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提要：大多数变革举措在实施伊始即告失败，因为主管们犯了一个或多个常见的错误
文/Lauren Keller Johnson
你要负责实施某项重大的变革。或许是你的公司制订了某项新的竞争战略，例如削减成本、进入新市场或全球扩张，你必须让自己的部门与之协调一致。或者说，你可能发现了自身业务单位中的顽症，例如订单处理出错、工作重复、预算超支等等。
你的目标也许是清楚的，但你达到目标的战略明确程度如何？如果你跟大多数主管一样，那么回答就是“还不够明确”。
霍尼韦尔国际公司前董事长兼首席执行官拉里·博西迪（Larry Bossidy）称，其中大多数举措在实施伊始即告失败。因为主管们犯了一个或多个常见的错误，而所有这些错误都源自于规划和贯彻不足。
某些领导人以为，自己业务单位的文化具有容纳重大变革所需要的灵活性和开放度。他们将变革举措硬塞给自身部门，结果只会遭遇强烈抵触。或者是，他们未能阐明该举措的益处。“如果人们不理解某项举措的目的，他们就会对为此投入时间和精力表示怀疑。” 博西迪说。
希望在实施新举措时避免上述及其他普遍性错误的主管，应当注意以下五个方面：
1. 评估主导文化
在推出任何变革行动之前，要细心评估本业务单位或本公司的文化。“要获取外界的意见。询问自己信任的人，比如顾问、客户、供应商、公司前任主管等，请他们说说这种文化能否实现该举措所要求的目标。”博西迪建议。
另外，还要从内部获取人们对公司文化的认识。要询问员工和经理这样的问题：“业务单位（或公司）的哪些方面让你喜欢？哪些让你不喜欢？”“我们为何要花那么长时间才能让产品上市？我们输入订单为何出现那么多的错误？”
在评估文化时，别因为自己不想听令人不安的实情而干脆捂起耳朵。许多经理人不提出此类问题，在内心深处，他们觉得自身文化不可能改变，于是他们判定，对其加以诊断是浪费时间。根据文化评估的结果，你可以确定自己的团队是否有能力采纳你考虑之中的变革措施。
2. 对文化加以调理
如果你已确定当前文化不适合正在进行的努力，就必须对文化加以调理。“要用强有力的话语，指出变革对经营的意义，然后从简单事物入手，建立信心，并表明人们可以卓有成效地共事。” 博西迪说，“通过微小的变动，再逐渐加强力度的做法尤其有效。在不管多简单的小举措中取得成功，都为下一步奠定基础。”
3. 投入时间和精力
有些举措一旦实施就会陷入停滞。随着新奇感的消失，人们的精力和热情也会消退。为对抗这种趋势，领导人应在整个举措的实施阶段始终参与其中。变革领导人必须时刻为举措注入新的活力。
博西迪还建议在完成里程碑式的关键项目时加以庆祝。“开个年末或季末派对，你可以表彰并奖励员工对贯彻举措所做出的贡献。”要时刻让人们了解你的谢意，并向其展示他们做出的改变所带来的量化收益。
4. 组建能干的实施团队
对变革领导人来说，组建合适的团队以执行一项举措，是难度最大但却最为重要的职责。如果你正为部门引入新的客户关系管理系统，就须确保贯彻举措的人员具有强烈的客户导向，同时，要在某种程度上对技术感到自在，并对此有所了解。
5.拿出勇气
新举措要求人们以新方式思考和行动。它们可能要求领导人变更某些人员或业务单位的职责，或将其完全从团队或公司中撤除。此类结构变革会产生“真实或感觉中的赢家和输家”。为确保举措不偏离正轨，就要直接接触任何“受侵害群体，并确信当优秀人才所属的那部分业务遭到削减时，他们不会气馁或被驱逐在外。” 博西迪说。你的难题是要始终做到“既振奋人心，又坚定不移”。要让人们知道，不支持举措，就会造成严重后果。
领导任何变革从来都不是件容易的事。但是，通过应用若干强有力的原则，你可以让自己的举措更顺利地度过最为常见的危险。
注：翻译/连青松
（ 责任编辑：李淑琴 ）
