进行整合的价值，因此德隆不做房地产开发。
第三，唐万新曾经两次非法出境，潜入缅甸避难，但却两次在一片风声鹤唳之时，主动回到了中国，并主动和政府取得了联系。遥想几年前，仰融在精心准备之后，彻底逃往美国，并以十分决断的姿态背弃了企业，甚至背弃了国家；托普的宋如华在危机来临之前，大肆贱卖手中的股票，将企业资产变现，据为己有，然后成功逃往美国，给社会，给媒体留下了永远的猜测。
唐万新真是一个极有性格的人，他究竟想干什么？
无法左右的命运
德隆的金融问题和产业问题近乎天书一样搅在一起，也许拆开零卖才是最可行的。这几乎是彻底否定了德隆多年引以为自豪的整合价值，足以让唐万新绝望。熟悉唐万新的人清楚地知道，唐万新第二次选择回国，只有一个目的，这就是重组德隆。
但如今身在监狱，唐纵然胸中拥有无限韬略，也只能是在高墙之内自言自语。
有人这样总结：从德隆整合的产业来看，其投资的项目大多是回报期较长的边缘行业，真正资本投资的热点行业并没有进入德隆“整合”的领域，这为德隆今日的悲剧埋下了伏笔。德隆在东奔西突的并购之后，未能建立除番茄酱外的任何所谓产业优势。
但唐万新不这样看，即使身在缅甸，他也时刻关注着德隆的事态发展，分析着管理层对德隆可能的处理意见，也全面分析了这些年德隆的经验和教训。现在看来，当时的唐万新至少得出两个结论，一是政府管理层甚至是国务院的领导有可能支持德隆进行市场化重组，二是德隆虽然在金融问题上翻了船，但德隆多年以来在产业上的整合仍然具有极高的价值，只要重组方法正确，德隆可以从产业上重振雄风。
事实上，在缅甸流亡阶段，唐万新的确一直在遥控他昔日的部下们全力寻找重组的市场化方法，媒体曾经报道过的“德隆重组方案”就出自唐万新之手，或者至少经过了唐万新的同意。这个有意思的方案是把整个德隆打包，家族的股权缩小，新增300亿元投资，其中国企、外资各一半，德隆从一个民营企业变成一个混合所有制和国有占30%、外资占30%、民营占30%、德隆管理层占10%的现代企业。德隆在原来那五大投资领域全部由控股变成参股。
德隆负责与政府部门沟通的向宏对此表述道：“新增300亿元资本金后，德隆的负债率将从现在的60%～70%降到10%左右。要国有企业进来只是要个名分，为了将来能将短期资金转为长期资金，更多的钱找外资出。外国投资者是经历过、处理过这种事情的，他们能判断德隆的整体价值，打散了就不好了。”
向宏认为，德隆经过重组整合后，说不定就因此而打造出中国第一个合法的金融控股公司来。在他看来，德隆必须救起来，不管有关方面愿不愿意，因为这样德隆才可能归还占压银行的资金。
遗憾的是，形势在朝唐万新极不愿意看到的方向发展。证监会一直把德隆集团染指的公司视为高风险公司，银监会在密切监视德隆动向，而国资委也传出消息，要求下属企业厘清与德隆的关系。
北京一名资深投行专家认为，德隆重组由国企和外资联合接手，是根本不可能的。他说:“国企考虑的是国有资产的保值增值，绝对不会去涉及投资风险大的资产；国际战略投资者更怕接手这样不清晰的资产，所以类似这样的方案不具备经济合理性。而且，德隆旗下的资产大多是传统产业，成长空间非常有限，这也是其整体重组的局限性。”
经济学家钟朋荣一直在对德隆进行观察，“我判断，目前的德隆面临两个过程，一是进一步把资金链梳理干净，首先保护银行资产，这实际是一种暗地清盘；第二步是分行业分企业地拍卖，清理其他债务，这是个公开清盘的过程，意味着将德隆系彻底肢解。”在一个私人场合，向宏悲哀地说道：“要阻止德隆破产的概率越来越低了，破产的可能性越来越大了。”
