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提要：运营创新以“困难”出名，施奈德公司却提供了正确运作的活教材
文/Michael Hamme
创建并部署新的运行方式以执行基本经营流程，其威力毋庸置疑，对每个行业的领先企业来说，它都已成为走向成功的平台。但是，许多企业努力想让运营创新发挥成效，却遭受失败。施奈德公司（Schneider National）的经验，提供了如何正确运作运营创新的活教材。
这家创建于1935年的私营企业长期持续增长，到上世纪90年代晚期，已成为全美最大的专业货车运输公司，年营业额近30亿美元，有20000多名员工。但是2000年，其增长步伐却慢似蜗牛，生产力降低，收益下滑。公司领导人认识到，在这样一个高度竞争、产能严重过剩的行业中，在客户服务方面超过竞争对手，是成功的关键。他们设定了客户满意度长期目标，并着手改善公司与客户互动的一个环节，即如何针对客户“索要建议书”（简称RFP），准备并提交答复。公司召集了得力干将组成团队，他们提出了许多非常好的点子，但是，最终结果却是零：没有做出任何改变，一切仍是老样子。
然而，施奈德公司的领导人并未放弃，而是换种方式重新开始。这回，他们取得了惊人的成功：对客户RFP的响应时间由30～45天骤减为1～2天；在项目启动的9个月中，上述成果开始显现；在不到两年时间里，成效已得到充分体现。由于回应客户的速度远远超过竞争对手，施奈德能够把握竞争的主动权。结果，施奈德公司中标百分比上升了约70％，每年带来数亿美元的销售增额。
那么，第一次努力和第二次努力中间，到底发生了什么变化，使得成败立判？总体来说，有六个关键因素：
流程重点
第二次，他们首先创建了企业流程模型，从少数几个端对端价值创造流程出发，描述了业务运营。施奈德公司的模型包括“制定运输解决方案”、“获取新业务（简称ANB）”、“获取运输订单”、“移动货物”、“提供移动货物的能力”。这几个流程几乎涵盖了所有员工的全部工作。通过定义“获取新业务”流程，设定其边界，确定其度量标准并将其瞄准改善目标，施奈德公司恰如其分地界定了需要解决的问题。而第一次，施奈德公司纯粹从准备建议书的角度概括创新努力，因而将众多跟获取新业务有关的群体和活动排除在外。
流程责任人
要获得重大成果，就必须对组织的许多部分做出改变。但是，由于组织各个部门（及其管理者）有其自身的议题、目标和度量标准，变革努力往往由于争斗、惰性和抵触而搁浅。流程责任人是得到授权，要在整个企业范围内对流程做出必要改变的高层主管。
全职设计团队
第一次，参与制定新工作方式的人员只是以兼职方式工作，每周工作时间通常低于8小时。到了第二次，该项目成了他们的唯一职责。
经理人的参与
首先，最高层领导积极参与此事，每个月碰面评审进展，解决需要他们介入的问题。其次，设立由流程责任人和若干其他运营经理组成的流程委员会。参与ANB流程的各部门高层领导人以团队形式走到一起，领导新流程设计的实施。
建立认可
毫无征兆地让此类变革降临到一线员工头上，肯定会招致失败。施奈德公司让一线人员参与整个再设计活动，这让他们觉得自己像参与者而非受害者，并帮助他们既看到旧有做事方式的缺陷，又看到新方法的效力。这些人员中，有许多人从抵触者转成为变革的鼓吹者。
行动偏好
力求把新工作方法设计得尽善尽美的企业，通常一事无成。施奈德公司采取了“有70％就去做”的原则。修正后的ANB流程在许多方面不同于旧流程。比如，以前按照服务项目将销售代表分门别类。如今，他们代表施奈德公司的所有服务。
然而，这套新流程还远不是故事的结束。施奈德很快发现，处理订单和发货的现行方式无法消化新ANB流程带来的业务增量，于是，公司开始了针对这些流程的再设计。新的ANB流程也没有被高高地供奉起来，最近刚刚启动的新项目将提出修正后的设计方案，以利用技术进步更为有效地向客户提供支持。
注：Michael Hammer是管理教育及研究企业汉默公司的总裁。
翻译/连青松
（ 责任编辑：李淑琴 ）
