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主：大家好，欢迎参与<<决策>>。<<决策>>节目是由上海文广新闻传媒集团第一财经频道和CNBC财经电视台共同制作的。那么我们每期节目将以哈佛商学院经典案例为基础，邀请国内外的企业管理精英和专家们，对国内外知名企业在发展过程中，遇到的真实问题进行分析和讨论，从而展示商场决策的思辨历程。希望能给您的决策提供参考，带来启发。决策来自智慧，让我们一起来参与决策。首先让我来介绍我们今天台上的四位决策嘉宾。首先介绍的是来自明基中国营销总部的总经理曾文祺先生，下面介绍来自易趣网的前总裁谭海音女士，再来介绍来自杨特品牌咨询公司中国区总经理谢祯忠先生，最后介绍的是投资专家信跃生先生，欢迎你们。我们同时介绍的是我们现场的决策观众，他们是来自上海交大管理学院，中欧国际工商学院，以及复旦大学管理学院的同学们，欢迎你们。让我们先来通过大屏幕了解一下本期的决策背景。
背景短片
今天，当你随便走进一家商店，伸手决定要买哪种牌子的饮料的时候，就几乎决定着饮料商的命运。在这一瓶瓶饮料的背后，隐藏着的是一场场你死我活的饮料市场争夺战。无论是可口可乐，还是百事可乐，都时刻经受着这种考验。作为对手，到1995年，百事可乐和可口可乐已经整整打了97个年头。成立初期，百事公司大打价格战，凭着“一分钱，两分货”的口号，从早它12年成立的可口可乐公司手里抢走了不少顾客，初战告捷。上个世纪七十年代，百事雄心勃勃，打出了第二张牌，发起著名的“百事挑战”活动, 说服消费者百事不仅价格便宜，而且味道也更胜一筹，继续扩张它的版图。八十年代，两家公司都把赌注押到形象宣传上。百事号称自己是“新一代的选择”，向年轻消费者发起攻势；而可口可乐则喊着“永远可口可乐”的口号，固守自己的阵地。1993年，面对百事的猛烈攻势，可口可乐重新推出经典的印有红色圆形图标的包装瓶，同样赢得了不少青少年消费者。这一招，又把百事逼回了穷于应付的境地。在总收入超过1000亿美元的世界软饮料市场，1%的市场份额，就意味着10亿美元的收入。为了争夺更多的市场份额，百事和可口可乐两个饮料大王，打了一个世纪，能想到的法子他们差不多都想到了，也用过了。下一步，百事还有什么招数呢？
主：我想在座的观众朋友们，对百事和可口可乐这两个牌子都不陌生。在我们展开话题之前呢，让我们先来听一听你们最忠于哪个品牌，A是可口可乐，B是百事可乐，决策时间请投票。
主：好，我们看到现场观众有60%是可口可乐的拥护者。面对竞争，对策是多种多样的，要找一条适合自己的，那么谢先生，你曾经在奥美工作过，而且我了解到百事曾经是你的一个客户，对吧？
谢：如果当时曾先生在1995年面对这种激烈的竞争局面，我从以往的经验发现一件事，真实的事件里面反而有另外一种现象，其实百事跟可口之间呢，他们之间有一种默契，我们常常讲说叫两只大象打架，两只大象打架的意思就是，其实百事可乐，跟可口可乐两个在打的过程里面，倒霉的是旁边这些地方品牌，表面上我们看到的是，百事跟可口一直在做竞争，其实真正受害或者是伤害比较大的，是旁边的，我们说本土性的品牌，你也可以讲说是另外一种竞争策略，结合我的所谓良性竞争者，对付我的主要竞争者。
主：所以大象的命运并不是分出一个你死我活，是吗？反而是旁边那些小的动物，受到伤害。谭女士同意吗？