钟朋荣的判断基本上涵盖了高层对德隆重组的方法，就在德隆旧部还在纸上谈兵的同时，在德隆旧部一列人马四处游说唐万新的重组方案的同时，政府层面对德隆的重组动作已经进入实质性操作阶段。
事态继续朝着不利于唐万新的方向发展。根据市场化重组的游戏规则，此前的重组意向全部需要得到华融的重新认可，唐万新和他的德隆旧部几乎完全失去机会。
华融显然发现德隆的市场化重组非常复杂，最复杂的问题就是德隆的金融问题和产业问题近乎天书一样地搅在一起，处理这种混乱局面，也许拆开了零卖才是最可行的。华融公司这样想了，也似乎开始做了，这几乎是彻底否定德隆的产业价值，否定了德隆多年引以为自豪的整合价值，甚至是否定了德隆的战略，这一连串的否定，足以让唐万新绝望了。
一封给领导的信
唐万新认为，在某种意义上，德隆从事金融服务业的动机和“德隆危机”发生的原因，就在于德隆对金新信托的援手。
2004年12月15日，焦虑中的唐万新冷静下来，认真梳理自己的思绪，给高层领导写了一封长信。
在信的开头，唐万新诚惶诚恐地说道：“尊敬的首长：您好！我是德隆公司的唐万新。首先，为“德隆事件”给国家造成的风险，给国家和各地方相关部门的领导和同志们带来的艰苦工作，表示无比的愧疚和深深的歉意。我写这份材料，是想系统全面地表述“德隆事件”的主要过程和德隆公司的动机。一为客观叙述事实，二为引后人以为戒。”
唐万新明白，要阻止德隆被拆散，只能是一而再、再而三地阐述德隆价值，并希望国务院领导再给他一次机会。即使是对于遭受诟病最多并直接引起德隆崩盘的德隆金融，唐万新也认为并非全无价值。
1997年，德隆考虑到，虽然国家并不鼓励民营企业进入金融行业，但由于全球金融业一般都是本土化的，不可能允许外资肆意投资，将来一定有民营企业的机会，所以德隆投资“新疆金新信托”，作为学习操作金融服务业的平台。尽管当时信托业步履艰难，但德隆的金融管理团队却血气方刚，一口气用了3年多时间，将一个坏账资产近4亿元、年亏损几千万元的信托发展成一个资产上百亿元，利润近亿元的“大”信托。至2000年，累计为客户赚取了30多亿元利润。
唐万新并没有回避德隆在资本市场的炒作行为，他承认，由于当时德隆采取的证券投资模式是“集中长期持有”，非常类似“庄家”，所以当2000年底“中科事件”爆发后，社会舆论突然对准了德隆，“德隆是庄家”成为几百家报纸期刊的头版，引发了“金新信托”客户群的挤兑。这就是“德隆事件”的开始。
有意思的是，唐万新就这个著名的事件进行了申辩。唐认为，当时如果德隆不管这场挤兑危机，任凭金新信托破产，德隆可以毫发无损，仅仅是下属企业新疆屯河股份有限公司亏掉一个亿。面对“如何取舍”的问题，当时的德隆董事会在杭州开会辩论，唐万新考虑到金新信托毕竟是家乡（新疆）的企业，其股东有几万是自然人，如果破产，对边疆地区必然造成社会的不安定，因此德隆有责任避免金新信托破产；而另一方面，当时的德隆公司财务状况良好，负债很少，有一定的能力救援金新信托。如此情景，向来使命在身的唐万新从产业资金伸出援手，开始了拯救金新信托的大工程。
唐万新认为，在某种意义上，德隆从事金融服务业的动机和“德隆危机”发生的原因，就在于德隆对金新信托的援手。如果袖手旁观，德隆不会遇到接下来的大面积的挤兑，但以唐万新的性格，支援金新信托乃命运使然，他选择了承担责任，“救援”金新信托，也就选择了接下来他无法控制的危机。
唐万新自我拯救
