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国药集团想借曼哈顿软件之力改进自己的物流管理，成效如何，取决于两种管理理念的相互融合程度
文/本刊特约记者 朱远
3月份以来，陈彪频繁来到上海市闸北区场中路的国药物流中心现场督战。作为国药物流的总经理，他现在的心情非常急切，在国药物流2005年全国工作会议上，他曾一再强调要在今年8月保证国药物流中心投入运营。
而实际上，历经一年多的施工，这个被视为国药物流今年重头戏之一的项目早就完成了仓库主体工程建设。现在，这个外表看来平静无比的建筑物内部正悄悄酝酿着一场轰轰烈烈的物流运营革命。
新仓库上阵
这场革命的导火索，便是一年前国药物流配送中心仓库掀开的第一片瓦。
医药行业步入微利时代已是不争的事实。据中国医药商业协会2003年度的一份调查报告显示：我国医药企业的平均费用率为19.63%，净利润率仅0.6%左右，其中平均物流成本占销售额的比重达10%以上，远远超过美国等医药事业发达国家的物流费用率(美国该项指标仅为2.6%)。业内人士纷纷指出，造成这种局面主要是因为过去的医药物流更像是功能单一的“大仓库”，真正的医药物流环节分散于企业的不同部门和位置，没有得到系统的整合和管理。于是，医药企业便将降费增效的目光聚焦到了医药物流成本这一环节。
与此同时，我国的“十五”规划显示，国家要扶持建立5至10家面向国内外、年销售额达50亿元的特大型医药流通企业，建立40家左右年销售额达20亿元的大型企业。
作为国内医药企业的龙头老大，国药集团当然不愿意错过这一难得的机遇，随后就成立了自己的医药物流公司——国药物流有限公司。据陈彪介绍，国药物流已经建立了分别以上海、广州、天津、北京为中心的四大区域物流中心，下辖各城市配送中心和驳运中心。其目标非常明确，就是既可以实现客户产品在几大区域就近存储，以及各区域物流中心之间的转仓，又可以快速有效地实现客户产品到医院、药房等终端客户的配送。
但是，要实现这样的目标，陈彪非常清楚，原有的上海物流配送中心已经不堪负重了，必须建设一个全新的物流中心，同时还需要科学的物流管理系统作支撑。为此，国药物流的高层经过反复论证，最后决定在距离原来仓库4公里左右之处，建立全新的物流中心。
据国药物流的高层透露，由于得到国家发改委国债项目的支持，所以新物流中心工程从立项到建设都非常顺利。2004年2月，国药物流中心正式开工。
据了解，该物流中心采用全新的设计理念，分为双层结构。根据药品的性质和种类要求，分为麻醉药品裤、冷藏药品裤、串味药品裤、高价值药品裤、包装材料库、不合格药品库和退货药品库等。
除了物理结构不同以外，该物流中心的设计吞吐量也较原有的仓库大大提高。据国药物流的一个项目参与者透露，原来的物流中心大约包括5000多种品柜，而新的物流中心则是按照至少8000种品柜来设计。“由此带来的物流压力可想而知。”
另据该项目的参与者介绍，原来的物流中心也与国药集团的ERP对接，但主要是用来下达进出库任务，作业主要依靠人工取货。“因为很多工人在这里工作时间都非常长，所以闭上眼睛都能知道需要的药品在仓库的哪个角落。”
“尽管这种做法的成本相对较低，但是不可避免效率低下和一些差错。”这位参与者对此非常担忧，“随着药物品种的增加和取货批量的变化，这种方式的弊端将日显无遗。”
管理升级
2003年，就在新物流中心开始动工前，国药物流便成立了以陈彪为负责人的项目团队，着手寻找合适的仓库管理系统服务提供商。
国药物流通过调研，理出了对仓库管理系统的一系列需求：首先要能够通过国内医药物流行业的GSP标准；能够提供非常强大的优化货位的功能；对于不同周转频率的货物存储位置，能够提出合理、高效的解决方案，以提高拣货效率和速度，降低仓库内的搬运费用；当货物的周转频率随市场需求发生变化时，该软件可十分灵活地提出改进方案，使货物的存储位置重新达到最优……
陈彪等人首先把目光盯向国际一流的医药业同行——AmeriSource和McKesson，经过一番调查，他们发现这两家企业都在使用同一家公司开发的系统，这家名为曼哈顿公司第一次进入了陈彪的视线。
