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要么转型,要么淘汰,这是日益走向国际化的中国商业银行的必然选择。中国入世、全球经济一体化给国内商业银行带来了许多机遇和挑战,在变化多端的全球市场上,国内商业银行要提高国际竞争力,要保持持续的成长力,就必须直面现实,因势而变,适时转型,不断寻找新的价值增长点。
转型,意味着从一种传统的、习惯的模式转向一种新的陌生的模式,按照制度经济学的观点,转型就是制度变迁,是用一种制度或制度安排来替代原有的处于非均衡状态的制度和制度安排。所以,转型是一项高投入、高风险的系统工程。国际经验表明,转型成功的企业很多,但转型失败的案例亦不胜枚举。
国内商业银行的战略转型是一场全面、深层次的结构性变革,其中既包括发展战略的转型,也包括管理体制的转型；既包括经营结构的转型,也包括经营资源的转型。
如何才能实现成功转型?三个方面是需要重视的:一要强化战略管理,构建新的商业模式,明确什么时候应该转型,什么时候不应该转；二要因势而变,增强危机意识,在变革中求发展；三要夯实转型的基础,为转型做好管理、文化和领导者等方面的制度准备。
在经济全球化背景下,如何提高国内商业银行的国际竞争力,尽快缩小与世界先进银行的差距,造就具有国际竞争力的世界级现代商业银行,不仅仅是商业银行层面的微观问题,而且已成为关系中国经济成长和中国崛起战略实现的宏观问题。毋庸置疑,国内商业银行与国际上先进银行特别是花旗银行、汇丰银行等跨国经营的全球性银行的差距是巨大的,而且也是多方面的。但是,最根本的差距还是表现在管理能力上。推进管理国际化,提升管理能力,已成为我国银行界的共识。
近年来,国内商业银行在提升管理能力方面进行了多方面的改革和探索,但改革的侧重点主要停留在管理理念和管理技术等较浅层面,还没有触及到一些更本质的问题,如经营模式、发展战略等。根据管理学的观点,战略和环境的变化在更大程度上影响着银行的生存和发展。如果战略错了,管理理念和管理技术等层面的任何努力,也只能带来南辕北辙的效果。我国银行业改革已经走过20多年的历程,尽管改革成就有目共睹,但尚未达到改革的预期,成为目前中国经济当中的一个十分重要,而且问题较多的环节。因此,国内商业银行要提升管理能力和国际竞争能力,实现稳健、持续成长,必须从战略转型入手。
国内商业银行转型的内涵
国内商业银行转型不是单维的转型和零打碎敲的改良,而是多维的全面转型和深层次的结构性变革。其中既包括发展战略的转型,也包括管理体制的转型；既包括资产结构、负债结构、客户结构、收入结构等经营结构的转型,也包括组织体系、资本管理、营销渠道和人力资源等经营资源的转型。
1、发展战略由本土化向国际化转变。改革开放以来,我国商业银行的跨国经营有了较大进展。但我国商业银行的国际化水平还是比较低的。我国商业银行目前基本上还是本土化银行。
众所周知,中国目前已成为世界上规模和发展潜力最大的市场,许多国外大银行和金融机构纷纷进入中国开拓业务市场。在这种情况下,国内商业银行立足本土发展金融业务的空间非常广阔。但是,在金融全球化发展的背景下,国内商业银行必须以全球战略视野来规划自己的发展战略,积极推进走出去的国际化发展步伐。只有走出去,置身于制度、法律和文化环境截然不同的国际市场,国内银行才能切实感受和学习到现代商业银行的经营理念、运作机制和管理模式,发现自己的不足,并寻找出求解方略；才能充分利用全球的人才资源和金融资源,为我国的跨国企业提供综合性服务,支持我国经济的国际化发展。对于国内大多数银行来说,进入香港地区、新加坡和我国跨国企业集中的国家和地区,是突破本土化,实现国际化经营的一个重要发展方向,购并当地银行、开设分行、发展电话银行和网上银行是实现国际化发展的重要方式。
