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王建明:御风扶摇 敢为天下先

BUSINESS.SOHU.COM 2005年5月10日09:22 [ 张林明 周静 ] 来源:[ 《经营者》 ]
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  ——从边陲小厂到美国上市公司

  作为广西玉柴集团的董事长,王建明总是很低调,在一些人眼里甚至有些神秘。他是韩国贵族的后裔,学生时代是上海反张春桥的学生代表;他是国有企业的董事长,同时又拿着美国上市公司CEO的年薪;他所在的玉柴十几年前还是机械行业的落后企业,今天的玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地,其内燃机生产能力在世界上排行第二位。

  2004年,玉柴集团实现含税销售收入107.05亿元,比2003年的69.45亿元增长54.14%,突破百亿元大关。凭借优异的经营业绩,玉柴集团在《华尔街商业投资日报》公布的前100家在纽约主板上市表现最佳、潜力最大的外国公司绩优股名单中,高居榜首,排位第一。与单独核算的制造工厂比,玉柴一年175000台的产销规模在重中型商用车领域已居全球第一。引领这个神话的人物就是玉柴集团董事长王建明。

  从上海到边陲

  王建明出生在一个特殊的家庭,他的爷爷海公先生曾经是韩国民族独立运动的伟大旗手之一,曾任韩国国会议长,在1956年与李成宛竞选总统将要获胜的时候,突发脑溢血去世。他的父亲于上世纪30年代在上海读书的时候,与著名诗人郭沫若的夫人于立群的妹妹于立人认识并结合,传为一时佳话。1950年,其父亲回韩国帮助海公先生竞选总统,而后就再也没有回来,于立人女士独自把王建明三兄弟带大。

  王建明在上海交大读书期间,正值“四人帮”横行时期,他曾经因参加反对张春桥和姚文元的组织而被关进牛棚,精神和肉体备受摧残;1970年大学毕业后被发配至到偏远的广西玉林柴油机厂。在那个空气鲜美,人情纯朴的地方,王建明得到工人们兄弟般的欢迎,他跟大家一起劳动,当打铁工、翻沙工,用王建明的话说:“那个痛快没办法形容”。

  在玉柴,王建明担任过工人、车间主任、团支部书记、副厂长等职。从1985年起,他开始担任玉柴厂厂长,当时的玉柴仅仅有2000多名工人,年产1000台柴油机,年利税96万元,没有亏损,在国内同行中只排名第173位的企业。面对这种落后状况,他认定扩大企业规模是当务之急。1985年,他和所有玉柴员工拼命干了一年,竟然完成了3010台的生产计划,玉柴的嬗变开始了。

  1985是玉柴最重要的一年,在这一年里,企业精神、用人方针、育人方针,企业的五种新意识、五种新观念、对外合作方针等企业文化都基本确立。这些理念激发了玉柴的群体潜能,也使玉柴的发展走上了正规化的道路。

  王建明的“金色念头”

  1985年年底,王建明以过人的勇气、胆识、魄力提出了“将玉柴建设成为世界上最大的车用柴油机生产企业之一,跻身国际内燃机强手之林”的企业奋斗目标。在当时看来,这个目标与其当时在国内173位的排名相比,显得有点好高骛远,更有人认为这是异想天开。但王建明认为,要成就霸业,就得有鸿鹄之志,决不做鼠雀之想。

  在王建明的指挥下,玉柴开始了向新目标的冲击。为了加速企业的发展,尽快扩大生产规模,争取国家资金支持,他四处奔波寻找资金,最后终于争取到了国家“七五”贷款2815万元。他积极推行技术改革,在“七五”期间大力投资1.3亿元,使得之后的9年中,玉柴的产销、税利分别以年均64%和73%的幅度递增,为玉柴企业的腾飞奠定了基础。

  1992年,在北京参加了一个证券讲习班的学习后,王建明深受启发:单靠国家投资是不够的,只有脱胎换骨、大破大立向国内外的资本家“借钱”,而要达到这个目的,就得实行股份制改造。事实证明,就是这个“金色念头”催生了今天的玉柴。

  1992年8月,玉柴实行股份制改造,定向募集法人股8000万股,共募集股金2.4亿元,成功地把国有企业改造成为股份制企业。1993年5月,玉柴通过股权认购的方式引进5220万美元的外资,又把企业从中资股份制企业改造为中外股份制企业,开创了中国股份公司采取私募方式发行外资股的成功先例。1994年12月,玉柴再次实施了重大融资计划,中国玉柴国际股份有限公司的股票在美国纽约正式上市,共募集资金7500万美元。