由于德隆采取的措施实施需要时间，有的还需要批准，而危机转瞬即至。
进入2004年4月中旬，德隆“老三股”开始暴跌，德隆危机终于全面爆发。
2001年1月至2003年6月应该是德隆危机的第一阶段。
德隆主要做了三方面的工作来“化解”挤兑危机：其一，德隆从所属产业中调动资金以理财、存款等名义支持金融企业渡过危机，其中德隆上市公司支持28亿元，非上市公司支持10亿元；其二，将金融企业（信托、证券）以前单一的理财服务改为客户全面金融服务（即混业）。除理财外，推出了“战略并购”、“战略退出”、“MBO”、“借壳上市”、“杠杆收购”等一系列金融新产品。目的是增强客户的信心。改变金融企业形成的功利主义文化，强化内部员工的信心；第三个措施是扩大收购了“伊斯兰信托”、“南京国投”、“恒信证券”、“中富证券”、“三江源证券”，控股或参股了“昆明商行”、“南昌商行”、“长沙商行”、“株洲商行”等，这些企业在危机的不同阶段都参与了“救援”工作，对延续危机起了作用。
应该说，经过三方面的努力，德隆金融企业的挤兑危机渐渐“缓解”了。2001年底有40多亿元客户资金到期兑付不了；2002年底不能按期兑付的资金不足20亿元；2003年6月到期资金全部兑付，还有十几亿元的备付金。对于这种多方支援的手法，唐万新申明，德隆收购的多家证券、信托公司，并不准备长期持有。德隆一直认为危机短期会过去，所以才挪用客户的资金收购金融企业，而最大的客户就是德隆自己，那时，唐万新甚至考虑，等待危机过去后，德隆将立即把金融企业一一卖出，从而填回客户资金。
但就在德隆局势稍微好转一点之时，唐万新再一次遇到了内外交困的可怕局面。
2003年7月，唐的母亲突然病逝，向来孝顺的唐几乎精神崩溃，7至9月几乎没有工作。也就在这个时候，更大的困难接踵而至。从2003年7月到2004年4月之间，德隆遇到了中国金融问题的整体危机。“新疆啤酒花”、“南方证券”、“青海信托”等一连串金融危机的爆发，使相关金融客户危机感加重了，在诸多事件中，很多客户交叉在一起，德隆金融企业几乎无新的资金进账，挤兑现象又再次出现了。
接着，从2004年8月起，全国范围内十几家银行突然对德隆采取“只收不贷”的政策，尽管近20年来德隆及所属企业绝大多数一直是AAA级企业，但所有银行似乎进行了提前约定，到危机爆发前，各家银行共收回17亿元资金，未给德隆贷出一分，这在一定程度上几乎断绝了德隆及所属企业的流动资金循环能力。
在传播领域，有史以来最大一次针对德隆的负面舆论无疑加速了德隆危机的爆发。德隆做过统计，除几张大报外，几乎所有的报纸、电视台、电台、网站，几个月内反复报道了“德隆资金链快断了”的推测性消息，直接导致相关金融机构拼命挤兑德隆，最后，在四面楚歌中，德隆内部员工信心也开始崩溃，巨大的德隆终于在众目睽睽之下，彻底倒下了。
德隆前行政总经理沈威说，在危机来得特别迅猛时，德隆还是采取了一些紧急措施。
唐万新召集德隆高层，在海南召开德隆董事会扩大会议，确定了拯救德隆危机的后续措施。第一，德隆进一步调动资金支援金融企业，直至调动不了为止。同时，关联银行也进一步向危机金融机构违规拆借资金；第二，用近一个月时间抓紧完成“湘火炬”和“合金投资”两上市公司合并的法律文件，目的是通过这种合法的“重大交易”，导致两股票长期停止交易，避免暴跌引起的社会风险。但这项措施被有关部门拒绝；第三则是引进外资。在此之前，也就是在2004年1月，唐万新曾经与瑞士汤姆逊财团签订协议，约定在6~8个月内财团投资10亿美元，占德隆44％的股份，按协议，其中50％的资金可以用于还债。唐万新希望这个时候再次启动这一合作计划。
