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“日立？好像已经倒闭了吧，听说只有福建的一个合资工厂还在生产，但是产品不怎么样。”一位接受调查的消费者，对《中国财富》市场调查员这样说。
2005年2月1日，日立（中国）有限公司（以下简称日立中国）总代表田实已经到任，其工作重心将主要放在“整合日立中国业务，建立一个统一的日立独资企业”。
此前的2004年，日立先后在中国上海、广州、北京等地举行了大规模的日立展，同年，日立全球CEO庄山悦彦表示，将全面调整在华经营体制，重新设立中国地区总部，并将在3年内在华增资10亿美元以上。
就在庄山悦彦对中国媒体表达了日立重回中国意愿的前几天，一条隐藏在财经媒体角落的小消息，可能并没有得到人们的关注，那就是日立通过股权收购，悄悄改变了广州日立的股权格局。原本只持有广州日立50%股权的日立集团已经成功收购广州广日集团所持另外一半股权中的20%，使日立集团的出资比率达到了70%。由于股份的购入，使广州日立电梯完全变为日立的子公司。
这条消息，也许正预示着日立中国大刀阔斧的改革已然展开了……
技术与市场间寻找平衡
与全球所保持的高端形象完全相反，日立在中国市场上却有着长达15年的“市场失语”。正如日立总部执行役专务中西宏明所介绍的那样，日立在中国一大失误，就在于“长达10年的时间里，没有对中国消费者传达信息”。
从一个细节，也许更能够看到日立在中国话语权的丧失：2000年，上海日立依托日立在空调领域强大的核心技术实力，推出技术含量较高，市场反映也较好的日立凉霸空调。但是在如今的市场上，消费者却只知“凉霸”，而不知日立。
根据《中国财富》对读者的问卷调查显示，18％的读者不了解“日立”这个品牌，31％的读者认为日立是一家IT企业。
事实上，不仅仅在中国。日立的全球事业也遭遇了同样的危险，作为世界上技术实力最强大的企业集团之一，日立公司在全球采取了松散式的管理架构，各个子公司拥有独立的经营、管理、销售和采购权，总部无法进行有效的控制，再加上日立一向对自己的技术具有超强的信心，品牌方面的建设则成为日立的软肋。
如何在技术与市场之间获得平衡，是日立集团在中国面临的主要矛盾之一。
无疑，日立是世界上最重要的以技术为驱动的跨行业集团企业之一，在高性能材料领域，特种钢、电子材料（ANISOLM）都居世界第一位；数字媒体、民用机械领域，光纤存储、电脑磁带，日立也居世界第一；等离子电视、液晶投影仪位列世界第二；电子元器件领域，DNA序列器、评价电显，为世界第一位；信息通讯领域，数据存储、硬盘驱动器，世界第二……这些被日立看作是引以为豪的优势，并没有在中国市场上给日立带来什么样的帮助，相反注重实际的中国人还对日立产生了严重的误解：“日立？好像已经倒闭了吧，听说只有福建的一个合资工厂还在生产，但是产品不怎么样。”一位接受调查的消费者，对《中国财富》市场调查员这样说。
根据《中国财富》读者调查显示，20岁以下的消费人群对日立品牌基本没有印象，20岁-30岁的消费人群中，对日立有了解的，也仅占17％。
为了在中国市场拯救日立品牌，日立在中国地区业务调整中，品牌重建，将是一个工作重点。从2003年开始，日立总部开始对中国媒体不断发布消息，报告日立科技的最新发展方向，仅在2005年3月15日这一天，日立便同时发布了其两项最新科研成果：像人一样可以表达自己“思想”的仿真机器人“Emiew”和不需要酶做剥离物的“纳米细胞培养膜”。2004年，日立先后在北京、上海和广州进行了日立品牌“路演”，让中国消费者亲身感受“日立科技”。同时，在国内一些重要媒体，特别是高端商务媒体上，日立“三十而立、四十而不惑……”的广告开始频频出现，显示了日立公司在中国重新塑造品牌的决心。
但是，日立在中国面临的挑战，却绝对不是日立在公关与广告投入不足的问题，而是日立的绝大多数产业，与中国消费者相去甚远，甚至缺少必然的联系。而在中国这样一个消费特征比较明显的国家，如果日立不能让消费者在市场上看到他们所热衷的消费品，就无疑难以让消费者了解他的品牌。
在苏宁电器去年9月份公布的1月至8月家电产品销售龙虎榜彩电和空调前十名榜单中，日立榜上无名，在国美电器，日立根本没有空调销售，电视的销量更是远远落在前十名之后。