谭：我很同意谢先生的观点，因为在实施管理里面有这么一个词就叫co-opitition,它的意思就是竞争性的合作，那我们那个时候在哈佛商学院就学这个，也学到过这个竞争性合作的典型案例，那可口可乐和百事可乐，这是最最典型的，这么一个竞争性合作的案例，所以我可能不会，着急着想去提高我这个40%，我会像谢先生一样轻松的然后拍拍我的下属肩膀，说不错，接着干。
主：接着打。谭：对。
信：我在美国商务司法部调查你们，串通一气啊，搞垄断。我觉得，你要是敢当众这么说的话，那你就麻烦了。
谢：对，我觉得这个东西是不能明讲的，刚才在我们短片里面也说到了，他们是打啊打，打了97年的时间了，那么这个97年呢，是个不算短的过程，打到最后，现在他们在拼什么？难道还是在拼口味拼价格？还是到最后就是在拼他们这两个牌子，谁更喜欢谁？就是这个牌子，不是这个牌子的公司，基本上不值钱。
主：所以你是做投资，那么如果要你来评估百事这个公司，一百多年后到今天，你会在品牌上放很大的比例。
信：99%，那都是品牌，拿掉品牌这公司真的就没有价值了，
主：说到品牌之争啊，我知道您这两年非常重视自己的品牌形象，那么BenQ(明基)最近也推出了自己新的品牌的标志，您是一个品牌非常的热衷者，谈到品牌很多人就开始说你热血沸腾，
曾：紫血沸腾。
主：紫血沸腾，哈，哦看您还带了一个紫色的领带是吗？
曾：紫色的领带体现出我们公司的标志，
主：怎么说呢，紫血沸腾？
曾：我们公司的这个标志是视觉的视别，是采用紫色的标志，紫颜色的，一般传统的，这个IT产业，因为比较偏向高科技，所以通过常都会采用蓝色，比如说IBM的深蓝系列，那比较如贝尔的浅蓝系列，那采用红色的一般是偏家电系列，家电跟生活系列的，比较偏用红色的，那我们是采用了红色偏蓝色，采用一个紫色系列，像一般的IT业界是比较少见的。
主：很多人说，这个明基是先做品牌，然后再做产品的运用上，
曾：是这样子没有错，因为品牌才是最终我们想要做的一件事情，产品只是在做品牌的过程当中，带出来一点事情，因为IT这个领域里面，不断的有推陈出新的产品，不断的有淘汰的产品，我有品牌恒久保持在那边不变，
主：谢先生我听出来，曾先生是您最理想的客户，他最相信品牌了。
谢：所以基本上我讲，我应该下一次找个时间来拜访你。
主：发展成为客户，那么其实我们现场今天还为大家请到了一位，特殊的嘉宾，他就是编写这个案例的，哈佛商学院的教授，John Quelch，让我们来听听他是怎么来看百事可口之战的，那么在广告之后呢，我们将回来告诉您，1995年百事国际采取了什么样的策略。
哈佛教授：两家可乐公司之间的商战如此激烈。两家公司的人每天早上起来到办公室，就琢磨着、梦想着，怎么能在世界上的某个市场把对手打败。这种竞争使得两家公司，各自不断推出新的产品和新的包装宣传和经销策略。
主：欢迎回来决策，刚才我们提到的在1995年的竞争中百事国际，处于一个劣势，基于对品牌的一个忧虑，百事国际进行了一个全球市场的品牌调查，他们发现，不光是在不同的国家，甚至是在同一个国家里，百事这个品牌的这个标志，当时都有一个不太一致的现象，另外，当时在1995年的时候，百事和可口可乐，他们同样是以红色作为包装，那么百事的红色和可口可乐的红色放在一起，不是那么明显，那么的突出，所以我们就提出来了，我们要把百事改成蓝色的，充满了激情，充满着活力，更代表年青一代人，而且，蓝色给人一种比较清新的感觉，这样百事就像可口可乐的红色一样，拥有了自己的识别颜色，那就是蓝色。好我想先来听一下，我们现场的这些决策观众，你们怎么看这个百事蓝的提议？决策时间请投票。
主：好，让我们来看一下，投票的结果，绝大多数我们百分之九十的，我们的决策观众都认为，这个提案是好的，有哪位来跟我讲一下，为什么支持？
