发送GP到6666 随时随地查行情
企业社会负担沉重、经济结构不合理、缺乏市场竞争能力等诸多问题是国企再造的主要矛盾。或许正因为如此，作为存续企业的大庆石油管理局再铸辉煌的经验也就更加让人瞩目
李元友 原野 李方俊
1999年11月，曾被誉为“共和国长子”的大庆油田和开发建设大庆40多年的大庆人发生了一场深刻的、革命性的变化。
按照中国石油天然气集团公司的改革要求，位居中国企业500强之首的大庆油田被重组为两个企业：大庆石油管理局和大庆油田有限责任公司。
分开分立后，油田大部分优良资产----大庆油田有限责任公司汇入中油股份在海外上市，而工程技术和施工作业以及文教卫生、多种经营、物业、离退休职工管理等一切企业办社会的职能全部留在了作为存续企业的大庆石油管理局。一夜之间，曾是中国最大的石油企业的大庆石油管理局，变成了最大的从事地球物理勘探、钻井、测井、油田地面工程、大型化工装置、路桥工程、大口径管道建设、发供电、供排水，以及精细化工、机械制造等业务的服务公司。企业社会负担沉重、经济结构不合理、缺乏市场竞争能力等诸多矛盾骤然间凸显出来了。一时间，不仅是大庆人自己，以至于全国所有关心大庆的人们都产生了“管理局还能不能活下去”的忧虑。
然而，几乎让所有的人都没有想到的是，仅一年时间，管理局就摆脱了困境浅滩，两三年的时间，这艘年久失修的巨轮便驶入了市场经济的海洋。
有一组统计数字可以作为大庆石油管理局这几年发展变化的有力证明：2000年实现利润6090万元；2001年实现利润1.1亿元；2002年实现利润2.45亿元；2003年实现利润3.02亿元……
数据简单，意义非凡。它标志着大庆石油管理局经历了一场“脱胎换骨”式的企业再造，巨型航母已经真正开始了在市场经济惊涛骇浪中的第二次扬帆。
“虽然艰难，但我们还是走过来了，而且开始好起来了！”回首再造之路，大庆石油管理局局长曾玉康感慨良多：“搞好国有企业，要有一个好的发展战略和思路，更要有一套适应内外环境的运行机制。”
生存----市场经济没有“救世主”
“当年分开分立、重组改制后，管理局的职工达18.3万人，除有偿解除劳动合同的有6.3万人外，还有5万离退休职工、5万家属、2万待业子女，加起来有30多万人。也就是说，主营业务没了，而要吃饭的人却增加了，许多企业办社会的职能还要往里搭钱。这无疑给企业发展带来前所未有的压力。”虽已是时过多年，但这位在这危难之际就任大庆石油管理局局长提起当年的困境，仍是心如潮涌。
然而更严峻的是，这种变革给人们思想上、心理上带来的迷茫和波动。过去，大庆人一直是在计划经济体制下过着按部就班、衣食无忧的生活，面对这突如其来的变化，许多人就像被“狠心”的母亲赶出家门的小狐狸，在苍茫原野中无序徘徊，不知市场为何物，更对企业的命运忧心忡忡。
曾玉康说：“那个时候，面对如此局面，我想得最多的，也最要紧的就是理顺大家的情绪、统一大家的思想。让每个人都认识到什么是市场；什么是市场经济；谁是30万大庆人活下去的救世主。”
清理“双挂”是曾玉康再造大庆的第一个大动作。在此之前，由于大庆油田物资采购量和施工作业量都非常大，每项都有几十亿元。所以，全国各地许多厂商、施工队伍都来到大庆，挂靠在管理局内的物资采购入网企业和入网施工队伍中。那时，不管哪个单位，有没有资质都能通过挂靠把钱赚走。曾玉康说：“大庆长期以来为什么会存在这种严重扰乱局内市场秩序、影响工程建设和服务质量、败坏队伍风气，直接威胁企业的健康发展的现象？关键是垄断思想在作祟。大庆原来的主产业是油，附属产业是为主产业服务的。由于相互之间都是自家的事儿，干与不干，干好干坏没有很大区别，几乎所有的人都没有生存危机意识。”