2、管理体制由弱总行--强分行模式转向强总行--弱分行。国内商业银行目前的管理体制基本上属于是弱总行-强分行体制模式,其基本特征是分散经营、分行主导、分权管理、行政服从。具体表现在四个方面:一是以分行为重心进行倾斜式权利配置,分行在经营权利配置的谈判能力大大高于总行职能部门,但风险承担集中在总行；二是以分行为利润中心进行模块化分散经营,削弱了系统内客户资源、管理信息资源整合与共享的力度；三是以分行为指向的分级交叉式垂直管理,机构设置与业务流程不匹配,独立核算与垂直管理不匹配；四是以行政服从为前提的行政式管理方法,使行政式管理与市场化决策不匹配。由此,导致了总行的管理权威被掠夺、软化,甚至被空心化。近年国内一些银行频频爆发的大案要案,根源于这种管理体制的弊端。因此,强化总行的管理权威,提高管理效率,必须摒弃弱总行--强分行管理模式,确立起符合现代银行经营管理内在规律的强总行--弱分行管理模式。
强总行--弱分行管理模式的内涵和特征主要表现在五个方面:一是总行职能部门具有高度的管理权威,对各分行、各业务条线具有集中统一的指挥能力；二是以总行部门为主导的组织管理体系。管理重心是以总行职能部门为主导,纵向围绕产品线和业务线的条条式经营管理；三是在总分行组织架构上实现扁平化,减少总分支行之间的管理环节；四是矩阵式的组织管理架构；五是管理信息系统统一、高效。
3、经营结构由单一的银行业务经营结构转向综合的金融业务经营结构。国内商业银行的经营结构目前还属于传统的商业银行经营结构,表现在:一是业务结构局限在存款、贷款、结算等传统银行业务领域,二是资产结构、负债结构、客户结构和收入结构失衡。国内商业银行经营结构转变的重点是:
⑴业务结构要由批发业务主导转向批发业务与零售业务并重。目前国内银行业的业务增长和收入增长都主要依赖于批发业务。根据国际经验,随着资本市场的发展,批发业务呈逐渐萎缩趋势,而零售业务将成为商业银行新的增长点。目前,一些国际性综合性银行的零售业务对银行的利润贡献率高达60%-70%。同时,要由单一的银行业务向证券业务、保险业务、基金业务、投资银行业务、资产管理业务等领域扩展,逐步建构起综合化的业务经营模式。
⑵资产结构由高风险资产向低风险资产结构转变。目前,国内加权风险资产占比基本都在60%以上,过高比例的风险资产,既消耗了大量资本,又积聚了较高的风险。为此,国内商业银行要在总资产中逐步降低信贷资产的比重,适当提高投融资的比重；在信贷资产中,应适当降低对公贷款比重,逐步提高个人信贷比重；在行业信贷投向上,应不断提高朝阳行业的信贷资产比重,逐步降低传统行业的信贷资产比重。
⑶负债结构要弱化以存款为主的被动型负债,大力发展主动型负债。迄今为止,国内商业银行的负债结构主要以存款为主导,这种负债结构对商业银行的流动性管理和资产负债管理增加了压力。为此,政府和监管部门应允许商业银行发行一定量的金融债,提高银行主动负债的比重,以增强商业银行对负债的整体调控能力。
⑷在客户结构上,要逐步完善和改变目前各家银行普遍奉行的大户战略。大户战略尽管在一定程度上可以降低交易成本和经营风险,但随着利率的市场化和融资渠道的多元化,银行与大客户对等的谈判地位有可能丧失。中小客户尽管风险高,但收益也高,银行可以通过相应的定价手段转移和控制风险,找到风险和收益的合理平衡点。因此,国内商业银行要努力实现从优质大客户为主向优质大中小型客户并重转变。
