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作为国内第三大石油公司，中国海洋石油有限公司（0883.HK，下称“中海油”）在1982年成立时，仅有中央划拨的作价22亿元的船舶、房地产等资产。但截至2004年年底，中海油的资产已经达到1300亿元。
与此同时，中海油的员工人数却从1985年的3万人减少到现在的2万人左右。
对此，中海油董事长、总公司总经理傅成玉认为：“这是国际化的成果。”中海油自成立之日起就带有开放的特质。仅在近几年，中海油的投资触角就先后伸向印尼、哈萨克斯坦和澳大利亚等国家。
连续的海外收购奠定了中海油国际能源公司的基础。目前其海外油气产量比重已经接近30％，即将达到成为国际化公司的分水岭——海外资产达到30％。而中海油的并购主要集中在上游企业。
围绕主营业务走出去
中海油的两任掌门人——卫留成和傅成玉对走出去战略的目的都非常明确：卫留成认为中海油的并购绝对“不是为博得资本市场的一声喝彩，也不是急进式的单纯以资产规模扩大为目标的投资扩张，而是以利润指标和能否增加核心竞争力为标准，紧紧围绕中海油的主营业务进行”；而傅成玉在去年年底也曾公开批驳了某些企业单纯为了走出去，而不顾代价的现象。
中海油的主营业务是油气勘探开发，而海外收购带给中海油最直接的收获也正是被并购者所拥有的石油天然气资源：2002年4月并购西班牙瑞索普公司在印尼五大油田的权益，使中海油获得4000万桶/年的油气产量，并由此成为印尼海上油田最大的生产商；2003年2月收购的印尼东固天然气项目，其本身就是中海油在福建液化天然气（LNG）项目资源供应方；2003年5月收购澳大利亚ALNG油田的权益，中海油同时与澳方达成总额120亿美元、长达25年的合作；而今年4月份收购加拿大MEG公司的权益，则使中海油间接获得对加拿大阿伯拉塔地区可采储量约20亿桶的油砂资源的控制权。
海外并购使中海油迅速与国际接轨，公司治理水平和国际知名度都迅速攀升。以2002年为例，中海油就分别被国际著名的财经杂志《欧洲资本》和《亚洲财富》评为2001年度60个“世界最佳治理结构公司”和“中国最佳管理公司”之一。
产权介入式的并购特点
从1994年的马六甲项目到今年4月份的MEG权益收购，我们看到的中海油都是以投资者形象出现，产权介入式的并购得到了专家和业内人士的首肯。
在以往我国企业走出去的历程中，起步点大多落在承包、参与作业等操作层面上，即使有并购案例出现，着眼点大多也在通过并购实现参与油气项目的作业，而中海油的海外收购从一开始走的就是产权介入方式。
有关专家认为，在国际市场上，真正在“兴风作浪”的既不是产油国，也不是石油消费国，而是实力强大的投资商，对资源的获得已经与产权竞争紧密相连，只有全方位地参与产权市场竞争，中国才能有选择地参与资源控制权的竞争。
但同时，除了对瑞索普印尼油田的权益收购外，在其他几次海外并购中，中海油都是以小股东的身份参与，这样虽然一定程度上规避了风险，但对这些项目油气资源的开发和运营却缺乏足够的控制力。
三分并购七分整合
“成功并购只是走出去的第一步，最多只能算成功了30％，购并后如何对资产进行整合，则需要下七成功夫。”作为中海油负责人力资源管理的副总经理，罗汉对资产整合在并购后的重要性有着清醒的认识。
并购也对高管提出了很高的要求。因此从谋划上市开始，中海油就开始尝试通过引进国际化的职业经理人来缓解高级管理人才匮乏带来的压力。中海油前任CFO兼高级副总裁邱子磊的引进就是很好的例子，他直接主持了中海油2001年在纽约和香港两地的上市工作。在加入中海油之前，邱子磊曾是著名投行所罗门美邦的亚洲石油天然气投资银行部主管，也担任过阿科石油公司驻华首席代表。
然而，4年合同到期时，邱子磊却悄然离职。如何让职业经理人更好地融入到企业中，对中海油来说还是一个未解的课题。
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（ 责任编辑：任宁 ）
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