两家零售商市场部的工作人员都认为，日立家电产品线狭窄，除了空调以外，彩电产品只有背投和等离子电视，数量不过十几款，这是造成日立销量日减，品牌知名度日益下滑的主要原因。但是从目前日立中国政策调整后透露出的信息来看，仍表明了日立押宝高端民用数字产品的决心，年初，日立集团对其控股的日立（福建）数字媒体有限公司增资6000万，此项投入主要用于等离子电视与液晶电视的生产和销售。
日立全面放弃民用家电产品低端领域，其中一个重要的原因是美国Display Search公司对中国市场的一份调查。这份调查显示，2004年中国的背投电视市场占有率将为26.4％，2006年将为26.2％，2007年将为25.9％，几乎持平。而等离子（PDP）电视的市场占有率，2004年将达到8.6％，2006年将达到9.2％，2007年将达到9.7％，具有增加趋势。但问题是中国市场并没有完全按照美国人的意愿向高端发展，以液晶为代表的高端家用产品的市场大幅增长，从2004年下半年才刚刚开始，而且还远远没有达到国内彩电销售额的1％。而日立面临的更为严峻的挑战，则是国内外家电巨头，早已在平板电视等高端领域做起了文章，在市场规划和宣传上，日立已经丧失了先手。
“削藩血战”胜算几何？
如果说市场失语是日立呈现在中国市场上的显要问题的话，那么深藏在“失语”背后的，则是日立长期以来对遍布中国的100多家合资、独资公司缺乏控制能力。
据日立（中国）公布的数据表明，截至到2004年底，日立在中国的子公司已经超过100家，这100多家联营公司大致可以分成三类，一种是与母公司结为一体，制定共同战略并实施运作的“管理联结公司”，例如原来的日立中国和日立（中国）投资；第二类是作为日立集团的一员，拥有共同的经营蓝图与品牌，但原则上各自主导自身业务的“远景联结公司”；还有一类是连接更不紧密的，只保持财务联结关系的“财务联结公司”。在日立中国的联营公司中，大多都属于后两种。而且，这些企业大多长期各自为政，除了品牌关系和财务分账以外，在管理上几乎完全独立。这种松散的事业部制度，使得日立各个分公司为了使自己的机构在中国市场的利益最大化，可以完全不顾日立总部的战略规划（事实上，长期以来日立总部对这些下属企业也没有传达过什么重要的战略指令），甚至一些合资企业，日立本身就缺少直接的发言权，更无法左右企业的发展方向，这种情况就如同114匹脱缰的野马拉着一辆无人驾辕的马车。
据日立（中国）公布的数据表明，截至2004年底，日立在中国的控股企业达到了88家，其中动力和工业系统企业便有30家，仅在电梯一个产品领域，日立便有广州日立电梯、海南日立电梯、日立电梯工程、港立电梯工程（深圳、上海）、北京日立电梯服务等6家企业，这6家企业各自独立，市场重叠，给日立的管理造成巨大的混乱，更谈不到统一的品牌规划，统一的物流管理和销售渠道共享，极大地造成了资源和成本的浪费。
面对这样的局面，顺理成章地，如何重组日立在华业务，成了压在田实身上的超级重担，有评论家称这是一项“连上帝都难以完成的任务”。在采访过程中，曾在日本丸红（中国）有限公司任要职的况杰先生对《中国财富》记者解释道：“日本在华投资企业普遍存在着和日立相类似的问题。因为日本企业从组织形式到公司治理结构上，都与中国文化存在着很大的隔阂，因此，日本在华企业很难建立起双方共同的愿景，中国的子公司也无法传承日本企业那种在本土行之有效的企业文化，因此，合资企业与日本本部之间的纽带，就只剩下利益之交。而泛泛的利益之交，只能导致合作双方同床异梦。”
但是，日立却是打定主意要与“同床异梦”的在华企业“鸳梦重温”，这场运动，将是实力的比拼。
早在2002年3月，日立公司从自1981年便与中国合资的第一家中日合资企业福建日立电视机有限公司撤资，转而将精力全部投入2001年前成立的日立（福建）数字媒体有限公司，甚至不惜背走了原福建日立数千万元的银行债务，其原因绝不仅仅是因为日立在日立（福建）的投资股份占到了51%（2005年再次增资6000万元，使日立集团在该公司的股权比例将提高到78%），而且还因为原福建日立已经过多地在企业文化、管理流程上与日立越来越南辕北辙，日立对原福建日立的实际控制权基本上已经丧失殆尽。
同年4月，日立决定将主营空调的上海日立家用电器有限公司与主营洗衣机的上海日立电化机器有限公司合并，遭到上海日立电化机器有限公司强烈抵触，有人甚至提出要补偿数十万元才肯离开。直到日立最后找到了中方的上级主管上海电气集团，要求对方强势出面，才终于解决了问题。
到2004年6月，日立对南京日立产机增资1000万美元，日立股份达92.5％。