曼哈顿到底怎么样呢？通过与AmeriSource等企业沟通，项目组逐步了解了与曼哈顿合作的方式和系统的运行效果。尽管曼哈顿只有不到15年的历史，但是却拥有900多个案例，一系列的事实开始让他对曼哈顿产生了信任感和好奇心。“其实，正是这种口碑的力量使得国药物流对我们非常有信心。”曼哈顿亚洲总裁苏俊龙回忆道。
2004年3月1日，曼哈顿正式开始在中国开展的业务，亚太区总裁开始常驻上海。陈彪马上开始了与曼哈顿的一系列合作谈判。“这样一个大型的发改委国债项目，选择一个供应商一定非常谨慎。”曼哈顿中国区销售经理江磊说，“我们公司的人员、解决方案、人力资源、性价比等综合因素都需要考虑。”
据国药物流的一个项目负责人称，每个行业的物流都有其特殊性，医药物流可以说是该领域中最为复杂的一个。药品名目种类繁杂，对存储的温度和湿度有着特定的需要，而且周转快，进出频繁。“因此，对仓储管理就有更高的要求。”
曼哈顿大中国及东南亚产品市场部总监郭仁正详细分析了其中的难点所在。医药对批次的管理非常严格，而且不同客户对批次和优先的级别等有不同的要求，对出货和备货方面的要求 也非常严格；对于不同种类的药品，在仓库管理上往往要求不同的处理办法，包括一些冷冻药品环境的处理；还有很多管理细节需求兼顾，比如可以支持两次上架，两次取货等。
具体的配送操作上，还要考虑如何解决前端物流的透视度很低的问题？怎么设计前端的预送货的流程，怎么把药送的得更快呢？如何处理小批量订单拣货与再包装？“怎么保证你的货是真的按照里面的东西，不仅是符合种类，批次也要符合？这些都是很现实的问题。”郭正仁说。
定制行动
2004年8月，根据国药物流的这些需求，曼哈顿开始了一系列的定制行动。苏俊龙介绍，曼哈顿调动其在印度分公司的人员来到上海，全力协助国药物流项目。“我们在印度Bangalore的技术开发中心专门成立了一个团队来对接国药物流的项目。”
此外，曼哈顿还请来美国总部的技术专家前来支招。据江磊介绍，美国来的技术专家主要是帮助国药物流规范操作流程和结构设计，“要制定合理的SOP（标准操作流程），这里需要考虑不同货品的不同上架规则，同时还要考虑如何合理出库？如何补货优化？如何分拣包装？甚至于空托盘的处理……”
据国药物流项目负责人介绍，目前，在国药物流中心仓库里，系统涉及的硬件包括货架、传送带等已经全部安装完毕，即将进入调试阶段。“曼哈顿马上要对我们公司的操作人员进行培训了！”
据国药物流项目负责人透露，此次曼哈顿定制的这套系统接口功能也强大，“曼哈顿的系统设计很大气，连接口代码都提供给我们。”
但不同管理理念上的差异还是给这个开放的系统带来了一些遗憾。“曼哈顿还给我们演示过他们的DOM（分布式仓库管理系统）、TMS（运输管理系统）和RFID技术，功能都非常强大，但是由于种种原因此次没有被我们采用。”该负责人说。
这里提到的DOM，是国药物流一直渴望获得的一种仓库管理方法。根据国药在国内的仓库分布格局，采用这套系统将会大大提高物流效率和运作成本。据相关人士推测，价格方面的问题也是让国药物流方面暂时搁浅的原因。
至于曼哈顿的运输管理系统，这套应用软件组提供能优化发货人和承运人资源及赢利能力的解决方案，实现运输流程整合和自动化，加强发货人与承运人之间的交流，从而降低不必要的成本，使发货人与承运人皆尽可能获取最大赢利。但是该系统需要非常高的道路标准和社会物流运作规范，“中国目前的物流环境还无法让这套系统的功能得到充分的发挥。”
实际上，曼哈顿的集成式物流解决方案（ILS）中，还有贸易伙伴管理（TPM）和绩效管理支持系统等。据江磊介绍，TPM这套应用软件组突破了简单的信息共享，将执行能力扩展到整个贸易伙伴网络，包括供应商、工厂、配送中心、运输商、客户和商场。“可优化订单和出货管理，使之在整个供应链中有条不紊的运行，从而提高整个供应链的配送效率和运输效率。”
由此看来，国药要借曼哈顿在国内市场上大展身手，还得经历一段过程。
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（ 责任编辑：李淑琴 ）
