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二级医院 歧路求生
全国二级医院有3800多家，其中有一个特殊的群体，他们位于都市之中，左有三级医院，右有数不清的中小医疗机构。三级医院的病人越来越多，业务量呈突破性增长，其他中小医疗机构也以灵活的服务吸引了越来越多的病人前来就医，处在其间的二级医院日子越来越难过，在构建城市医疗二级服务体系的背景下，这些都市中的特殊群落尤其应该引起我们的关注。
老傅的烦恼
“太累了！”二级医院院长，58岁的傅书浩难掩疲倦的神情叹了口气！
有什么能使一个堂堂七尺男儿深皱眉头？到了这个年龄他应该豁达、什么事都能想得开了，但老傅却怎么也轻松不起来。因为他觉得作为院长，即使面临快要退休的状况，他依然有责任有良心要为他的位置负责。他要让周围的老百姓都能方便地接受他们的医疗服务，让他的团队过上好日子，使他的医院加快发展的步伐。
但是，这一切在他看来，依然是一个不会马上有结果的过程。
傅书浩的北京市第六医院是北京市东城区众多医疗机构中最大的一家二级综合性医院,承担着东城区医、教、研、防任务，拥有床位508张。去年老傅的医疗收入是1.2个亿，加上东城区财政拨款将近2000万，总计1.4个亿，医院拥有固定资产7571万元，医疗仪器设备价值6000万元，员工平均工资2500元。
按照傅书浩八年前刚来六院时窘迫的状况，现在这个样子，可以说发生了很大的变化，但是，比起社会同期发展速度以及六院未来的发展所需，现有的局面依然令老傅忧心：首先是地理位置。六院所在的东城区25.3平方公里面积上有800多家医疗机构，我们国家医疗机构的航空母舰许多都在东城区，仅二级医院，东城区就有五家，医疗机构之密可以排在世界前三位。但是东城区常住人口才四十多万。僧多粥少，竞争看不见硝烟却刺刀见红！
另外，老傅当的这个家，员工“正式编制1000多人，离退休人员470人”，而且这些离退休的人当中“副部级的有十来个，副局级的有十多个”（六院前身是美国基督教长老会于1885年创办的“妇婴专科医院”，1912年更名为“道济医院”，1952年被中央人民政府命名为“北京市第六医院”，副部级是套用当年的行政7级8级），人员将近1500人。作为领导，老傅有责任让员工“小康”起来，但是“如果上面不拨款我们医院发不出工资”。因此，当这个医院的院长太难了，有人形容老傅是苦心撑起了一个家。
能使员工有稳定的收入，家算是撑起来了，但是如何能使这个家发展起来、富裕起来，这是埋在老傅心里的一个疙瘩。
“引进人才、留住人才、用好人才”，老傅知道这个道理，但是面对左邻右舍那些三级医院甚至国内顶尖医院的环抱，老傅心里发虚，先有梧桐树，才有凤凰来。据说总在缺钱边缘的老傅当年在引进人才上曾“不择手段”，被老傅人情所打动的学科带头人也来了一些，也因此有了现在六院可以稳住阵脚的局面，但是作为与协和医院、同仁医院、东直门医院等众多知名医院为邻的二级医院，要想引进更多更好的人才，必须要花费气力造好自己的梧桐树，在老傅并不诱人的工资面前，二级医院特有的限制使老傅的人才工程走得异常艰难。
二级医院的医疗设备是受到限制的，二级医院开展一些手术也是受限制的，二级医院的药品品种比三级少，二级医院的医保报销比例仅比三级多几个百分点……
如此，病人大病小病自然愿意去三级医院，没有病人就没有手术，没有手术没有设备则难以吸引人才，老傅觉得这棵梧桐树真是很难栽起来。
此外人员的出路问题也令老傅挠头。由于历史、政策的原因，六院的员工队伍数量大但结构非常不合理，给医院发展带来很大的压力。“后勤服务人员队伍庞大，行政人员过多，现在又要求后勤要社会化，我怎么能减得了？”老傅叹气。
人多，又都是铁饭碗，老傅要干个什么事情，总有人直接找到上级领导反映，领导就得让老傅稳定员工队伍，“面对的都是市场经济，可家里头又都是计划经济”，老傅感慨医院管理之难！现在，要做事，老傅盼望的就是上级先给政策。