遗憾的是，由于上述措施实施需要时间，有的还需要批准，而危机转瞬即至，进入2004年4月中旬，德隆“老三股”开始暴跌，德隆危机终于全面爆发。
“再给我一次机会”
唐万新恳请：“在积极配合司法调查的情况下，在法律允许的方式下，让我可以参与到配合华融公司的处理工作中去！恳请批准我的请求！万分感谢！”
让唐万新始料不及的是，危机爆发之后，几乎德隆所有客户、所有与德隆有贷款业务的银行、以及各地政府都迅速采取司法、行政措施将德隆资产分割扣押、质押管理起来。
由此，德隆的运转迅速出现严重问题。2004年4月下旬，唐万新带着“整体处理德隆问题的方案”向中国证监会、中国银监会领导做了汇报。核心内容是：（1）德隆问题必须整体处理，不能分割；（2）最好找一家银行统一托管债务和资产。在等待答复的过程中，唐万新又与中国民生银行高层开会，唐进行了大量的解释工作，试图说服民生银行同意作为德隆危机时刻的托管银行，同时，唐也与高盛（中国）公司谈判，试图促使它们同意出任德隆在危机时刻的中介机构。
在德隆内部，唐家兄弟成立危机处理小组，由唐万新牵头，做了三方面的工作。第一，采用人海战术，要求德隆总部的全体员工都去做客户的说明工作；第二，要求金融企业的员工每日给客户打电话或直接去访问——金融机构的每个客户都被主动访问多次；第三，针对客户提出需要德隆提供担保的要求，一律给予支持。
尽管德隆多方努力，但形势仍然迅速恶化。此情此景，唐万新仰天长叹，最后“三十六计，走为上”。2004年6月，在简单安排相关事宜之后，他带领几个心腹，在云南偷偷越过边境，开始了他的流亡生活。
眼下，尽管唐万新对重组德隆基本上已经失去了话语权，但他还是心存侥幸地等待再给他一次机会，他不断表述着自己的拳拳之心：“虽然托管德隆的华融公司在几次交流中对我建议的整体解决方案持怀疑、迟疑态度，但我仍然有信心，随着华融公司逐步掌握德隆的数据，随着最终的重组方案出台，我相信德隆的问题会解决。”
在另外一个场合，唐万新甚至信誓旦旦地保证，只要领导层再给予他一次机会，他可以确保银行和个人债务基本不受损失；机构客户可以补偿到20％~40％的本金，剩余机构债务可以用打折、债转股、新重组方消化等方式解决大部分；同时，唐万新还用了一种他惯用的大思维方式，声称自己能为用“市场方式”处理中国民营企业重组危机树立一个典型案例。
唐万新如此恳请：“在积极配合司法调查的情况下，在法律允许的方式下，让我可以参与到配合华融公司的处理工作中去！恳请批准我的请求！万分感谢！”
唐万新认为，德隆犯下的严重错误，首先是随波逐流；其次，危机出现后，采用“非常规”手段，用“毒药”来化解“毒药”，结果事与愿违，而且造成了更大的影响和损失。
从德隆整体已经崩盘的事实来看，德隆多途径的战略整合是一种失败，德隆不过是重复了一个旧式的错误，即多元化陷阱。但德隆的错误又没有这么简单。
如果不出现奇迹，德隆将被慢慢拆开，所谓的德隆系，所谓的德隆战略，将彻底走向土崩瓦解。
今天，唐万新身在监狱，他对德隆的违规违法问题一直在自我总结。
他认为，德隆发展到今天将近20年，大多数时间里都是合规经营的，但在从事金融服务业这个领域里，德隆犯下了严重的错误。首先是随波逐流，比如最低收益拆解保证，以为只要行业内大家都在做的事，德隆做了问题也不大，结果，正是这一点，成为“德隆事件”的死结；其次，危机出现后，在企业能力有限的情况下，为化解风险，采用了“非常规”手段，相当于用“毒药”来化解“毒药”，结果事与愿违，而且造成了更大的影响和损失。
