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前言：一个人生病了，他该怎么办？小病自己吃点药，如果觉得严重了，那就到医院去找大夫看病。人会生病，企业同样也会生病，经营不善、管理失策，这都是病。那么，企业生病了，他该怎么办呢？他又去哪儿看病、谁来为他诊治呢？今天，我们请到演播室的这位嘉宾，他不懂医术、却从事着诊疗的工作，他所“望、闻、问、切”的对象也不是普通的病人，而是一家家企业。他就是美国科尔尼管理顾问公司全球副总裁兼大中华区董事总经理——伊根先生。
李南：你好。
伊根：早晨好。
李南：我知道您是到中国来工作一年的时间，我就很想问问您，这一年时间，其实并不算太长，是不是已经对中国整个的生活状态比较熟悉了？
伊根：我不能说我完全适应了在中国的生活，我想我会居住过一段时间之后，完全适应这里的生活的。
李南：你说不太适应中国的生活，比如哪些方面，比如说你喜欢吃中国菜吗？
伊根：我觉得我很喜欢吃中餐，但是我只能吃那种低热量的食品。所以我就是不能去吃很多中国的食物。但是鱼或者一些低热量的食品我都是可以吃的。
李南：那么在生活方面，我相信您可能还需要一段时间来适应中国。但在工作方面呢，您是否适应在中国目前这样一个工作环境，那么您觉得您，能不能领导整个公司在中国目前这样一个商业环境当中，能够去适应它，进而取得在跟竞争对手进行商业当中的一种胜利？
伊根：实际上在中国我们提供的服务和在全球其它地方提供的服务是非常类似的，比如像战略啊，运营啊等等。我已经作咨询顾问37年的时间了，我想在中国主要的一些问题就是说，在中国的文化和全球其它地方的文化是有一定的差异的。
资料二
1985年，科尔尼就来到了中国，成为最早一批进入中国的国际咨询公司之一。如今，科尔尼已发展成中国国内第二大国际咨询机构。和很多国外咨询机构一样，20年来，科尔尼一直致力于寻找一种能把先进的国际经验和中国企业的实际情况更好地融合在一起的方法。
李南：您觉得目前对于科尔尼的全球用户来说，中国用户的特殊性在哪里？
伊根：我想有一个比较大的、中国客户和外国客户的区别，就是说在中国客户他们很大程度上，就是受政府政策的影响比较大。
李南：那么针对这样特殊性的话，科尔尼公司的策略会在哪些方面和别的公司不一样，或者说甚至是和科尔尼在全球其它地方的策略不一样呢？
伊根：我觉得，实际上我们在方法上服务中国客户的，和服务国外客户的比较类似的。为什么我们的方法是基本上一样的呢？是因为中国客户和外国客户遇到的问题是非常类似的，像科尔尼公司在国外有很多的经验，无论是在类似市场还是类似的行业，我们都可以利用这些经验到中国客户这里。
李南：我想科尔尼公司到中国来，他是希望能够帮助在中国的企业，无论是国外企业还是本土企业，在中国能有更好的发展。那中国企业的这些精英们，他们应该身上秉承着很多中国的传统的一些思维方式，当然也包括他们所需要的西方的一些知识，一种综合体，那么但是他们的母体还是中国文化，那假如说，比如说您来领导科尔尼公司，您对中国的文化都不太了解的话，那么怎么去帮助一群脑子里有非常深的中国文化的一群精英，去改变他们一些经营的理念，跟他们去沟通和碰撞呢？
伊根：我们是帮助管理层做一些思想工作，改变他们的一些思路，我想当你看到科尔尼的时候，并不只包括我，而是包括一个咨询顾问组成的一个团队，而这个团队当中的98％到99％的队员是中国本土的员工，他们呢，受到比较系统的训练，而且很多人都取得了国外著名大学的MBA学位，比如从哈佛、斯坦佛、沃顿、芝加哥大学、西雅图学校，他们接受了比较好的工作方法的训练。同时，他们又对中国本土的情况有很深的了解，很了解中国的文化，以及中国人的那种思考，思维方式。我想这一点也是科尔尼公司与众不同，或者和竞争对手相比较的优势。
资料三
从跨国咨询公司进入中国的那天开始，关于“洋咨询”是否“水土不服”、国际咨询公司能不能真正为中国企业创造价值的争论，就没有停止过。一些跨国咨询公司兵败中国的案例，更是让那些原本将国际咨询公司奉若神明的中国企业感到困惑。那么，洋咨询究竟能不能给中国企业带来一些切切实实的帮助呢？
李南：我想今天我们把您请到演播室，很多的观众，就特别希望能够得到一个世界上非常权威的一个咨询公司的这样一个中国区总裁的一些建议，来一些真金实银的这种实战宝典。科尔尼公司，它是以比如说帮助企业来节省管理成本，尤其是采购成本见长的。那么能不能给我们举一个具体的例子，那么怎么样能够使企业在各个环节上，能够实现这种节省成本的一个结果，那么最终这个企业，采取了你们的方案之后，他们有些什么样的成效？