在生存的择面前，失去保护的大庆人终于知道，他们再也不能躺在主业的安乐椅上过舒服日子了。市场经济不相信眼泪，他们必须面对生存的压力，自己拯救自己。曾王康说，在这次清理整顿中，大庆共清理掉挂靠的施工队伍971支，供应商481个。这次清理不仅给自己赢得了市场，当年的物资采购赢得了18亿元的市场，施工工作量“挖”回了10亿多元。更重要的是一笔笔数字让每个大庆人都大吃一惊：原来这些挂靠企业每年竟从大庆“挖”走几十亿元的财富
改革----一次实践胜过百次说教
如果说，清理整顿内部市场秩序，只是大庆人解决了暂时的生存危机的话，那么以“东湖事件”为契机的全面深入的改革，则是大庆石油管理局真正进入市场的开始。
2001年年初，大庆石油管理局一住宅小区----东湖小区工程质量出现严重问题：基础下沉、管线爆裂，不合格产品被使用、工程验收不严格。
“可见，我们队伍作风下滑了，优良传统淡化了；我们的管理太粗放，经济秩序太混乱。这样怎么能够进入市场参与竞争呢！”曾玉康非常敏锐地看到这一现象背后的深刻内涵和价值。他认为，“东湖现象”集中反映出了企业的诸多痼疾，可以当作反面教材“为我所用”。
于是，一场全局上下，立体交叉的“东湖现象”大讨论展开了。
随着讨论的逐步深入，按照市场经济的要求进行的“脱胎换骨”式改革也随之展开。
----以机关改革为突破口，转变职能、下放权力。过去，大庆的机关部门设置完全是根据政府管理职能设置的，政府有什么部，企业对应就有什么部。而今，按照“市场需要什么，企业就设置什么”的原则，2001年大庆石油管理局机关部门由26个减少到15个，人员由497人减少到310人。对机关9个部门正职岗位、26个部门副职岗位，面向全局进行公开招聘。强化了机关战略规划、运营监控、财务监控、资本运营、股权管理、绩效考核、人力资源开发和综合服务的职能，再造了机关流程。
----以结构调整为主线，优化资源配置。通过内部资源整合，组建了电力总公司、创业集团、建设集团、发展集团、文化集团、化工集团、油田总医院集团、装备制造集团等8大集团，初步建立了各集团的法人治理结构和集团总部机关的职能，在明晰产权关系的基础上，合理确定对所属公司的管理与分配方式，整体优势得到切实发挥。使全局经营资源配置进一步优化，产业布局更加合理，经济结构战略性调整初见成效。
----以干部人事制度改革为根本，进一步完善经营机制，增强灵活应对市场能力。首先，完善以业绩为中心的人才选用及评价机制。推行党政正职经营指标招标制，以经营业绩考核决定经营管理者和局机关部门负责人的进退留转，严考核，硬兑现，一年完不成经营指标亮红牌，两年完不成经营指标班子集体解散，引导各级经营者眼睛盯紧市场，心中时刻想着企业发展。全面实行党群副职公开推荐、行政副职差额竞聘和其他管理人员公开竞争，逐步取消干部的行政级别，初步建立起了管理人员竞聘上岗、能上能下的机制。其次，完善以放权激励与加强内控约束相结合的管理机制。按照产权关系和产权性质，建立了“逐级授权、逐级负责”的运行机制，进一步扩大企业经营自主权；同时，在财务管理、投资管理和干部管理上加强管理局和集团层面的调控能力，建立完善了投资回报考核制度和责任追究制度，保证了投资向核心业务和经营管理好的单位倾斜。第三，完善充分体现劳动力市场价位和分配要素的薪酬分配机制。薪酬分配和奖励允许各单位自行制定分配方案，设置分配结构，有效调动了员工的积极性。
----以加大公司制改造的力度为示范，加快建立现代企业制度的步伐。对市场化程度比较高、提供社会通用产品和服务的业务，采取多种方式，逐步改造成为有限责任公司或股份有限公司，并已有7家控股子公司建立起来。曾玉康说，目前，探索实施股权多元化改造、主辅分离、薪酬制度改革等深层次工作正在管理局进一步推开。