唐万新在给高层领导的信中也如此辩解：“德隆事件”虽然规模大，但与其他金融企业引发的危机比还是有区别的。区别之一是：德隆是因为想进入金融服务行业而投资金融企业的，并不是为了将它作为融资工具，或将其资产划到德隆名下。从结果来看，德隆不但未挪用金融机构一分钱，反而支持了金融企业几十亿元，在危机期为稳定客户提供了近百亿的担保；区别之二是：整个过程中相关的金融企业为客户赚取了近150亿元利润，而金融企业赚取的只是管理费和佣金，并未将股票差价利润揽为己有。
德隆功过
德隆提出行业整合的投资理念，即用兼并、合作等共存的方法扩大企业规模，提升管理，共享资源，形成有竞争力的“航空母舰”。
德隆重复了一个旧式的错误，即多元化陷阱。但相比那些迷恋多元化赚钱的企业家，唐万新似乎一直被内心深处的巨大的使命感所俘获。
比较一下华融公司与唐万新各自关于德隆重组的想法，有两个明显的区别。其一，是从金融问题入手，还是从产业问题入手？德隆危机的爆发从金融开始，因此，从金融入手可以迅速平抑由德隆资金链断裂引发的社会稳定问题；其二，德隆的产业结构究竟有没有价值？
华融公司曾经在公开场合谈到，德隆产业体系基本上可以分为三块：一块是可以继续做的，一块是可以保留的，再一块则是必须要关闭，破产，需要拍卖的。但德隆旧部和唐万新却不认同这样的划分，德隆诸多高层认为华融没有看到德隆的整体价值，没有看到20年来德隆在中国产业整合方面取得的巨大成就。
在过去几年之内，唐万新曾经在多种场合传播德隆的产业整合理念。即使在四面楚歌之时，唐万新在向高层求救的时候，首先还是阐明德隆的投资理念。
唐认为，上个世纪九十年代，我国大多数行业的特点是：行业中每个企业规模小，企业数量多，和同行业的外资企业比较，竞争力太弱。当时提升企业竞争力的方式是，加大自身企业的投资，扩大规模，通过市场竞争去挤垮竞争对手。这种方式投入大，风险大，易造成企业破产和职工失业。进入上个世纪九十年代中期，德隆率先提出“中庸之道”，提出行业整合的投资理念，即用兼并、合作等共存的方法扩大企业规模，提升管理，共享资源，形成有竞争力的“航空母舰”。
在唐万新看来，他的德隆产业战略无限高远，且步步为营，形成一个不可以拆分的战略整体。德隆选择投资的产业都是未来3到5年高速增长的产业，而每一个行业背后都有一家上市公司作为整合的平台。事实上，德隆这些年在中国重型卡车和汽车配件制造业、水泥制造业、食品制造业、家用机械和专业设备制造业、旅游业等诸多行业的整合上的确取得了不俗的成绩。
唐万新一直为这种整合方法沾沾自喜，且有数字可以佐证。从1995年开始，德隆整合了重型卡车行业，把一个年销售7000万元亏损达3000万元的湘火炬发展成年销售超过100亿元、利润3亿元的大型企业，而且在重卡、传动系统等部件国内市场占有超过50％的市场份额，并开发了一系列新的车型，确立了牢固的竞争力。
在番茄酱行业，德隆合并十几家濒于倒闭的小工厂，投资改造，成为世界第二、中国食品行业出口排名第二的优质企业，并且使新疆成为年产60万吨、占世界贸易量35％的著名番茄酱产地。
在水泥行业，德隆合并了几十家濒于破产的水泥企业，引入先进技术和统一管理，使一个年产几十万吨的“天山水泥”，成为一个年产近千万吨的中国第二大水泥企业。在家用机电、种业、农资等行业，德隆运用上述理念，均取得了相当发展。