男：蓝色的基调非常的明快，会有一种很强的冲击力，你去超市购买东西的话，一眼看上去就是蓝色的这个百事，所以一定会引起顾客的购买欲望，
男：新方案的推出，当然会带来一些新的顾客，但是同时也可能会失去一批老的忠实顾客，因为毕竟这个图标也是有很大的群众基础的。
主：我问一下谭女士，这个颜色对于品牌很重要吗在你心目中。
谭：我觉得特别重要，尤其是消费品，消费品对消费者来说，其实是有很多成份是冲动购买，尤其是像可乐啊。
主：你是一个冲动的购买者吗？
谭：应该来说是，尤其是作为一个女性的购买者来说，你一进商店，满眼看到都是蓝的，这个百事的罐子在这个架上，这个就是和可乐红的彻底能够分开，那样子的话，其实就有助于百事摆脱永远是在可乐红阴影下生存的这种状态，那我觉得这个是相当重要的。
信：我觉得其实大家都喜欢不同的颜色，你看看今天各位男士带的领带颜色都不一样，女的穿的衣服颜色都不一样，所以你说选一种颜色，就会有决定性的作用，我觉得这点是会非常的担心，因为一个品牌的价值的建立是几十年，上百年，每天都在花钱建立这个品牌，每天都要告诉别人，我这个东西是什么，品牌的价值，都是用钱堆出来的，你换一种颜色实际上就是把钱给烧了，你觉得当时百事选择蓝色，一定要用蓝色吗？
谭：我想蓝色比较好解释，蓝色可能代表年轻活力或者酷，其他颜色就是比较难来解释，
信：红色也很好嘛，红色是最抢眼的，为什么红绿灯是红灯是停呢，你所有颜色当中，第一个看到是红色，红色是最抢眼的。
谭：实际这事也不绝对，不还有一个竞争的品牌叫维生可乐，他好像也是红色，你用红的我也用红的，这么来竞争。
主：曾先生您是一个对色彩比较有感觉的人吗？
曾：我对百事蓝谈到这个蓝色，我个人是站在支持的立场，主要就是因为第一个，如果你在企业的竞争当中，如果你是跟着领导品牌走的话，一般的你也没有办法跨越领导品牌，你如果是跟随策略的话，没有办法跨越，只要百事是用红色，它这辈子不可能跨出可口可乐的这种红色的范围当中。
主：所以说，换句话，当时如果没有百事蓝提议的，如果今天的百事还是红色的，百事没有今天。
曾：那就很难找到很好的定位，很好的目标客户群，然后去沟通。
主：那紫色是您跟您的客户沟通的方式吗？
曾：没有错，事实是这样子的。
主：谭女士是您的目标客户吗？
曾：当然是了。
主：他的紫色打动你的心吗？
谭：很可惜，我两个星期以前，家里刚刚电脑升级，买的电脑不是明基的，是IBM的。
种品牌的产品。
主：那么统一一个品牌在全世界推出，那么象蓝色，它在各个地方有没有地区性的差异，或者说文化的冲突呢？
信：文化的冲突肯定是有，我们中国就喜欢红色，什么都是红色，红色是喜庆，是吉祥，在做任何一种全球性决策的时候，你必须注意到当地文化的特点。
谢： PEPSI蓝，其实也要注意一件事，蓝如果说在中国市场，你要小心怎么样搭配颜色。蓝跟白如果搭配得不好，对中国人来说是非常不吉利的，
主：那不管怎么说，这个百事蓝的提案已经出来了，广告回来之后，我们将会告诉您百事公司，他们是怎么决策的，让我们来听听哈佛教授是怎么看待百事蓝提议的？
主：刚才我们说到这个百事蓝计划在1995年诞生了，那么当时百事国际总部的这些高级管理人员，觉得这个计划非常有意思。所以在1995年全球的瓶装商和经销商的大会上把这新的方案提出来了，方案提出来以后，得到了不少人的兴趣和支持。为稳妥起见，他们决定在全球推广百事蓝计划之前，要先进行一个试验。那么谢先生，我想问一下，当有这么大一个计划，哪种试验对你会有帮助？