⑸收入结构要实现由利差收入主导转向利差收入与非利差收入均衡发展。利差收入在国内商业银行的收入结构中的比例一直在90%以上。在利率实行管制的情况下,这种收入结构能够得到维持,商业银行的财务状况不会受到威胁。但是,一旦利率实行了市场化,那么,这种收入结构就可能威胁到银行的财务基础。因此,大力发展资本耗费低、风险小的非利息业务,积极致力于收入结构转型已很迫切。
4、经营资源由一元化结构转向多元化结构。经营资源的整合和配置机制的转型是商业银行转型的重要组成部分。没有组织体系、资本管理、营销渠道和人力资源等经营资源的转型支持,商业银行的战略转型、管理体制转型和经营转型就有可能成为空中楼阁。
⑴组织体系的转型就是要由单一的物理化转向物理化和电子网络化并重。20世纪末期以来,随着信息技术和网络技术在银行业的广泛应用,我国商业银行的电子化水平有了相当程度的提高,但整体上看,现有的银行组织体系基本上还是以有形的物理网点为主,网上银行、电话银行等虚拟银行在业务发展中的作用还不是很高。鉴于虚拟银行机构在成本节约、服务的便捷性和服务的地理覆盖面广等方面的比较优势,今后国内银行要进一步推动虚拟银行机构的发展,更广泛使用电子银行服务。当然,这并不否认有形物理网点的发展。相反,随着商业银行业务重心向零售业务转移,国内银行应特别重视分支机构的发展。
⑵资本充足率不高是当前制约我国商业银行发展最突出的问题之一,其关键症结在于商业银行资本金补充渠道非常狭窄,除了股东注资、利润留存、计提准备等传统渠道外,其他融资渠道和融资方式受到监管政策严格限制,未能建立起主动、灵活和动态的资本补充机制。按照目前经济发展的速度,我国商业银行仅贷款规模每年至少需要增加2万多亿元。按照8%的资本充足率要求,每年至少需要增加资本金1000-1500亿元。显然,传统的资本补充方式是无能为力的。从时点或较短时期看,股东注资的积极性和能力都是不高的；鉴于现有的税赋和赢利能力,依靠银行自我积累增加资本金也是不现实的；通过上市筹集资本,也面临着再融资市场压力比较大等问题。我们认为,解决资本充足率问题,必须拓宽附属资本来源,允许商业银行发行各类非永久性优先股票、后期偿付长期债券,建立起多元化、高灵活性和持续性较强的资本补充机制。
⑶服务渠道多元化,是决定银行市场营销能力的关键所在。目前国内银行传统的人员营销、关系营销越来越难以适应银行业务多元化和客户需求综合化、个性化发展的要求,国内银行要适应银行组织体系虚拟化转型的趋势,不断提升虚拟服务渠道对物理服务渠道的替代率,以降低营业成本,提高服务效率。同时,要加强对现有物理网点功能的转化,根据客户的需要重新设计物理网点的内部布局。共同构筑起物理网点有形服务渠道与网上银行、电话银行等虚拟服务渠道的相互补充、共同发展的多元化服务渠道体系。
⑷人力资源要由传统的银行业务型人才向适应商业银行综合化发展要求的复合型人才转变。国内商业银行人力资源的现状整体上是与传统银行经营结构相适应的,大多数经营管理者和员工习惯于做传统银行业务,对零售银行业务、资产管理业务、基金业务、保险业务、投资银行业务、衍生交易业务等现代银行业务,还缺乏足够的专业知识和经验积累,难以适应经营转型和综合化发展需要。为了适应银行转型和综合化发展的需要,要加强对现有干部和员工的培养力度,有计划地从国内外引进一批具有深厚专业知识基础、良好从业背景和丰富实践经验的复合型高级专业人才和高级管理人才。
商业银行如何转型
(一)直面现实,强化战略管理,构建新的商业模式
