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提要：六希格玛已经成为3M、杜邦等跨国巨头的战略标记
视窗：要让六希格玛成为公司的战略标记，就必须以新的方式思考自己的公司及六希格玛本身。
文/Ronald D. Snee
当高危病人在耶鲁－纽黑文医院（Yale-New Haven Hospital）的外科特别护理病房接受导管插入时，插管医生都会按常规注入抗生素，以预防医源性感染。这种感染会延长病人的留医时间，增加费用，招致法律责任，甚至威胁病人的生命。
现在，该医院不再坐等这种偶发感染扩大，新规程在一开始便极大降低了发生感染的可能性。此类拯救生命、节省费用的简便措施，已经使得月度感染率下降了75％。这并非是他们实现了医疗方面的突破，也不是药品创新带来的结果，而是源自该医院引入的六希格玛管理法。
没错，就是20世纪80年代在摩托罗拉公司兴起，并在通用电气公司取得传奇地位的六希格玛。通用电气公司拓宽了“缺陷”的定义，认识到六希格玛不仅可以应用到境况不佳的制造流程，还可以应用到所有不尽人意的流程。六希格玛已经走进财务、行政、新产品开发以及医院那样令人意想不到的领域——实际上，它已经成为3M、杜邦等企业的战略标记，尽管他们的业务大相径庭。如今，由于企业要兼顾成本控制和促进收入增长的需要，六希格玛有望在多个产业领域发挥更广泛的作用。
战略标记
战略由两部分组成，其中一部分是变量，另一部分是常量。变量是企业具体的市场战略。无论该市场战略是成为低成本供应商，占领利基市场，在商品上捆绑增值服务，还是进入新市场，它的具体细节很可能随着市场和产业状况的变动而变化。战略中的常量，则是企业的持续改善体系。不管市场战略如何，必须不断改善战略的执行，否则企业将不可避免地在优势竞争对手面前丢城失地。通用电气众多业务部门（从飞机发动机、金融服务直至电视节目制作）的市场战略不仅各不相同，而且应势而变。而不变的常量，仍是“六希格玛”，它已经成为通用电气的战略标记。同样，3M的战略是创新；其战略标记也是六希格玛，用它来加快研发的进展，以推动创新的步伐。
事实表明，六希格玛的战略标记意义体现为强劲的财务表现。对小公司来说，六希格玛通常在第二和第三年为底线业绩贡献2％～4％销售额的回报；而对大公司来说，第二和第三年的回报则为销售额的1%～2%。据报道，从1999年至2002年，六希格玛为通用电气的底线业绩带来80亿美元的回报。这些成功，为六希格玛在华尔街赢得了美名。
在当今的经济环境中，六希格玛对低效环节的严格控制具有特别的价值。美洲银行将一系列成本节省归功于为期三年的六希格玛举措，这些举措包括把客户对账单上的缺失项目减少70%，将某些账户要求的回复周期从3天缩短为10分钟，等等。该银行称，品质改善和六希格玛项目所贡献的金额高达近20亿美元，其中差不多有一半来自新增营业收入。
新的思维方式
要让六希格玛成为公司的战略标记，就必须以新的方式思考自己的公司以及六希格玛本身。六希格玛是依赖于数据，在经营流程中追求完美的方法。“六希格玛”这个名称来自于统计学，其中希腊字母“希格玛”用来表明事物偏离规范状态的程度。要做到六希格玛，企业必须在99.9997%的情况下生产无偏差产品，或者说每百万件产品只出现3.4个偏差，不管这些产品是烤面包机、客户服务中心的电话，还是插管手术。
实施六希格玛的大多数企业想方设法使之融入完成工作的惯常方式中。如果应用得当，六希格玛能降低成本，增加收入，发展人员，提供共同的企业语言和方法。从六希格玛中获取最大收益的组织，将其看作持续改善体系。具体来说，他们通过以下方式做到这一点：
不仅把它看作方法。在更大的战略背景中建立六希格玛，关键在于把它当作跟你的信息技术系统或规划流程一样可实证、量化并且有形的基础结构。六希格玛利用两种途径解决问题并改善流程：DMAIC，它表示界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）、控制（control），以及六希格玛设计。DMAIC用于改善现行流程，而六希格玛设计一般用来创建无法通过现行流程实现的改善措施。
在所有职能中应用六希格玛。企业实施六希格玛时，往往先将其应用于制造部门（或非制造环境中的运营部门）。其应用范围随后拓展到诸如应收款、应付款、物流等经营流程。然后，六希格玛可能进入研发、人力资源、销售等领域。随着更多职能纳入这种举措中，人们可能把注意力转向引导供应商运用六希格玛改善其产品和服务的质量。
