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在不断寻求挑战和勉力克服的过程中，郝皓完成了由一个门外汉到职业物流经理人的蜕变
郝皓：
文/本刊记者 吴巍
戴着眼镜的郝皓温文尔雅，平静时也会流露出一丝笑意，一身轻松宛如在校的学生。
郝皓的确在读书，不过，那是在节奏紧张的工作之余，自己加给自己的额外挑战。直到今天，职业生涯的每一个阶段，对他来说都是一次挑战。回顾10多年的职业经历，郝皓说，只有压力才能让人成长得更快。在跨国企业繁杂的工作之余，他先是完成了硕士学位，现在又在攻读博士学位。
“不管走到哪里，对自身的不断完善才是最为重要的。”郝皓说。
接受百事的挑战
1992年大学毕业，郝皓通过学校分配很顺利地进入上海一家中学担任英语老师。每天的工作就是备备课，做做教学研究，一年还有两次长假，惬意得让人羡慕。可郝皓却不习惯这种在办公室和教室之间两点一线的生活，他要做更有意思的工作。
20世纪90年代初，许多跨国企业相继进入中国，郝皓怀着对外企管理模式的强烈好奇心，萌生了去外企工作的念头。
人生的成功往往源于一两次重要的机会，并且牢牢地把握住它。郝皓的经历正是如此。1994年美国百事公司在华成立合资公司百事(中国)投资有限公司，开始一场大规模的招聘活动，郝皓几乎没什么犹豫就去应聘，最后以管理培训生的身份进入这家世界500强企业。
初入百事，郝皓被分配到物流部门，至于什么是物流，当时的他全无概念。第一天，郝皓的顶头上司跟他们讲，如果你决定进入这行，那么它对你来说既是挑战又是刺激。这句话让郝皓觉得来对了地方。
物流部的工作与穿着白衬衣坐在办公室里，手上还拿着一杯咖啡的悠闲日子有天壤之别。短暂的培训后，郝皓与他的同事很快被分配到全国各地考察市场。
“几个月不回家也是常有的事。”郝皓对那段经历记忆犹新。5个月时间里，他从兰州一直走到海南的海口，重点考察每个城市的运输情况。他一边亲自去跑路线，一边与人沟通，收集当地市场的各种信息。要确定哪条路线，是不是适合做仓库，当地的消费水平怎样，甚至当地人的素质如何，他都得一一了解，而且还是单兵作战。“那时候很累，但是收获也很多”。正是这段在一线的工作经历，让郝皓对物流工作有了直观而真实的了解，也让自己的观念不断更新。
1995年，郝皓进入百事的第二个年头。由于出色的工作业绩，郝皓被提升为百事物流部门的助理经理。而之前他在全国各地进行的市场考察，已成为百事后来在中国制定发展战略的重要基础和依据。
回想当初选择物流的原因，郝皓觉得最大的因素就是工作充满挑战，可以接触到更多的实际运作。而在百事的4年，也给郝皓后来的职业生涯奠定了扎实的基础。离开百事时，郝皓已经从最初那个以为物流就是仓储的门外汉，变成一位专业的物流经理。
被遗忘的物流人
1998年的某天，一家猎头公司找到郝皓，将美国家庭用品公司物料及计划部经理的职务摆在了他面前。“当时做决定真的很难。”但郝皓最终还是决定接受美国家庭用品公司的邀请，这份工作给了他一个独当一面的机会。
新的工作就意味着一个新的挑战。在这家公司，郝皓需要负责物料控制方面的各项工作，这其中包括采购、计划和物流。这项工作要求他对整个物流流程都有所了解，并确保每个环节的准确度。而且当时的美国家庭用品公司的物料部门刚刚成立，人员都是从各个部门调来的，所以在应付新工作的同时，郝皓还必须将部门内部的人员整合好。
为此，很多个晚上都被郝皓用来工作了，他总有忙不完的事情。跟以往在百事不同的是，现在要由他下决定，告诉别人怎么做，而没有任何人会告诉他他该怎么做，这让郝皓在工作时显得异常谨慎。“一个谨慎的决定比一个错误的决定要好。”如果没有十足的把握，他宁肯不做任何决定。
好在老板给了他足够的信任。最初的几个月，郝皓有充足的时间去学习怎么胜任这个工作。公司从美国调来几位物料部经理，协助郝皓完成一些类似部门组建之类的初期工作，最初的很多决定都是由郝皓和美国方面的经理一起做的。
在那几个月的时间中，郝皓不分日夜的与美国那边的同事讨论整合团队的问题，包括物料的新部门设置，采购的问题等等。在新的环境中，郝皓如饥似渴的补充着养料，并不断寻找更有效的工作方式。即便到了现在，郝皓工作时还会征询各方面意见，再拿出一套方案，而不是自己想怎么样就怎么样。他认为作为领导者在领导团队的时候，应该能把团队的呼声跟公司的利益结合起来。
“压力产生动力”。回顾那段时间，郝皓很自然的将那时的压力看成了后来前进的动力。而当时郝皓每天脑子里想的都是如何让自己的部门更有效的运作起来。信息系统成为郝皓的利器。为了改善部门之间的信息流，提高部门与部门之间的协调，郝皓与他的团队一起组建了信息系统，包括ERP系统、MRP系统和美国家庭用品公司自己的仓储系统。这些信息系统确保供应链上下游之间都有很好的信息共享，大大提高了工作效率。