伊根：我们曾经帮助很多跨国公司来到中国采购产品，我们现在也开始帮助中国本土的企业在中国进行采购，因为他们在采购方面并不是很有效率，所以一般呢，我们都能够帮助他们减少5％到15％的采购成本在中国。
李南：那么从您的经验来看，一个企业在采购成本上，消耗巨大的主要原因会是哪几个呢？
伊根：企业的成本主要包括两大部分。一个是行政的成本，另外一个就是产品采购的成本。像行政的成本，我们可以帮助他们改进他们的流程，降低这块的成本，但是相对来说比较有限。更大的成本节约是在于采购产品那边，采购产品和服务，采购产品并不只包括降低价格，实际上呢，采购项目的很大一块是帮助客户去明确这个产品的需求到底是什么样子的。比如说，像在汽车行业的话，我们就曾经帮助一些汽车厂商明确一下他们的，比如说零备件采购方面的一些具体的需求，然后我们争取去简化他们的零备件的种类，或者说使零备件更加的标准化，这样子也能够降低成本，所以通过降低复杂度或者说减少种类，我们也能够帮助客户去降低这个采购成本。总结一下，就是通过明确工程要求，或者产品要求，我们能够帮助客户去降低采购成本。另外，我们也可以通过把不同的产品组合在一起，就等于是提高采购的数量来降低采购成本。
资料四
在伊根看来，国际咨询公司能不能准确地为中国企业把脉诊疗，关键在于它们对于这个企业以及与之相关的行业是否有一个深刻的了解。那么，像科尔尼这样的跨国咨询机构，他们在为中国企业把脉之前，会更关注中国企业的哪些方面？对于目前中国企业的管理水平，他们又是作何评价呢？
李南：那您在管理咨询做了有近40年，我相信在海外接触过很多很多公司，那现在，您是不是把日常的很多的时间，都用在去研究中国公司他们的一些经营的方法，以及他们目前存在的一些问题上面来？
伊根：我们做过不少的调研，比如说公司治理的这个课题，就是我们近期调研的一个重点，因为这是中国企业目前面临的很大的一个问题之一。他们在自由化或者说上市的进程中，公司需要做很多的调整，怎样调整公司的治理结构，以使公司变得更加以市场为导向的一个公司，就是我们曾经做的一个就是调研的题目之一。另外我们也曾经调研过，供应链方面的课题，怎么帮助中国企业在管理他们国内的供应链，以及帮助他们进行出口，就是调整他们出口的整个的供应链。另外，我们也做过关于人力资源方面的调研。
李南：那么，您肯定对整个中国的企业管理做过一个综合的调研，如果要让您对中国目前企业的管理的水平打一个分的话，您会打多少分？
伊根：如果满分是10分的话，我将给中国企业4到6分的成绩。但是我了解，中国企业现在正在努力的去改进，以便取得更好的成绩，他们已经开始去制定一个公司的长远的一个规划，而且他们也在采纳国际的竞争标准，或者说采纳国际的最佳的操作，这些变化，这些改进并不是一夜之间就能够实现的，需要通过一段的时间，才能够达到，但是中国企业正在努力的朝这个方向前进。
资料五
随着中国经济发展的日新月异，中国企业也在快速前进。在企业迅速发展的过程中：管理经验相对滞后的中国企业产生了许多的困惑，缺乏核心竞争力、管理环节过多，企业执行力薄弱等等问题摆在了企业面前。对此，伊根提出了自己的建议。
李南：那您觉得，中国企业它最大的优势和最大的劣势是什么？
伊根：中国企业有很多的优势。首先我觉得是中国的人才就是中国企业的一大强项之一。那些人才有很雄厚的工程技术的背景，或者他们接受过很好的教育，而且他们的工作都非常的努力，都非常的勤奋。另外，我觉得中国的低成本生产，也是中国企业的一大优势之一。原来这些生产主要集中在一些元器件，或者说是一些配件上面。但是，现在慢慢进入了成品的生产，比如说，像衣服，而且近期还进入了电子商品的生产，我觉得有潜力成为最好的高科技产品的供应商生产基地。
李南：您刚才说到，说中国一方面有比较低的这种人才这样一个成本优势，那么做的是很多的一些加工业的这样的一个产品，那么其实这导致了中国的这种利润率是比较薄的。这也是导致您说的问题，就是为什么我们的科研投入总是不足，那么这两点它其实是有矛盾的。在这样的一个矛盾的过程当中，您有什么好的主意帮中国企业去解决，我相信有的中国企业它愿意去投入大量的研究经费，去研发新的产品，但是确实有点力不存心的感觉。
伊根：我觉得一个解决方案就是说，中国企业应该走向国际市场，去接触到那些最终的用户。而目前，中国企业只是把产品卖给了那些外国的公司，然后外国公司实际上是拥有客户资源的，所以外国公司就把整个价值链的当中最丰厚的利润就夺取走了。而中国公司只能靠那种低价格的竞争来在这个市场上存活下去，我觉得中国企业应该走出去，走到价值链的下端去进行分销，去接触到最终的用户，直接去服务这些客户，这样子才能增加它的整个的利润率。