六希格玛项目团队分析流程时，往往发现自己必须前往上游或下游，以明辨问题根源并实施改善。例如，销售流程往往要依靠法务部门及时执行合同。要改善该流程，这两个职能部门必须共同协作，以消除耗费成本的瓶颈。随着六希格玛的普及，职能阻障可以大大减少。
将六希格玛项目作为总体加以管理。六希格玛旨在通过解决问题改善流程。为了让改善成为经理人的日常工作流程，所有改进举措都应当综合起来，纳入整体系统中，作为跟组织的战略重点有关的总体加以管理。组织的总体改善措施，通常包含分属三大类的项目组合：解决方案已知的项目，譬如由项目经理完成的资本项目；并无已知方案解决问题的六希格玛项目；以及其他改进举措，比如ISO 9000（用于质量管理系统的一套标准）、数码化或新的绩效管理系统。组织的年度改进计划，应当综合上述三类举措。
用它给企业打上印记。在六希格玛的部署过程中，最高领导层的承诺是最重要的因素。他们最有机会在任职一开始给企业打上自己的印记。当小詹姆斯·麦克纳尼于2001年离开通用电气担任3M的领导职务时，他制定了四项重大举措：全球获取资源、削减成本、电子生产力以及更迅速的产品商品化。但涵盖所有这四大举措的，是长期在全公司范围开展的六希格玛举措。公司发言人告诉《产业周刊》杂志说：“我们的其他举措都是短期的，跟我们的三年期战略计划相关，但六希格玛是永久性的。它总括一切。”同样，联合信号公司的前任主管们，在成为其他公司的首席执行官后都制定了六希格玛。
由于最高领导人坚定不移地从战略高度运用六希格玛——用它来发展领导人，创建并改善基础结构，开展跨职能协作，创立共同文化，将改善作为项目组合加以管理，从培训转变为改善，公司便有望步伐更快地获取长期收益。通常，头12个月至18个月会产生有益的结果，譬如底线业绩改善，客户满意度提高。因此，六希格玛的劲道会越来越大，一开始存储起来的收益能为其拓展应用提供助力。两三年后，长期收益开始显现，而组织文化开始转向运用科学方法，思考如何管理，包括更多关注流程，在数据指导下决策，以及考虑变异对决策流程所产生的影响。
注： Ronald D. Snee是杜乃尔咨询公司流程及组织卓越业务的负责人，著有绩效改善、管理和统计方面的3本书籍和150多篇文章。
翻译/连青松
六希格玛在耶鲁－纽黑文医院的妙用
耶鲁－纽黑文医院的经历，代表了服务行业经常出现的状况：缺乏统一流程和标准的操作程序，人员干预程度较高，工作完成方式变动大。为减少医源性感染病例，耶鲁－纽黑文医院逐次完成了六希格玛方法的DMAIC各阶段，即界定、衡量、分析、改善、控制。
“界定”阶段的重点是通过减少血流感染的病例，改善病患安全。每个病例会给医院造成约3000美元的医疗用品、药品、床位和人工费用。在“衡量”阶段，六希格玛团队描绘了插管流程，分析了因果关系，评审了标准操作程序，并测定了血流感染发生间歇的插管天数。大约83%的插管天数低于感染病例应间隔67天的目标最低天数，显然必须改善。“分析”阶段揭示出导入、更换和保养插管做法中的差异，显示出有必要实施进一步的标准化和培训。
“改善”阶段带来若干关键流程变更：须每天更换敷料，须使用新的杀菌剂处理手术场所，须制作预先配置好的套件，里面包含护理伤口和更换插管所需的一切东西。制定标准化规程，要求戴双层手套，使用预先装配好的套件，并由助手脱去受污手套。
“控制”阶段的目的，是留住流程改善措施的确定收益。所实施的培训中，运用了教育录相促使人们遵守新的标准操作程序。不断衡量流程绩效，以确保感染病例不超过可接受的限度。
实施流程变革之前，该医院的感染率约为每六个月时间出现12个感染病例。做出流程变更之后，感染率下降到每6个月时间出现3个感染病例——从统计上来看，这是重大下降。
流程持续得以监控。几个月后，绩效变糟。调查发现了另一个重要的导因变量：使用呼吸器超过4天的患者，感染率更高。在这个高危人群中使用涂覆抗生素的插管，已使得感染病例比“最低绩效要求”减少400％并保持至今。
附文2
六希格玛术语
六希格玛项目由担当特定角色的个人执行，包括：倡导者、大黑带、黑带和绿带。倡导者选自中层经理，担当项目的业务和行政领导人。他们推动规划，消除成功的障碍。当黑带指挥承担具体任务的员工团队时，倡导者还给予他们指导。绿带往往从事黑带所领导的任务，或自己领导战略性较低的任务。大黑带培训并指导黑带和绿带，并领导对使命至关重要的项目。
（ 责任编辑：李淑琴 ）
