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山西医院部分民营化尝试

BUSINESS.SOHU.COM 2005年4月26日09:40
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  2004年初,山西某医院面向社会公开招聘院长,甘晓菊(此处为化名)知道,她的又一个人生机会来临了。做了十多年企业医院院长的她一直有着成为职业院长的愿望,为此她不断学习,努力积累,正是凭着这种学习和积累,她在院长竞聘中击败了各路好手。

  而走马上任之后的她,可谓是喜忧参半。喜的是终于可以实现自己职业院长的愿望;忧的是医院已然是一堆烂摊子,人才断档不说,经济效益滑坡,在职医护人员已有半年没有拿到薪水,生存问题着实令人担忧,怨言苦水不停的往甘晓菊身上倒。

  新官上任三把火,这第一把火究竟怎么烧,甘晓菊能做的选择并不多。“我们医院已经是爹不疼,娘不爱的主儿了。”她形象地比喻。

  甘晓菊细算历年政府划拨给医院的财政补贴,平均下来只有年收入的2%~6%。而作为医院,针对技术和医疗服务的价格、设备及人才等方面的财政专款专用仍旧相当的拮据,药品收入也受政府及中医药行业要求的限制,医院可谓是举步维艰。

  资金对于当时的中医院而言,已经成为了惟一的救命稻草,那如何解决资金问题呢,有着职业院长素质的甘晓菊自然想到了招商引资。

  这是否有政策风险呢?招商引资,就意味着实行产权多元化,也就是人们所说的民营化。目前人们对在医疗卫生系统中以公有制医院为主导,独资、合资、股份制医院并存的多元化方式已经比较认可,而对在公立医院内部的产权主体多元化,即在公立医院内部实行部分民营化或股份制的方式民营化,争议仍比较大。

  而且,简单的将医院民营化能解决医院积存已久的问题么?甘晓菊陷入困境。

  诚然,按照市场经济规律经营,产业化运做,医院可以产权分明,医政可以分开,核算可以独立,或许管理也可以科学。但是,如果吸纳民间资本,私人投资医院是为了利益最大化,与国家办公立医院的目的及保障对弱势人群医疗服务的可及性是矛盾的。同时,医院民营化后,信息不对称的现象依旧不能改变,患者与医生之间依旧是不平等关系。而对利润最大化的追求以及作为医生对其职业道德的要求,两者之间始终存在着一种内部的张力,如果没有足够强大的保障公平的机制,单是推进医院的市场化改革必然损害患者利益,造成医患关系对立。

  甘晓菊意识到:必须引入公平的竞争来弥补由监督机制缺乏带来的遗憾。通过改革,建立一个与公共财政政策相适应的医疗服务和经营管理新体系,增强公立医院的活力和竞争能力,并切实保障和提高百姓的健康水平。由于医疗服务市场存在技术上的垄断和不完全竞争,必须要通过改革,引入市场竞争机制和公司治理模式,而不是完全市场化和民营化。

  “改制只是手段,不是目的。国有医院不买不等于不改,一改不等于买掉”,甘晓菊在许多场合中,不只一次地强调。

  也许是经历了数十年的企业医院院长之路,历经数次改革风波与决策领导,造就了她披荆斩棘,大刀阔斧的坚韧性格。仅半年时间内,她积极引进民营资本、尖端技术人才,实施多层次、多方位的合作经营,在所有权不变,行政隶属关系不变,医院性质不变,医院基本功能和定位不变的前提下,使投资和主体由单一转变为多元,从而扭转了医院被动的局面,加快了医院的发展步伐。当年门诊和住院人次较历史最好的2002年增长了50%,业务收入增长了30%。

  医院在引进合作项目和资金的时候,确立了基本原则:满足医疗市场需求,填补医院空白、打造中医特色。在医院组织市场调研的基础上,充分论证合作项目的可行性,经过双方的反复洽谈,明确了“财务管理统一、医疗管理统一、行政管理统一”的监管原则,规定了必须由医院控制的要素,如管理权应该在医院手中,财务应该由医院统管,医务人员必须具有相应的资格并经过注册,法人代表是医院。在此基础上,合作方与医院签定公开的合约,收取合理的回报。为了保障双方的权益,合作的协议一般签定5年,但考虑各种变化的因素,每年续签确认,合同一年一续。“这些措施保证了引入的资源能够充分发挥作用,又处于严格的监管管理当中,医院的行政管理部门重点检查医疗收费是否合理,有无乱开处方和乱检查的行为,医疗行为是否符合规范。”对此,甘晓菊补充道。

  随着中国医疗服务市场日趋国际化,面对现有国营医院管理方式不灵活、经营效率低、市场竞争能力弱、资源配置不完全合理的现状,我国的医院管理研究部门和部分先知先觉的医院领导者开始探索国营医院产权方式由国有转向多种所有制之道。但是,公立医院民营化并不是简单的由姓“国”改为姓“民”,不可能一蹴而就,还有许多亟待解决的问题,诸如政策、法律及一些涉及到医院自身的问题。