除了行业整合方面的价值，唐万新认为，德隆在对外投资方面也摸索出一条成功之路，如今这条道路并没有因为德隆的崩盘而消失。
唐认为，几十年来，我国机电和纺织产品对外出口一直占国家出口总量50％以上的份额，但从来没有进入国际终端市场的品牌。我国企业一直是凭着劳动力成本低而赢得订单的，随着人力成本的相对升高，国外订单就转移到其他国家，我们将只剩下破产工厂和失业工人，日本、韩国都吃过这个亏。
德隆的理念是：直接收购国外著名品牌企业，也等于收购了他的市场，再关闭他的工厂，主动转移到中国生产，从而最终拥有其终端消费市场。
沿着这种思路，德隆至少在海外做了4个成功案例：
1999年，3300万美元收购美国MAT。德隆当年在国外开设了15个工厂，初期，这家只有7000万美元出口、500万美元利润的项目，已经发展到现在每年2.5亿美元出口、1300万元利润，累计为国家创外汇近10亿美元。
2000年10月，收购美国Mur－ray。Murray是美国有100年历史的品牌，占美国割草机市场的40％，8亿美元市场份额。德隆2000年4月报国家审批。在申报前，德隆与美方签订了协议，并进行6个月的审计。审批期间，德隆即咨询国内著名的涉外律师事务所，用平行借款方式先支付收购款。
根据这个建议，德隆用自己的积累完成了交易。收购后，德隆关闭了美国的两个工厂，保留了一个厂，解雇四千名美国工人，将生产移建到温岭、上海、苏州。在国家审批期间，该项目就已创外汇近2亿美元，国务院最终在2003年6月正式批复执行。
2003年，收购德国多尼尔公司。该公司以生产支线飞机闻名，为世界两大著名品牌之一。德隆和中国驻德国大使馆共同说服德国政府，取得了新机型及品牌的收购权。由于德隆并不做飞机业务，所以唐万新紧急联系上海飞机、西安飞机制造、航空一、二集团公司，他们非常感兴趣。鉴于申报的时间比较长，收购总金额比较小，仅在500万欧元以内，而且是分几年付清，每月不到10万欧元，德隆先垫付了一部分资金，可惜由于危机到来，该项目即停止支付了。
2002年收购德国Heltex。该公司是高档亚麻产品生产企业，德隆用小金额低价破产收购，填补了中国高支纺空白，且在新疆伊犁地区建了十万亩的亚麻生产基地。
怎样看待德隆这些成绩，是一件让人为难的事情。
从整体的德隆已经崩盘的事实来看，德隆多途径的战略整合就是一种失败，道理很简单，德隆不过是重复了一个旧式的错误，即多元化陷阱。一方面四处收购，产业体系纷繁复杂，另一方面，支持这些产业的资金链却无法掌控，一旦环境恶化，企业的分崩离析几乎是必然的结果。
但要说明，德隆的错误没有这么简单。一般而论，有关多元化与专业化之争，这在西方被认为是一个企业战略选择的问题，但对于中国企业，特别是中国民营企业，更像是为了寻找企业的生存空间。
仔细阅读德隆，唐万新似乎一直都没有为生存空间而战，他似乎天生就是一个有大思维的人。不然，就无法解释他为什么不去做房地产开发，无法解释他为什么不在红火之时，把大量的利润转移到国外。
相比那些迷恋多元化赚钱技术的企业家，唐万新似乎一直被自己内心深处的巨大的使命感所俘获。了解唐万新的人认为，以唐万新的企业智慧，他不可能不知道多元化的危险。事实上，唐万新曾经不止一次的说过，德隆的未来只做产业整合方面的服务商，那些经过德隆整合后的产业体系，德隆都将一个一个主动的退出。