  三年三大步,玉柴的规模迅速扩大,雄厚的资金使玉柴在短期内改变技术装备的落后面貌,扩大了生产能力,提高了产品制造水平。玉柴不仅建成了国内最大的内燃机生产基地,并且形成了与国外同行竞争抗衡的实力。与单独核算的制造工厂比,玉柴一年的产销规模在重中型商用车领域已居全球第一,真正实现了当年王建明所提出的“跻身国际内燃机强手之林”的企业理想。

  胆大包天,坦荡陈怀

  王建明有能力,更有魄力;可以说他胆大包天,敢为人所不为。

  1994年运作玉柴在美国纽约上市的时候,他任命自己的夫人担任玉柴美国办事处的处长,并把公司的注册资金直接打入了她的私人账户。在纽约上市之前,毕马威KTMG进行审计工作,王建明介绍说,玉柴在境外有这样一笔钱打到了私人账户上,这些境外投资者感觉到毛骨悚然。他们马上派出了美国、香港、新加坡、中国的毕马威进行联合调查,经过20天的联合取证,毕马威认为,王建明没有任何问题。于是,上市筹备工作又正常开始。

  王建明在企业的经营活动中还拿过回扣。玉柴曾经把小型挖掘机卖到加拿大,当地有一个华人做了这笔生意。他想通过回扣在今后的交易中继续得好处,于是,他拿出16万送给王建明。精明的王建明完全笑纳,他并不认为这是回扣,他把这笔钱看作是贸易的一部分,他把这笔钱马上充公。经过跟党委书记以及财务主管协商,王建明就地召开紧急会议,宣布把这笔钱放在加拿大的办事处,作为日常的活动经费。

  1994年,玉柴在美国纽约上市后,海外股东参与企业管理,但王建明后来发现这家股东完全不具备管理大工业生产的资质。对长线投资听不懂、对人才的聚集听不懂、对技术创新的紧迫性也听不懂,管理层与董事会之间的碰撞愈来愈多。1996年,当时的玉柴只有一个系列的柴油机,十几个变形品种,销售量也从7万台降到4万台。面对这种困境,这家股东告诉王建明:一是不准花钱;二是裁撤人员。

  在这种情况下,王建明只能想办法用流动资金来做产品开发。最后这家股东派来一个咨询公司,声称股份改制以前的玉柴员工工龄一概不能承认,只有1992年以后的工龄才能承认。王建明再也按捺不住,他把他们所有的人召集起来,限令他们当天下午全部离开公司;同时宣布工厂要开展紧急自救,在紧急自救的情况下无限期停开董事会。1999年9月至2001年的10月,董事会完全关闭。对方的状纸告到吴仪、石广生那里,情报部两次派人调查,两次没下任何结论。

  无论是把钱打入夫人在国外的私人账户,还是收受回扣,还是关闭董事会,这都是胆大包天之举,是一般企业家不敢涉足的禁区,但王建明敢做,而且还毫不避讳,不计后果。为什么,因为王建明心怀坦荡。用他自己的话说,为了玉柴,他不会输给自己,不会输给自己的私欲。

  拉小提琴的企业家

  王建明是强悍的,但是从小就喜欢音乐和文学的他也是感性的,大学前期看苏联的,俄罗斯的;大学后期看西方的、古典的;工作后看阿瑟·黑利、希尔顿的。这位看似粗犷的汉子有着难以割舍的音乐情缘。他喜欢拉小提琴,最大的爱好是收集影碟和古典音乐,距今为止收藏的近8000张影碟和CD都是他亲自在电脑上分类整理、登记造册的,这是令王建明最引以为骄傲的。

  1970年,初到玉柴的王建明感觉到,这个中国南方边陲的小城与大城市的反差太大了,王建明在给妻子写信时曾感叹:如果哪一天这里的孩子们能接受芭蕾舞的培训、受音点说,如果一个公司达到香港上市要求,同一份文件基本上也就能用在申请伦敦上市了。

  但无法回避的一个事实是:美国和香港两地证券交易市场仍然是中国企业海外上市的首选,除了宣传力度有待加强之外,祝晓健承认,美国和香港两地汇集了大多数中介服务机构。美国上市,不管是纽约证券交易所还是纳斯达克,相比较伦敦交易所,其上市程序都来得远远复杂。美国上市的复杂性造就了众多国际知名的券商和投资银行。另一方面,它的复杂性也使这些证券中介服务机构更加有利可图。

  “问题是这些机构是否真正为客户着想。”祝晓健表示。

  此外,在美国“安龙事件”之后,美国实行了萨班斯-奥克斯利法案,监管更加严格,这使公司上市成本进一步增加,国际公司面对法律方面的不确定性更大,造成许多麻烦和负担。在《华尔街日报》上,你经常可以看到招募萨奥法案审计师的广告,薪酬20万美元左右,对企业来说,也许是一个不可避免的成本陷阱。


搜狗(www.sogou.com)搜索:“广西玉柴集团”,共找到 4903 个相关网页.

( 责任编辑:任宁 )



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