再造----让大庆品牌发扬光大
随着企业对市场的探索和对自身适应市场能力的逐渐完善，曾玉康深深体会到，管理局真正意义上的“二次创业”开始了。那么，“二次创业”的方针、目标是什么？要经过几个发展阶段？采取什么战略？曾玉康觉得回答这些问题的时机成熟了。
曾玉康说：“改革、发展必须思想先行。如果没有一个好的指导思想和思路，企业发展就是‘盲人骑瞎马’。所以，我们必须把这些东西明确了，因为那样就让大家看到了发展的希望，就有奔头了。”
全局上下集中力量，系统谋划，明确了企业新的战略组合——把外部拓展作为“主导战略”，把合作双赢和多元发展作为“基础战略”；把人力资源开发、低成本、科技创新和企业文化作为保障战略，并据此搭建了相应的指导思想、发展思路、产业定位、战略组合、企业文化和稳定环境等有利于发展的平台。在企业“三步走”的战略目标中提出，到2005年，企业经济总收入达到270亿元，盈利12亿元；到2010年，企业经济总收入达到350亿元，盈利15亿元；到2020年，企业经济总收入力争达到500亿元以上。
“如何实现各个时期的战略目标？几乎所有的人都会说要靠市场！但这没有意义。”曾玉康说：“比如你从国际上拿来一个项目，你就必须按照国际的规则去运作，但其他企业也是这样运作的，你如何在其中胜出？”
“形象决定命运，品牌创造效益。” 曾玉康一语中的。
在计划经济时代，大庆油田在危难时刻支撑了濒于崩溃的国民经济，从而在全国人民面前树立了光辉的形象。
大庆这个光芒四射的名字家喻户晓，铁人王进喜更是尽人皆知。大庆是中华民族崛起的意象，大庆精神是体现民族精神的典范。
“走向市场经济，大庆开始二次创业。“大庆”两个字不仅仅是闪光的企业名称，还是一个魅力巨大的品牌。” 曾玉康说：“因此，只有让铁人的传人高擎着大庆品牌，驰骋在大江南北，长城内外，乃至异国他乡，大庆的二次创业才能在激烈的市场竞争中，落地生根，开花结果。”
打造精品铸诚信。在重塑大庆品牌的战略精神指引下，大庆闯市场的队伍都十分珍视“大庆”这块金字招牌。他们可以负责任地在任何一项工程上刻上自己的名字，为工程质量负责。他们把每一项工程都力求打造成精品，在施工中展示大庆品牌后面的文化内涵。
“用大庆精神保证质量，以三老四严取信用户”，大庆人的承诺非常坚定响亮；“坚持三老四严，做到五项要求”，大庆职工的行为规范非常明确具体。“当老实人，说老实话，办老实事”讲的是诚信；“对待工作要有严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律”讲的是作风，体现的是队伍的风气；“五项要求”中的“人人出手过得硬，项项工程质量全优，事事做到标准化，处处厉行勤俭节约，时时注意精神文明”讲的是工作标准。精神内涵是质量观念、效率观念、效益观念、文明生产观念。大庆外拓市场的队伍以实际行动诠释着这些理念。凭着这些理念，过去，他们曾经在号称“死亡之海”、“生命禁区”的塔克拉玛干沙漠腹地夺取全国施工企业金牌。如今，他们又在更广阔的空间里展示着铁军的风采。
在全长4000多公里的西气东输战线上，在19个参战单位中，大庆管道公司拿下了6个标段、近十分之一的工程量。业主要求焊接一次合格率达到90%，大庆管理道公司平均达到了98.6%；有4个项目部先后被评为“质量管理先进单位”、“优秀承包商”，5个机组受到命名表彰。管道公司也荣获“西气东输建设先进集体”称号。“大庆管道”在业内已成了名声在外的佼佼者。