2005年初，日立又对广州日立电梯增资，日立股份飚升至70％。
增资还将继续，阻力也将越来越多。未来三年，庄山悦承彦诺在中国加大投资的10亿美元，将买走日立在中国上百家企业的实际控制权，应该说这笔钱并不算宽裕。
问题是，日立可以买走这些企业的控制权，但能够买走这些企业的愿景吗？
日立在中国投资的100多家企业，如同散落满地的珍珠，日立必须找到一条适合的挂绳将他们逐一串联起来，而这条挂绳不是别的，正是日立在中日企业文化之间，找到的能够代表共同愿景的那点平衡。
经理人本土化迫在眉睫
当中国不再是一个“廉价劳动力市场”而转型成为一个“消费型市场”之际，欧美企业最早嗅到了这一契机，开始向管理层本土化迈进，以使管理者在决策中国市场过程中，能够更好的把握机会、获得更多的政府以及社会资源、提高产品在中国市场的亲和力。甚至一些企业，察觉到中国管理者在整个亚洲的影响力，还任用中国管理者出任亚太地区总裁的职务，其中成败得失自然难以一时说清楚，但是很明显的，这些企业比起相对保守的日本企业来说，在中国市场的知名度、美誉度都高出不少。尽管这并不全是拜中国裔经理人之功，但是他们在其中所做出的贡献，可谓是举足轻重。
日立显然也认识到这个问题，2005年初庄山悦彦的中国之行，也带来了在2006年以前培养260名中方经理人的信息，尽管这一项目至今仍在计划之中，但仍然表现出日立重振中国市场的决心。
近10年来，中国市场的变化出乎意料。过去一向被认为是制造基地的中国，逐渐成为世界巨头们竞相追捧的消费基地，中国这一全球“最后一个消费市场”，以其完全不同的姿态，呈现在世界面前。而庞大的市场，也引来剧烈的市场竞争，目前的中国，几乎各个开放的领域，其竞争程度都已经达到白热化。竞争的重点，也已经从单纯的产品，上升到服务、品牌的层面，这对于以制造和技术为出发点的日立来说，无疑是新的挑战。
如何做好中国市场的规划，通过产品结构的调整，适时地开发出迎合中国市场需求的产品，制定与中国市场同步的销售策略，通过有效的公关和市场营销手段，加强品牌的亲和力，在与韩国、欧美和中国企业的竞争中，保住日本企业的市场份额，这就需要对中国市场有着充分了解的本土经理人的智慧和经验。
但是和其它日本企业面临的问题一样，如何解决日本企业员工职业生涯规划，与中国企业员工的认识差异，是日立在经理人本土化之前必须解决的问题。
事实上，中国在改革开放之初，由于传统文化仍旧占有一定的社会地位，中国员工相对比较适应日本的管理模式，70年代日本企业率先在中国成立合资企业，并将精益生产管理带入中国，有其相适应的社会背景。但是，自80年代末期以来，随着中国改革开放步伐的加大，欧美管理思想正对中国社会起到越来越重要的作用，如今，随着IT业在中国逐渐成为重要的支柱产业，欧美管理思想更是在中国大行其道，人性化管理、信息化管理让中国经理人找到了释放自己能量的空间。中国管理人才，更倾向于开放的企业文化，追求更广阔的职业生涯潜力，而这些需求，日立公司能否满足呢？
相对于日立在此前表现出的保守，同为日本企业的SONY和丰田，则早已尝到了全球化的甜头。3月初，SONY已经宣布由具有英、美双重国籍的斯金格接替出井伸之担任首席执行官，这是继马自达、日产之后，一个更具日本本土特色，并且在世界上具有举足轻重地位的日本企业聘请了“外来的和尚”，而更具意义的是，与马自达和日产的临危受命不同，SONY全球经营业绩正在如日中天之际，突然向全球敞开了胸襟。对此，丰田公司董事长奥田硕认为：“坦率地讲，如果你想到日本的未来，这并不足为奇。人们会对这种现象变得越来越容易接受。”
日立要想通过变革实现其在全球战略中继续领先的决心，首先就要向SONY和丰田一样，向全球开放自己的胸襟。
从这个角度上说，日立的经理人本土化战略，也许应该比“培养”再向前多走一步才行。
信息块：
2003年度专利最多的10大公司
2004年初，美国专利商标局公布了2003年度获美国专利最多的10大公司，它们依次排序为：
IBM 3415件
佳能株式会社 1992件
日立公司 1893件
松下公司 1786件
惠普公司 1759件
米克伦技术公司 1707件
英特尔公司 1592件
菲利浦公司 1353件
三星电子有限公司 1313件
索尼公司 1311件
（ 责任编辑：任宁 ）
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