  正如甘晓菊所言:“公立医院的民营化经营,应该根据自身的特点展开,首先要按照市场经济规律经营,按照产业化模式运作,但不能违背国家大的政策。根据医疗市场的细分,医院竞争的焦点在于差异化。适合的才是合适的。这也是我院在开展民营化方面的经验总结。”

  说到底,公立医院仍然要以公有制为主体,民营为辅,引入民营资本的目的是为了增强医院的活力与竞争力。否则将会被民营资本吃掉,出现“国退民进”。如何使“国进民也进”,公立医院必须强身健体。

  一份摆放在卫生局局长办公桌上的述职报告这样写到:“加强内涵建设,提高职工队伍人文素质;掌握营销技巧,扩大市场占有率,建立集团网络;开展以人为本的医院文化建设”。这是甘晓菊院长对医院的未来规划,也是她自己职业生涯的目标。

  复旦维康医疗保健中心董事总经理王力扬:

  凡事欲速则不达

  首先,非常钦佩甘晓菊院长的开拓精神。医疗改革是一个永恒的运动。在中国,惟独这一行业还在保护之中,由于缺乏应有的市场竞争,在市场经济中日益显得特立独行,问题越积越多,可能会演变成社会问题,就像如今的房价。谁去遏制飞扬的房价?一样的问题自问我们的医疗界,谁去遏制上升的医疗费用?医院吗?医院抱怨身为公立而得不到政府投入;政府吗?政府抱怨医院本位主义,不去控制成本,不去自主改革;利益团体(药厂、设备商)吗?他们更是没谱的事。所以,只有“鲶鱼效应”才能带动良性的竞争,才能让市场回归市场。所以,我说改革是必须的,甘院长正在做我们应该做的事。

  回到主题,让我们来看这家医院。第一,是要资金还是要多元化。很多院长问我这样的问题,我往往再追问回去,这两者并不能划等号,但很多人还是不由自主地理解为多元化就是投入的多元化。这是错误的理解。如果是资金问题,在资金层面上解决,如果是体制问题,则上升到体制层面。这两者可以完全独立运作,有些资本它只作财务投资,不愿介入管理,有的则想既投入又管理。那反过头来得问自己,我是缺管理?缺机制?还是缺资金?不要为了手段而忘了目的,股份制、国有民营等等仅是手段,形式可以多种多样。

  第二,初步判断,这家医院是经营模式的多样化而非产权的多元化,通过引进项目和人力资本(名医)拓展市场,其本身的医院主体资格和性质可以不变。换言之,这种模式就是“院中院”和“科室承包”的翻版,那么问题又回到原始状态,这家医院主体资格如何认定,谁有资格决定跟乙方签订合同,如果牵涉到资产投入(不要忘了投入元素包括人力、品牌、固定资产、资金等),谁承担可能的资产投入的价值贬值?还有未来经营风险所带来的资产流失和可能的损失?说到这里,大家可能恍然明白,为什么要医院体制改革。

  第三,我接触过很多院长,老实话,没有人关心产权问题,奇怪的是也没有人关心经营模式的问题。这家医院的经营模式的尝试是令人感兴趣的,这种掌控是必要的,同样,对掌控的监督更为重要,毕竟这家医院仍是公立的。可惜的是,我们监管永远是滞后的,往往是有错才究。

  甘晓菊院长的未来规划,是我们全中国院长的梦想,也值得我们奋斗,但话得说回来,医院的改革往往一动就是全局。很简单的道理,如果医生职业是流动的,那么经营模式将更为精彩。笔者在CEO班上一直讲新加坡的一种模式,医院是大卖场和后勤支持系统,医院作为平台服务于医生。简单联想一下甘晓菊院长的管理模式,就是这种雏形,只不过甘院长没办法去自由地搬动最先进生产力——医生(最值钱的资产)。

  山东省青岛市人民医院院长康维强:

  民营资本是对政府投资的有效补偿

  目前我国医院资源中的90%以上集中在公立医院,这样一个庞大的体系需要财政维持,这对国家无疑是一项特别沉重的负担,对医院也是制约其发展的瓶颈。像这家医院原先的生存危机代表了一种普遍现象,很多医院都受到原先计划经济体制的影响,面临诸如人事、分配体制、补偿机制等很多困惑,而民间资本的融入,承担了很大一部分国家基本医疗保健的职能,为政府节省了大量卫生投资,也为公立医院带来了进一步发展的希望。