资料六
在当今中国，越来越多的企业认识到，执行力是他们成功的一个必要条件，尤其是当企业的战略方向已经确定之后，执行力就变得最为关键。但是，执行力薄弱却正是许多中国企业当前存在的问题。一方面是管理者没有持续地跟进，监督执行。另外，企业制度出台时不够严谨；在执行过程中，业务流程过于繁琐；在执行过程中缺少良好的方法。这些原因直接导致了执行力的薄弱，对此，专家会有什么好的建议呢？
李南：那么谈到中小企业，既然他们可能很少有机会能够直接获得你们的服务，这代表中小企业几个问题。对于中小企业来说，比如说很多企业，现在我们谈得最多的，有一本书，就是《执行》这本书在中国特别的火爆，那现在很多企业，人手一册就学习这本书，那么对于这种执行的问题，那很多企业会存在这种，比如说领导的这样一个意图，不能有效的下达，中间会有层层的信息衰减，总会觉得执行力很弱，那对这样的一些现象，我不知道您有什么好的建议给我们，一些企业的领导者。
伊根：我觉得要改进中小企业执行利益的一个关键问题呢，就是说要有一个比较强的，管理团队，并且加强在这个管理团队中的一个交流和沟通。像对于这些管理团队来说，通过这些交流和沟通，能够更好的来激励这些管理人员，如果他们做了什么事情，就应该得到相应的回报和认可。我觉得在中国企业有一个很大的问题，就是它的等级比较的森严，而且等级比较多。在这种情况下，雇员他们的对企业决策的参与相当有限，我觉得应该通过加强员工的参与意识来使那些员工真正的理解，他们应该做哪些东西，他们的目标是什么样子的，而不是只是听从于上级的命令。
李南：我觉得您对中国企业确实比较了解，中国企业很多小企业管理链条是非常长的，环节是比较多的，那能不能给我们一个比较量化的指标，假如说，一个50人的企业，它的管理层次，你觉得几层就比较合适了，如果是一个一百人的企业，您觉得它的管理层次几层就足够了？
伊根：我觉得对于种50人到100人的企业来说，在中小企业来说，他们很多程度上，他们都是由最高管理层控制的很强，或者说完全控制了，所以对于他们来说，两到三个层级足够了，如果超过三个层级的话，我觉得完全没有必要的。
李南：我知道有些外企呢，总裁会有一个邮箱，所有的企业的员工会给总裁邮件，他每天会看邮件，然后来回邮件等等，这是不是一个你们认可的一个非常有效的沟通渠道呢？
伊根：实际上，在很多情况下，那些低层级的员工并不愿意去找到最高级的领导者，去跟他们进行沟通，在很多情况下，也取决于高级管理人员愿不愿意与比较底层的员工进行沟通。这种交流的话，在增强执行力方面是非常重要的，高级管理人员应该非常明确，他希望把一些消息以怎样的方式传达到哪一个层级的员工，只有通过有效的交流和沟通，才能增加企业决策的执行力。
资料七
企业出现了问题，就像害了病。这时候，悬壶济世的咨询公司能够针对他们的病情开出药方，治病救人。咨询公司也是企业，也同时存在着普通企业可能出现的种种问题。那么，如果咨询公司自己生病了，他们能够为自己诊断治疗吗？
李南：最后我想问问您，中国有句古话，叫做“当局者迷，旁观者清”。你们通常是作为旁观者来进行企业的诊断，但是对于科尔尼来说，本身也是一个公司，那么可能也是需要诊断，您自己在这里给科尔尼做一个很简短的诊断，觉得科尔尼公司，目前它需要解决的问题是什么，那么您在科尔尼中国已经有一年时间了，您准备如何去解决它？
伊根：我们公司目前面临着不少的挑战，我们正在处于一个转型的过程中，希望能够更加有效的来服务于中国的市场，以及中国的客户，同时我们的所有者的结构也会有一些变化，但是这些变化，这些转型的措施，都是为了更好的适应市场的变化，以及满足客户的需求，你说得对，一个旁观者的建议，在有些时候是非常必要的，因为旁观者能够提供一些更加客观的并且直接的建议。科尔尼也正在加强自身的能力，以适应中国市场的需要。比如说我们正在强化我们的价值定位，以更好的为中国本土了企业进行服务。另外，我们也在加强自己在市场方面的认知度或认可度吧，加强自己的市场营销能力。比如说今天我来到这里，和您进行交流，也是我们这方面的一个努力之一。
李南：好，也谢谢您，能够接受我们的采访，希望您在中国的工作和生活都非常的愉快，也希望科尔尼能够带给中国企业更快速的更健康的成长。
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