谢：我觉得最重要一点是在整套计划的一个模拟的测试。我想一个明显的例子就是，你到非洲作了一个调研，说那边有没有人穿鞋子。现在问题是下决策的角度是从乐观说那个市场很大，还是说你悲观地说那个地方根本没有市场，所以这个调研重点本身应该是3258让你只是看到一个现象。决策还是一个从人的角度来看，包括自己的竞争力等等一些因素，来考虑这个过程。
主：信先生，如果百事当时要选择一个调研市场，你觉得他们最理想的调研市场是怎么样的？
信：第一，这地方一定要小，第二这地方一定要有代表性。
主：曾先生，您会怎么选呢？
曾：我选择具有未来性的，比如说我可能选择在中国，因为中国可能是未来全世界人喝可口可乐最多的地方，会赢过美国。
主：让我们来看一下，百事当时的选择是什么？百事要在这个偌大的全球市场里选择了中东的一个小国家，叫做巴林，巴林是一个只有两个小岛组成的国家，中间一个桥相连接。人口只有一百万，而且在巴林百事只有一个当地的经销商，所以营销起来相对比较容易。再有一点，百事可乐当时已经是可口可乐市场份额的三倍。
信：其实巴林选得很好，正好符合我刚才说的两条，第一：小。但是第二点大家觉得可能，一提起中东，大家可能觉得可能比较保守的阿拉伯世界，大家都穿一样的衣服，女士都要把脸围上，跟阿富汗一样。实际上我到巴林发现不对，根本就不一样。
主：所以你发现是一个非常现代化的国家，他的人口是从全世界各地来的。所以它有代表性，巴林的人喜欢，说明至少说世界很多国家的人都喜欢。所以我觉得这确实是一个不错的主意。
谭：我觉得文化上的差异，口味上的差异还是相当的大。巴林那边它的宗教习惯和世界很多地方，的确是不太一样。所以我觉得，刚刚看到大屏幕上是以巴林作为他的试验品，我小吃了一惊。
主：谢先生，你怎么看巴林选择？
谢：那个地方百事是胜于可口可乐。所以百事还是保守的，他要先看了解，喜欢我百事的人对这套东西的看法是怎么样？
曾：是这样子，我想他还是保守地在测试一个他最有优势的一个市场，可是我觉得他的一个新的VI的推出新的百事蓝的推出，我觉得他要去找未来，他最想要的那个市场，去测试。这个市场他还在落后阶段，他更应该投资在这上面。
谭：我觉得他在巴林的测试，绝对有第二个层面的测试。就是看它每一步推广的计划，是不是都能够很顺地一步步推开。
谢：我其实还有一个观点，这应该是讲决策上面，你要推动一个方案的通过，他本身有一个非常复杂的流程，所以有些时候你去挑一个这样的市场，当然主观上结果出来会更加好，他可能造成在很多内部的决策上面，有一种比较正向的结果。跨国公司的很多决策，你的本地到国际总部，还有相关的董事会，这种大型投资的时候，决策是一个非常复杂的流程。所以你所提供出来的数字一定要有非常的说服力，你才有可能怎么样赢得推动的一些资源。
信：所以在这个问题上，如果将来真的要做决策者的话要小心了。因为你下面做项目的人，他想朝这个方向推动，但不一定是对的。
主：那么大家谈到巴林这个决策，大家谈到调研的结果，那我们来看看这个结果到底是怎么样的。巴林调研是在12个星期内完成的，这个调研过程之中他们发现这个新的包装确实对百事的品牌形象有所提高，而在这过程之中，百事的销售额和市场份额都有所增加。而且有70%的百事拥护者，他们认为这个百事可乐的口味并没有什么变化。在30%认为这口味有变化的人里面，三分之二的人反而觉得这百事变成蓝色之后，口味比以前好了。我想现在再来听一下决策观众的意见，你们觉得巴林调研的结果有没有代表性？
主：决策时间，请投票。