用对策略,做对事,是企业保持持续成长的秘诀,也是商业银行在激烈的国际竞争中不断提升竞争力的根本。要做到这一点,关键取决于商业银行能否建立起科学的战略决策程序,而支撑战略决策程序的基础则源于商业银行的商业模式。一个商业模式包含三个主要因素:外部现实(行业的历史赢利情况、整体商务环境、客户群和根源分析等)、财务目标(经营利润、现金流、资本密集度、利润增长和资本回报等)和内部活动(战略、运营、人员和组织机构等)。在对这三个要素的认真分析下,经过不断反复和调整,提炼出经得起检验的可行的商业模式。在这里,商业模式强调的是银行如何面对现实,如何对自己面临的外部现实和内部活动进行恰当的理性评估,而不是先入为主般的主观认识。在此基础上,制定可行的财务指标和切实可行的行动计划。因此,理性地评议银行所面临的外部现实,客观地分析自己的内部资源条件,进而制定出科学的发展目标是银行建立新的商业模式,并成功实现转型的关键。建立商业模式,必须强化战略管理。即是要对商业银行面临的国际经济政治环境、国内经济环境、政策环境、法律环境、监管环境、文化环境、同业竞争环境进行全面地评估,要对自己的经营实力、管理能力、市场地位、竞争对手等进行正确客观地评价,也就是说,国内商业银行必须在保持三个理性(理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己)的基础上,正确制定经营发展战略,动态地确立自己的商业模式。惟有如此,才能知道什么时候应该转型,什么时候不应该转型；才能用对策略,做对事。
(二)因势而变,增强危机意识,在变革中求发展
从管理学角度分析,人们对待转型和变革的态度是截然不同的。转型厌恶者,不惜一切代价避免转型和变革；转型偏好者,一般对转型和变革抱有旺盛的热情；转型中性者,既不厌恶转型,也不偏好转型,而是能够适时适度进行转型与变革。面对瞬息万变的市场环境,厌恶转型无疑是会导致银行的衰退。但是,为了变革而进行的变革危害巨大,它耗费着机构的精力和资源,标新立异的轰动性变革更是适得其反。所以,转型的基本前提就是银行明确自己的转型属于何种类型,是危机转型、重整转型,还是创新转型,抑或前瞻转型?也就是说,转型的关键前提是正确地识势,科学把握银行外部和内部现实变化的本质和趋势。
对于危机转型,也就是当银行面临危机时,首先是要认清经营环境已经变成什么样子,或者即将变成什么样子,而不是还在回顾从前是什么样子；二是在决定采取何种行动之前,必须彻底更新对自己客户群的理解；三是必须毫不留情地评估原有的组织架构,它是否有能力来开展必要的改革?四是要采取有力的行动,随时衡量实施的转型进展,时刻警惕转型进程中出现任何步调失误的迹象；五是不要带着先入为主的认识来对待任何危机。在危机时刻,依赖过去、依赖传统智慧有可能给自己迅速带来灭顶之灾。
对于危机转型是比较容易理解和接受的,转型的内部动力也比较足。《易经》曰:穷则变,变则通,通则久。但是,对于重整转型、创新转型和前瞻转型,转型在常人看来似乎并不是很迫切。因为,此时银行的市场表现和发展前景都比较好,财务状况和盈利能力也在不断增长,组织流程、信息系统和人员结构都还能适应银行营运的要求,银行还没有陷入求变的穷境。