  现在,很多地方都积极给予政策方面的支持,凡政府无力投入、经营管理困难的公立医疗机构,都可以通过融资、股份合作、股份制等形式,发展公立医院。比如青岛市人民医院,原先是干部保健医院,各种效益一直非常好,但是后来受到医保改制的影响,发展一度缓慢。现在,我们和青岛市立医院等医疗机构建立了集团化发展模式,实现资源共享与互补,就为医院发展带来了生机。

  当然,政府在医院多元化融资方面也不能缺位,一手要放开,一手又要强化管理。在鼓励资本进入医疗服务市场的同时,仍要加强建立市场准入的标准,强化服务意识和质量。因为国家举办公立医院的目的是为社会提供近似福利化的医疗服务,保障脆弱人群对医疗服务的可及性。民间资本的进入都有利润方面的考虑,这与公立医院的公益目标在很大程度上是不一样的。

  北大中国医药经济研究中心研究学者佟学英:

  与社会资本的合作需要设计

  医疗服务具有不同于其他产品的特殊性,但医院在经营运转上与其他的组织一样,需要正常的运营资金与持续的投入才能不断发展。从这家医院引进社会资本合作求发展的案例中我们可以看到,外部资金的引入就像紧急输血,而医院的可持续性发展需依赖自身造血机制的完善。

  在国内外的许多实证研究显示,非营利与营利医院的经营业绩差别不大,因此所有权对经营并非关键问题。而如何在医院运转的几个关键维度上进行联动设计与发展,提高医院短期和长期的运营绩效,是医院的院长应深刻思考的问题。灵活的人才激励机制的建立、医疗质量的持续改善、患者满意度和信任度的提高、专科优势的集约化发展、中医药特色科研的开展、新项目的报批并获得市场的认可和收益、先进设备的租赁或购买等等,医院能借助外来资金在短期内获得休整发展的契机,逐步建立以上几个方面的可持续性发展的动力机制,才能让医院逐步走出恶性循环的困境。

  医院作为医疗服务的提供方,其目标是通过高质、准确的诊断和治疗患者的疾病,进而从提供服务的过程中获得回报。而资本的逐利性则要求医院降低成本,提高效率,而使利润提高。医院与社会资本在何种程度上合作,才能资源整合,优势互补,也需要进行设计。采用的形式可以是医院的产权制度改革、接受更高质量医院的医疗技术输出或者专科的联合建设等等。随着我国医疗体制改革的不断深化,医院产权结构的清晰,所有权与经营权分离使医院逐步走向市场,组建医疗集团也是实现优势互补、资源共享和互惠互利的形式之一,医疗集团可以形成市场竞争的实体,通过医疗集团品牌的打造,可提高集团医院的知名度、综合实力和竞争能力。医疗集团对各医院的专业与管理人才的组织和配置、床位功能设计、学科建设、患者转诊制度进行整体规划,集团运作可促进闲置资源的合理利用,实现优势互补。

  在各地的医院进行生存和发展的努力过程中,需要结合政府政策、当地的市场竞争态势、医院自身的优势、可以合作对象的调研进行分析,使得医院在与社会资本的合作中取得双赢,并逐步建立医院自身的竞争实力。

  资深企业管理和营销策划实战专家黄选明:

  彻底改制才能解决根本问题

  部分民营化,意味着一个单位有不同的经济组合体系即国有和民间资本,那么在运作过程中必然会出现矛盾或意见及观点上的分歧,而这些矛盾均无错与对之分,因为立场不同,目的不同,在企业经营和资本运作上也不同。

  像这家医院这样问题的公立医院在我国不止一家,改制就是为了解决问题,既然到了“爹不疼,娘不爱”的地步了,为什么不彻底地改制呢?2004年美国GE集团总裁韦尔奇走访中国时曾对TCL公司老总李东生说“当你知道自己无法把它做到最好时,就把它卖掉。”

  解决问题不是一句口号,更不是头痛治头脚痛治脚这么简单。对企业来说,“国有”的也好,“民营”的也好,这个并不重要,重要的是属权要清晰,比如产权、管理权、经营权要界定明确,其次管理者和经营者的思维观念应该具有超前的意识,对市场有着极其敏锐的洞察力。

  “改制只是手段,不是目的”,没有目的的改制那么再高明的手段也只是泡沫。医疗市场的迅速发展,医院改制具有重大意义,改制盘活了原有资产,而且使医院设备、水平、医疗质量大大提高,医疗资源得到优化整合,增强了医院在医疗市场的竞争力,最终受益的仍然是患者。医院改制是医疗市场格局发生重大转变的一种必然趋势。为此,改制就要有明确的目的和动机,不伦不类的改制不如不改制。

  快刀乱麻,彻底理清症结所在,把负债打成包,先放在一边,不要因为这个包袱而影响改制的步伐。改制第一步,就要重塑品牌或者打造全新品牌。企业要追求长远利益,以品牌实现其真正的“价值”,否则将会出现真正的“因小失大”。


来源:[中国医院院长]

( 责任编辑:李淑琴 )



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