主：让我们来看一下投票结果。绝大多数的我们的决策观众，认为这个调研的结果是无代表性的，你们哪位观众愿意给我们分析一下，为什么你觉得是没有代表性的？来，这位先生。
男：我认为这个决策样品是没有代表性的，他做这个实验的目的，好象在测试到底有多少个，多少原先的用户会抵制这新的颜色，会逃离这个品牌。因此我觉得这整个测试上是有问题的。
主：有没有人认为有代表性的，给我们分析一下。这位先生。
男：我觉得在巴林做试验还是具有代表性的，巴林这个地方是处于中东地区，本身是在亚洲和欧洲之间，如果在这个地区作成功的话，那么在世界其他各个地方做就更容易了。
文化。比如可口可乐的文化都是因为二战的文化引起的，很多人是出于一种怀旧
主：好，非常感谢，我要问一下谢先生，您看这调研的结果有代表性吗？
谢：我刚刚提到的，永远都会有乐观和悲观的人。
主：那么调研对企业做决策来讲，到底有多重要呢，在你心目中。
谢：基本上来讲，它是一个科学化的方法，能够让你看到实质的一个现象。国内一些企业还是比较大家长制的，从人的主观上面来下决策。但我想你如果遇到一个跨国性的运作的时候，如果没有一个非常科学化的东西，会发现完全无法做管理的工作。
主：那我问一下曾先生，您是一个更相信直觉得还是相信数据的决策者？
曾：要平衡，数据跟直觉要平衡。你如果没有数据的话，可能有潜在很大的风险，根本不知道。所以你必须要把潜在的风险排除掉，所以你需要有些数据。可是你不可能拿到100%的数据，拿到100%的情报，所以你必须要在未知的情况之下要做决策。所以数据跟直觉要平衡，我认为巴林这个调研，我觉得他只是排除一个风险的过程，
主：当明基在向全世界推广自己品牌的时候，你们有没有做市场调研？
曾：有，因为我们这个品牌，刚刚强调过，我们是把科技偏向于生活形态的一个品牌，偏向于消费电子类。所以我们在全球选择了世界上最具有代表性的一些生活形态中心城市，象美国的纽约，象欧洲意大利的米兰，象中国的上海，以及台北。在澳洲的悉尼，这五大都市，五大生活形态的中心都市，我们做过市场调研，冲动购买型的客户是我们最想要的目标客户群。这个比例群在全世界不一样，后来我们调查的结果，这比例在全世界都存在，而且值得我们投入，做这件事情。
主：所以你们采用了不是选择一个市场，而是选择各个地方、地区选择了一个，谢先生怎么看明基的这种市场调研的举措？
谢：我觉得他这个方法应该是蛮合适的。
曾：我还要补充的，调研不仅仅是拿到一些数据，调研之后还有专业的做法，就是focus group。你要去对于你的消费组群作焦点访谈，做焦点的研究。找一群人过来，然后你会用一个很专业的方法，很专业的人去跟他访谈。谈一下他们对于这个的看法是什么，谈谈他们的想法。你拿到这些数据，这些是比较偏向定性的数据，再配合那些定量的数据，两边做比较后，才可以得到一个更好的，能够让你做决策的一些情报。
主：那曾先生采取的是数据和直觉比较平衡的这种做法，我也认识一些国内的企业家，他们觉得对决策者来讲，非常重要的是直觉。因为数据有时候是可以被支配的，信先生你怎么看呢？
信：我觉得应该是科学还得相信科学，科学决策还有数据决策，还是总得来讲是对的，如果你能够尽量地用数据来做决策，你的损失一定会比别人小，你盈利得比别人大。你比如说联想，是国内做的品牌比较好的。他们的ERP系统，他们的电脑系统是非常好的。比如说他们所有的商店卖多少电脑，所有的顾客反馈他们很快就会知道，国内的企业，真正的高瞻远瞩的企业家，也已经是大量投资，在了解顾客，我觉得这是非常重要，强调一百遍都不过分。这是要靠科学决策，不是靠拍脑决策。