最好服务造“磁场”。为了使“大庆”这个品牌青春长驻，大庆石油管理局明确提出了企业的核心经营理念：“最好的服务，最佳的效益”，以及“外部拓展”、“合作双赢”等发展观，以优质服务发挥大庆品牌的磁场效应。
从大庆燃机电厂在陕西杨凌电厂以优质服务站稳脚跟更可以看出服务靓化品牌和品牌的磁场效应。当电力总公司燃机电厂于2000年提出要为陕西杨凌电厂提供燃机保运服务的时候，杨凌电厂还不太相信他们的水平。厂领导来到大庆实地考察后，为大庆燃机电厂一流的管理水平所折服，当即与之签订了合同。2001年3月，燃机电厂燃机保运队来到杨凌电厂开始服务，迄今已经3个年头。这期间，凭借着技术优势，他们圆满地完成了机组安装调试、质量监督、运行维护等工作，解决了一个个技术难题，确保了机组的安全平稳运行，深得甲方信任。他们不仅拒绝了同系统内某电厂要替代大庆保运队的要求，而且真诚地提出，希望保运队职工留在杨凌电厂，致使大庆燃机电厂领导不得不在与甲方合作的合同中加上一个条款：大庆燃机电厂可以为杨凌电厂提供长期的服务，但是杨凌电厂不可以挖走大庆燃机电厂的人才。
优秀队伍树口碑。在计划经济时代，大庆以完成原油产量任务为首要目标时，很少考虑外部市场需要啥，无论技术服务还是多种经营产品多是以保证完成原油生成计划为原则。
市场经济时代，标志着大庆自给自足生活的终结，特别是油田被剥离之后，如何面对市场求生存，迫使大庆人激活全部智慧，运用品牌的扩散效应去挖渠引水，广进财源。
于是，大庆油建、大庆路桥、大庆钻井、大庆固井、大庆测井、大庆管道……，以及大庆射孔弹、大庆奥维等以大庆为底色，代表不同行业特点的大庆系列品牌走进了人们的视野，并以质量上乘、服务精良得到了市场的认可。
大庆品牌的扩散效应要靠每一个职工，要靠每一个职工组成的队伍，因此每个人都是服务窗口，每个人都代表着企业形象。
在这个理念的引导下，大庆局在站稳油田市场的同时，努力开拓国内市场，去年在神州大地上有100多支大庆铁军队伍为石油企业和地方提供技术服务，参与工程建设，有12支队伍挺进亚非拉美，电泵、射孔弹等十多种产品走出国门。
采访后记
国企改革重在走出围栏
本刊记者 原野
有这样一则故事颇耐人寻味：
上世纪90年代末，美国通用汽车公司来中国寻求合资。作为条件，中方提出其轿车保险杠的配套生产由其下属的一家公司承担。美国人经过考察，不太相信这家国有企业，但为了顺利进入中国市场，只好做出部分让步，提出再找一家民营企业，由两家共同承担配套任务。中方无奈，也只好答应了。
一年后，合资轿车顺利下线，但承担保险杠配套供应的那家国有企业，却因产品质量问题迟迟不能按时交货。根据协议，配套供应商如不能按时交货将被课以重罚。无奈之中的这家国企只好将自己承担的任务转而委托给那家位于苏南小镇的民营企业来完成。
那么，为什么这家国有企业频频出现质量问题呢？记者以为，其关键就是垄断经营和政策保护造成的。著名民营企业家、唐山曙光集团董事长张春来在其《野鸡论》中指出，民营企业就像野鸡，虽然从来没有人喂食，还经常遭遇天敌的偷袭，但却练就了过硬的生存本领。而某些从事垄断经营的国企就像被喂养的家鸡，虽然看起来肥硕，但生存的能力却很弱。
这种现象的实质说明了在没有竞争的环境里，任何动物（包括人）都可能丧失斗志，而不利乃至险恶的客观条件却能激发人（或动物）为改变生存环境而前仆后继的动力。曾玉康最可贵的经验就在于此。他没有向国家要政策、要保护，而是带领几十万大庆人走出围栏，在与狼共舞中恢复了生存的本领，再铸大庆辉煌。
笔者以为，那些至今仍在寻求垄断经营寻求保护政策的国有企业，应对照大庆这面镜子反思自己的行为。市场经济没有救世主，只有勇敢的走出围栏才是上策。
（ 责任编辑：李淑琴 ）