笔者认为,正是这种缺乏危机感的、满足于还过得去的心理,导致了许多企业陷入最终过不去的青蛙效应困境。在科学技术日新月异、市场竞争全球化的时代背景下,商业银行必须时刻存有危机意识和忧患意识,否则,稍有懈怠,就有可能被竞争对手甚至被那些非金融行业的企业所打败。因为,工商企业经营银行业务已经在一些国家成为现实。例如,英国最大零售集团之一的Marks&Spencer1993年就获得了经营银行业务的经营执照；另一家零售商Tesco也已获准了可以向顾客提供某些银行便利；VirginGroup作为一家航空旅游公司,也可以提供大量银行业务。因此,即使在银行经营状况良好的情况下,商业银行也必须在识势的基础上,积极求变,善于在变化中发现和把握机遇。目前,国内那些资产质量很差、资本充足率很低、事实上已陷入经营危机的农村信用社、城市信用社、城市商业银行,必须迅速通过并购、重组等措施实现危机转型；四大国有银行应该通过完善治理结构,强化内部控制机制以及上市等途径实现重整转型；对于大多数股份制商业银行而言,通过组织架构、管理体制、产品服务体系的创新,实现创新转型已是当务之急；对于国内银行业中的翘楚,应该通过前瞻转型,成为我国银行业转型过程中的领军银行。
(三)应对挑战,夯实制度基础,保障银行持续成长
国内商业银行的转型,是一个任重道远的过程,面临着管理水平、资产质量、资本充足率和高素质人才等方面的诸多挑战。应对这些挑战,成功实现转型,仅有敏锐的观察研判能力还是远远不够的,一个不可或缺的条件是要夯实转型的制度基础,缺乏这一充分条件,银行依然无法实现转型。根据国际经验,国内商业银行必须致力于以下几个方面:一是真正树立银行价值最大化的经营理念,建立以资本为核心的风险和效益约束机制,引导和约束经营行为。观念决定一切。为什么有的银行能够直面现实,因势而变,不断创新,持续成长,而有些银行却陷入既定模式而无法自拔,经营风险有增无减。关键在于观念上的差距。
针对国内银行业的发展现实,商业银行必须把工作重点从追求市场份额和即期效益,转移到创造价值上来。这就要求商业银行必须推行全面财务管理理念；建立健全全方位的风险管理体系；按照集约化经营原则,以客户为中心重组银行业务,逐步实现业务垂直化管理。二是要营造一种上下同心,积极进取的企业文化。在银行转型过程中,企业文化的重要性是不容质疑的。转型,某种程度上意味着革命,它不仅取决于银行领导具有坚韧不拔的决心与毅力、实事求是的领导作风和亲历亲为的行为态度,更需要全体员工具有高度的执行力、共同参与的热情和同舟共济奉献精神。否则,仅有高层的转型计划,没有下层的转型执行,战略转型就会落空。三是加强信息系统建设,为管理转型、组织转型、产品转型提供技术支持。商业银行成长力和竞争力除了依赖于业务运营能力、风险管理能力以外,还包括对市场和客户需求的反应能力、具有弹性的成本结构、多元化的营销渠道、扁平化的组织架构、灵活的产品创新能力、强大的后台处理能力,这些能力都取决于银行的客户管理系统、风险管理系统、资产负债管理系统和财务管理系统的支持。在金融信息化程度如此深化的情况下,没有先进信息系统的支持,商业银行就不可能实现战略转型的目标。四是培养和造就一大批高素质的经营管理人才。银行转型对现有的人才队伍提出了更高的要求,根据转型的要求和现有的人力资源素质看,国内银行高素质的管理型与技术型人才的缺口是巨大的。战略转型能否成功,关键在于银行是否拥有一支能够适应和敢于战略转型的高素质人才。其中,职业银行家的培育更是国内商业银行能否实现战略转型的关键中的关键。对于职业银行家,除了传统的诚信、纪律、能力等领导素质之外,商业头脑和对知识的渴求这两项素质是必不可少的。商业头脑的核心在于本能或明确地运用商业模式去选择赚钱的地点和方式,能够化繁为简；对知识的渴求,意味着质疑传统管理和经营智慧的能力。
( 作者为经济学博士,高级经济师,中国社会科学院博士后,招商银行(相关,行情,个股论坛)研究部总经理助理。)
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