谭：这科学决策绝对是对的，但是实践上来说，像我在做易趣三四年时间里面，其实也有做过调研，越做我觉得调研越不可靠，我觉得人其实是很主观的，而且人的主观的判断，你不同的时间，不同的地点，问问题的人的引导，都会让他有不同的决策，所以我们有的时候在做这个焦点访谈的时候，会问用户，你觉得我们这个页面这样好不好？1607我觉得好，80%的说好，我们再拿一个截然不同的说，这个好不好？这个也不错，其实不能过分的依赖调研，我觉得调研，只能作为决策的一种辅佐，
信：我觉得这个数据可靠不可靠呢，是一个方法问题，像刚刚谢先生，专业的人肯定是可靠了，自己做当然就可靠了，只是方法的问题，不能因噎废食，不能因为我问了一个问题好像没有得到什么答案，你就觉得调研是不是可靠我觉得这个也是。
谭：我举的这个例子，不是一棍子打死，我想说的是，不能过分迷信，很多时候我觉得决策，靠直觉，还是有道理的，数据只是辅佐，人的头脑不能被数据的1234来左右，
还是让我们来听一下，哈佛教授是怎么来看待巴林市场调研的结果的。广告回来之后我们将告诉您，百事国际市场调研做的什么样的决策。
哈佛教授：在我看来，“百事蓝”创意本身是一个很好的想法。它经过慎重考虑和认真调查，是对百事可乐和可口可乐相比，在产品形象处于劣势时，采取的一个很好的对策。
主：好，欢迎大家回来决策，我刚才提到了百事国际在巴林市场做了一次调研，市场调研结果出来以后，百事国际觉得调研结果还是有一定的代表性的，所以他们制作了一套全世界推广百事蓝计划的方案，这个计划，包括要斥资5亿美金，要在未来的6个月时间之内，在百事国际的超过50%的国际市场，来推行百事蓝的方案，而且，他们还安排了一系列大型的活动，比如说他们想把协和飞机，都刷上百事蓝的新的包装，然后在世界畅游，要想把百事蓝新的标志，送上太空，那么我们现场在坐的呢，都是MBA的学生，如果你是百事总公司的总载，你拿到了百事国际递给你的这么一份企划， 这么一份提议，你的反映是什么呢？
男：我觉得是说，作为一个百年历史的品牌，百事它应该在全球轰轰烈烈推行这个百事蓝的方案，给人一种很霸气的感觉，在气势上就会超过可口可乐，在气势上压倒对方的这种感觉。
主：你的意思我听出来了，就是要做，就要大手笔的去做，体现一个大品牌的力度来，刚才那边还有一位女士举手，
女：我的观点，和刚才那位男士有点不同，我觉得既然百事可乐，是作为第二名的可乐类的饮料品牌的话，那么它的策略就应该是激进的，那么它应该在战略上是激进的，而在战术上呢是保守的。
主：又想去面对风险，又想保守这个好像挺矛盾的。
女：是这样的，这就像毛泽东说过的，我们要在战略上藐视敌人，要在战术上正视敌人，我们做决策同样应该如此，
主：让我们再来听一下，在场的决策嘉宾，曾先生。
曾：对于百事这么大的一个企业 ，5亿只是他的一个，不能说它会动摇它的根本，只是一个品牌的投资而已，那这样一个活动的展开，对于碳酸饮料的活动，我们认为是应该的，因为碳酸这种东西呢，如果你在半年到一年之内，如果没有看到一个显著的市场成长的话，你就要退，所以我认为他的这个5亿花的还是(值)，然后半年冲击波下去，马上就可以检讨，应该是要花的。
主：这钱花得值，谢先生同意吗？