“做物料工作，是一个从生到死的过程”。郝皓将物料工作比作是从一个原点到一个终点，再从一个终点到一个原点的过程。为了保证当年的销售，首先要拿出一个年度计划，依据这个年度计划还得制定出当年的生产计划，生产计划再到采购计划，有了采购计划后必须向供应商发订单，还得跟海关打交道。这些环节都必须把握准确，准确配送、选用合格的物料，为了确保工作质量，郝皓一口气将整个流程重新梳理了一遍。
后来郝皓笑言，其实自己的工作很简单，就是确保物料从海关进来，能够准确到达制定地点，质量符合上生产线的要求，然后保证生产线出来的产品按时到达成品仓库，再从成品仓库到市场。而事实上，郝皓真的将这些流程变成了很简单。一年的时间里，在他的领导下，美国家庭用品公司重新完善了MRP（物料资源计划），建立了一些运转良好的配送中心，物料在准确率、质量方面也不断完善，郝皓甚至说服了供应商改善他们的系统从而支持企业自身的采购。
“一个做物流成功的人，会被别人遗忘。”郝皓一直将这句话当成自己的工作目标，而在美国家庭用品公司成功被人遗忘之后，喜欢挑战的他又重新拿起了书本，攻读复旦大学的工商管理学硕士学位。这段时间，将实践与书本相结合，郝皓对组织学、经济学、财务、企业管理都有了新的认识。
产销协调的逆向思考
2001年，还在学业中的郝皓又开始了他人生中的第三次挑战。这一年，爱立信将中国升级为全球供应链“支点”， 与爱立信在北美、欧洲的其他两大支点一起支撑起爱立信全球供应链网络。郝皓以大中国区物流及计划部高级经理的头衔加入其中，主要负责爱立信大中华区的物流，计划和销售，其中就包括S＆op（产销协调）系统的建设。
爱立信建设S＆op系统的初衷，便是希望藉此优化供应链，实现信息流，物流和资金流的三流合一。对于当时的中国来讲，还很少有这么先进的系统。郝皓的工作量非常大，作为爱立信大中华区物流高级经理，郝皓已经是爱立信物流部门的最高负责人，S＆op系统的建设由他全权负责。
一切都要从零开始。郝皓第一步就是将公司各个部门的负责人集合起来，定期开会专门讨论如何组建系统。另外总部也派来一个团队，专门协助调试S＆op与总部的联接。几个月的奋战之后，系统终于建成。利用这套系统，市场信息变得高度透明化，终端客户的信息能很快反馈到各个部门，在低库存的情况下也能满足市场的需求。
“客户满意度”，这是当时让郝皓茶饭不思的词，如何让客户满意成了郝皓最主要的工作，而这个工作的难点在于，既不能有太多的库存，又必须保证客户需要的时候能随时有货。
郝皓给这个难症开出的药方是计划性，将先前的推式供应链转变成拉式供应链。郝皓介绍，1996年到2000年这个阶段，整个手机市场基本上处于推式状态。推的意思是指有了库存，再去市场上销售库存。这样的方式存在很多问题，手机产品越来越多样化，客户的需求变得多种多样，手机产品的消费生命也由一年变成了半年甚至2个月。如果再按以前的流程走，手机到了市场上，很难保证消费者的满意。
而拉式供应链就从顾客的需求出发，利用S＆op系统，按照市场的需求来做自己的库存，市场需要什么产品，企业就做什么产品，这样就实现了精益生产。不仅降低了库存，还提升了顾客的满意度。而实现拉式供应链，必须考虑终端、信息透明度、供应链整合，并对后续的库存计划、生产计划、采购计划都有一个很明晰的考虑。
对于掌控如此复杂的供应链体系，郝皓说只需要懂得逆向思维就行。“从结果想过程，以终为始”。不管物料也好物流也好采购也好，最重要的是要从客户的角度倒回去想，首先要想到客户到底需要什么产品，多少产品；组成你的产品需要什么物料，多少物料；再顺着推想，这么多物料我需要多少组成，就这个组成需要多少供应商支持，客户需要的是一个什么时间；等等。
2001年，爱立信集团和索尼集团正式宣布成立索尼爱立信移动通信公司。这个时候，郝皓的拉式供应链也初具雏形，并顺利过渡到新成立的索尼爱立信。每当看到亲朋好友使用索爱手机，或听到用户对索爱机器的赞扬，郝皓都会露出满足的微笑。而下一个挑战，也正在郝皓面前展开。
郝皓的历程
1992年－1993年中学任教
1993年－1997年百事公司任系统及物流部主管
1995年－1997年百事公司任系统及物流部助理经理
1998年－2001年美国家庭用品公司任物料及计划部经理
2001年至今爱立信公司/索尼爱立信公司任大中国区物流及计划部高级经理
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（ 责任编辑：李淑琴 ）