但德隆还没有开始合理退出，丧钟就已经敲响。四年来，唐万新在危机中苦苦挣扎，希望救德隆于水火之中。当华融托管德隆之后，唐万新又希望能得到市场化重组的机会，当德隆的企业一个一个被廉价的拍卖开始之后，想来身在大狱的唐万新，除了叹息，只有叹息。
一位探视过唐万新的德隆旧部这样说到，唐总深有感触地说，如果再给他一次机会，他也许就只做一个行业了。
德隆之死
德隆已经死了，德隆之死在于唐万新等人在一种不理智的状态下，用了一种优美化的心态，把企业的整个持续增长竞争力，完全寄托在尚不成熟的资本市场上。
除非出现奇迹，否则德隆将被慢慢拆开，各自漂向未知的地方。所谓的德隆系，所谓的德隆战略，将彻底走向土崩瓦解。
据《证券市场周刊》最新得到的权威数据显示，德隆系的债务早在2004年10月就已经初步调查完毕，德隆系总的负债高达570亿元，其中金融负债340亿元，实业负债230亿元。
目前，华融托管的德隆系个人债权已经进入收购程序，可是大批三方监管委托理财的投资者至今没有甄别。由于无法界定大量购买老三股的三方监管资产是否被挪用，华融暂停了个人债权的甄别，目前正向监管部门请示出台甄别细则。
德隆已经死了，德隆死于一种过分放大的梦想。德隆之死在于唐万新等人在一种不理智的状态下，用了一种优美化的心态，把企业的整个持续增长竞争力，完全寄托在尚不成熟的资本市场上。这几乎是一个用亿万雄资买来的教训。对于更多的中国民营企业家来说。其警醒意义无论怎样夸大都不过分。
德隆之死在于唐万新等人宿命般自我膨胀起来的社会责任感。中国的民营企业家都要思考一个问题：如何把企业做成一项企业，只是做成一个企业；如何紧紧抓住企业的效率和核心竞争力，而不要有太多的悲天悯人般的使命感。市场经济有着清晰的细节分工，企业只需要做好企业的事情。
德隆之死在于盲目地整合中国传统产业。所谓的中国传统产业，其发展水平相当原始，在某种意义上可能还不具备产业价值。可是德隆却要拔苗助长。更深层次的问题还有，中国传统产业的整合是不是一个企业就可以主导的。什么叫产业整合？什么叫不失时务的产业整合？什么叫遵循市场规律的、循序渐进的产业整合？德隆的失败，直接反映了中国传统产业的脆弱和原始。
德隆之死在于德隆在还没有完全建设好企业的基本功前，就急忙奔向大境界。这几乎就等于一只小鸟，还没有长出翅膀，就想在天空飞翔。
西方成熟的市场经济是在经过横向、纵向、多元和融资等四个阶段长达一个世纪的并购浪潮后，才进入目前的战略整合时代的，每个阶段的并购都改造并建立了不同的宏观经济环境和微观企业基础。相比之下，德隆是先有产业梦，再想到建设企业基本功。一只仓皇起飞的小鸟，注定要在短暂的飞行之后，一头从高空栽下来。
几年以来，我一直对中国民营企业保持着一种批判和怀疑的态度，认为中国民营企业还处在一种非制度生存的阶段。所谓非制度生存，一方面是目前的民营企业在经济体系运行过程中仍然处在弱势地位。而另一方面，我们必须承认，当下中国还在发展和完善社会主义市场经济，成熟的市场经济制度还没有完全确立起来。
我跟很多企业家聊天时，都一直在反复陈述，或者是善意地提醒他们，中国的民营企业发展速度不要太快，适度地保持企业的独立经营。在没有形成完全市场经济体系的条件下，中国民营企业只能依赖于企业家的谨慎经营。否则，极有可能死在路上。万盟董事长王巍说得好：“重组德隆，就是在重组我们自己，就是重组中国企业界的思维方法和行为模式。”
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（ 责任编辑：谢剑 ）