谢：基本上我是同意的，但是常会看到的问题是在，假如说跨国公司的决策过程非常复杂，然后尤其他会牵涉所谓的装瓶商，一般在可乐里面，其实装瓶商扮演着非常重要的角色， 29主：谢先生提到一个很重要的问题，其实当时百事国际所要面对执行，所要解决的问题还不止那么简单，百事国际，他是有一个1+X的运营结构，怎么讲，其实我们现在手里拿到的百事可乐的饮料，不是百事可乐直接卖给我们的，百事可乐在各个国家都有他的一个浓缩液场，然后这些浓缩液场把他们送到当地的一些瓶装商手里，这些瓶装商，他们并不是完全由百事可乐来控制的，这些瓶装商来负责把这些浓缩液稀释包装再进行销售，所以，当时这5亿美金的百事蓝计划，并不是所有的都是要靠百事蓝公司来斥资，一部分是需要当地的瓶装商自己来出钱，我想问一下，曾先生如果您是这么一个企业的领导，要把这么一个宏大的计划向全球进行推广的时候，怎么才能够得到当地的这些瓶装商的支持呢？
曾：一般你让他们相信这个对他们有利，这个活动下去之后，他的成长，比如说他的营业额会从多少增长到多少，然后在这个成长的过程当中，双方都有得利，这样才能够要求，或者是才能够说服他们，可以一起出钱做这个事情，那从另外一个角度来看，如果他们不愿意出这些钱，除了你的沟通说服能力不够之外，可能真的你还是会有点问题，因为他不会认可你，
主：所以关键是在一个钱字上面，假设我们各位坐在百事国际总部董事会的办公室里面，这些瓶装商都在里面，你要说服他来推广这个百事蓝的计划，在半年之内。有一个墨西哥的瓶装商他就说了，我刚刚在过去两年之间，就把所有的新的卡车都放上了百事的标识，我刚刚把广告牌都做好，现在你突然告诉我，你要改成蓝色的，你又不出钱给我，我不愿意做。你怎么办，谢先生，你怎么说服他？
谢：一般来讲，我们会把前面做的调研搬出来，然后从事实上来说明，市场的竞争，从未来性的角度来看，这个东西它什么利弊，从这个角度来分析给他听。但另外一个角度就要看说，从我们叫商企的角度，我跟他的关系是我能协迫他到什么样的一个地步。
主：谭小姐，假设我是一个台湾的一个瓶装商，我当时已经在台湾做得很好了，我的市场份额已经比可口可乐领先了，我不一定要花钱做这个，对我来讲，短期利益是最重要的。
谭：张小姐，我想我们的这个合作是长期的。过去50年，我们瓶装商真的是，增长也相当快。我这里有一些数据，是我们百事国际的小信做的一些数据的模型。告诉我们其实你这次跟我们一起投资，投入的是300万美金，在今后的五年你能够得到的净现值，增加可以达到5000万美金，这笔帐你可以算一下，看看你愿不愿意跟我们合作。
主：你怎么知道我们能拿到5000万美金？
谭：我们这个数据模型可以具体让我们小信来给你来解释一下。
信：说到底，这是胡萝卜加大棒，谈判策略可能是胡萝卜加大棒。在胡萝卜方面讲，这数据能赚钱的一些东西都要告诉人家。但实际上，有大棒的因素，这意思就是说我在全球都推广了，全球的百事都是蓝的了。就台湾是红的，这怎么可能呢？那台湾人到外地一看，回来全都，这个事情要变就在一起变吧。不变不可能的事。
主：我的公司是独资的，你不能来参与我的决策，你怎么能来决定我怎么花钱呢？
信：那可以决定谁来执行，谁来代理我的品牌，那是我的品牌，我们来做决策，做这个全球性的决定。不能因为一个地区的，小的利益影响大局，因为我们整个是一个大家庭。任何一件事情，有利必有弊，在短期内，可能有些人得利，有些人要稍微有一些损失。但长期的大家都有利，所以大家要看长远的。
主：曾先生，同意他的说法吗？
曾：基本上我们的意见都一致，他们只是在实施过程当中，有一些技术问题。第一，你不能把他们都凑在一起跟他讲，你要单独一个一个讲，各个突破。单独的话你是大，他是小，然后他们个别不会串联。第二你的数据要转化成他那里的数据。不能用我们的数据，要用他的数据来跟他讲。第三，他有独家的权利，可是独家的权利也要付出一些义务。他的义务就是共同参与这件事情，如果他一点义务都不付的话，是可以选择其他的伙伴的，
信：总的来讲，你们都赞成这个计划，我是反对这个计划的，我觉得这得跟咱们中国改革开放学习学习，改革开放从79年开始改了，改了20年了。有的总比较中国，比如说原来中东的改革，这事情你不要希望一天就会发生，这事情是循序渐进总是对的。而且呢，各个国家是不一样的，要不然为什么全球要统一市场呢？中国人民看到是蓝的，然后乌干达人民看到是红的，大家大概不会串联吧。所以你可以一个市场，一个市场做。你做成功了一个市场，然后再做另外一个市场。如果我是百事作为他的股东，或是他的董事的话，你肯定不会投，这风险是很大的，一步一步做吧。巴林这么一点点数据不足以支持这决策，你再做一个市场，然后你把分成一小块就比较容易控制风险。
主：这说起来容易，但是当时竞争的这种惨烈，这种压力我想当然很多人希望有一种奇迹，有一个奇迹在很快时间能够打破这个局面。好，现在再让我们来听一下现场的这些决策观众们，如果你们是百事总部的总裁，百事国际给你这样一个全球的计划，是批准呢还是不批准，让我们准备投票。决策时间请投票。
主：大家的意见我们知道了，我们再来看一看哈佛教授怎么来看待百事蓝的全球推广计划的。广告回来之后，我们将告诉您百事公司究竟有没有批准这次全球推广计划。
哈佛教授：巴林市场调研的想法也不错。但是就象任何一个国际市场测试一样，不管调研结果有多好。最终还得看别人是否认为这些调研结果可信，并能在他们自己的市场上复制。我认为“百事蓝”计划在这里遇到了一些麻烦。
主：跟刚才观众朋友们意见相反的是，当时百事总部决定百事蓝提议虽然是很好的，但是百事蓝推广计划，还有一些问题，所以没有批准还是让各地的瓶装商根据自己的需要，逐步地自愿地去开展这个百事蓝的推行计划。其实我们今天讨论这个案例，并不是要讨论这个结果究竟如何。就在于这个案例给我们讨论带来什么启示。所以最后我想请问一下各位嘉宾，今天我们对于百事蓝案例的讨论，给您的决策带来什么样的启示。
曾：品牌对于一个公司是最重要的资产，所有任何对于品牌的重大决定，它的决策跟它的执行过程都非常地重要。
主：嗯，非常感谢。谭女士。
谭：我觉得所有决策都应该是在敢于冒风险，和比较稳妥的推行之间找一个最好的平衡。
主：谢谢。
谢：我还是回到原来这个，决策本身要有它的品质，决策品质加上刚才谭女士提到的，好的执行才会是一个完整的运作。
信：我还要强调一点科学决策，科学决策并不代表我们所有的数字靠数据就能解决的，而是要尽量多地考虑到现实生活中的一些事实，用事实来决策，这样才会最终在很多决策里，做对的决策，少做错的。
主：感谢各位的精彩总结，我们再来看一下哈佛教授的陈述。
哈佛教授：不管一个想法有多好，最关键的还是它的执行的好坏。在市场营销领域，有成千上万的很聪明的策略，写在纸上看起来很了不起，但如果没有很好的实施和执行，不管是谁想出的好注意，都没有用。在“百事蓝”案例中，百事国际公司提议在全球各地同一时间推出一个很大规模的活动并不可行，也不可能被实现。
主：正如教授所言，企业往往是并不缺少好的策略，如何去执行这些策略，往往更大的挑战，而后者能使企业的决策者在竞争中脱颖而出，我们这期案例的主人公，百事国际的总载，在百事蓝全球推广计划被否决之后，选择离开了百事公司，好我们今天的节目就到这里，谢谢大家的参与。
再见。
（ 责任编辑：任宁 ）
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