此外，作为城市里的二级医院，老傅还有其他难以解决的棘手问题，他的确过得不容易！
老傅的发展之难其实只是全国众多面临发展困境的二级医院中的一例，听了老傅的情况，有些二级医院院长说老傅的情况比他们好多了，他们面临的情况比老傅还要困难。
那么二级医院到底怎么了？
准确地说，有发展困难的二级医院是那些上有众多三级医院下有数不清的中小医疗机构，处在大城市里面的“都市群体”。三级医院、地处地县以及城郊的部分二级医院由于病人众多，体制之痛掩盖在繁荣的经济效益下。而二级医院中的“都市群体”，上不着天，下不着地，相对缺乏对病人的吸引力，院长们在医疗卫生领域较早地体味到了体制交错带来的复杂滋味，同时也最早地感受到了对旧有体制进行“改革”的必要性。
若靠计划经济时代所做的功能定位，当年属于二级医院的市场空间目前正逐步缩小。尤其是那些“都市群体”，在狭小的面积上受到市场经济与计划经济的联合夹击，旧有体制之弊病与市场经济之特点激烈对撞，体制交错的矛盾在他们身上得到了充分的体现。
在构建城市两级医疗网的情况下，这一群体正成为无果之花、无水之鱼。那么在这个医院改革正在进行，相关具体政策尚未出台的特殊时期，无水之鱼如何活呢？
局长的办法
王炜是老傅的顶头上司，也就是北京市东城区卫生局局长。
看得出，局长的日子也不轻松，约定采访的时间，局长的会议还没结束，采访开始，又接到电话，谈的是社区卫生服务工作。
进入采访，思维敏捷、快人快语的王炜，直截了当对待记者的问题：“对东城区，一级三级都不太合适！”
王炜说:“三级医院属于高精尖的团体，代表国家的医疗水平，东城区已有协和医院、同仁医院等三甲医院，他所管的下属医院不可能再向三级发展，而一级医院，在历史上发挥过很重要的作用，当时在医疗资源很紧张的时候，它承担着基本医疗保障的任务，但现在来看，它处在一个非常尴尬的境地，一个是它的人员老化，中专以上很少有人去一级医院；二是设备也处于老化的状况，现在经济比较困难的状况下很难更新，而且在医疗上居民的要求越来越高，没有设备很难取得信任；再一个是现在对医疗的要求很高，人们一般都是涌向大医院，所以一级医院依靠自我发展、自我生存几乎是不可能的。”
二级医院虽然有很多困难，但在王炜眼里却是一个最可能做出点事情的棋子，他要靠这枚棋子盘活整盘棋。
“现在城市里社区卫生服务工作是中央、国务院非常重视的。从世界医学的发展方向来看，要解决医疗机构的服务公平问题，非常重要的一条是要借助社区卫生服务途径解决它的公平性。以前这块由一级医院来做，可以说做得不错，但是要进一步提高，一级医院的能力却是越来越差，所以最近五年我们做了一个试点，想把社区医院的工作交给二级医院。通过调研成果来看，试点社区服务站服务水平相对于一级医院要高，居民对二级医院的信任度也高，试点社区服务站工作量相对比较饱和，它的收入也基本能维持平衡。”
王炜的思路是让二级医院合并一级医院，二级医院成为城市社区卫生服务的主办单位，一级医院作为二级医院所属社区卫生服务中心或服务站面向社区服务，让一级医院在新的医疗网中“消失”！
这样，老傅可能还要吸收其他更困难的兄弟，老傅对此充满忧虑，担心更加难以过活。
“我们的院长跟国外比，在知识上没有多大的区别，卡脖子的关键是分配和用人，这两年我们小规模地做了个尝试，全系统实行全员聘用制。一级并入二级后，退休人员政府养，对于年轻的可以竞争上岗，对一些实在培养不了的要待岗。虽然不聘用的也不能把他们推向社会，但是毕竟有压力了！”王炜解释说。
对于老傅他们的出路，“也不排除他发展一些专科，通过这些专科可以吸引一部分人才。”
王炜坦言，作为局长也有令他头疼的问题。“最大的问题是人才问题，第二个问题是经费问题。”
王炜每年的经费用时都显得捉襟见肘，但着眼于发展，他的经费要向两个方向倾斜，“一个是社区，一个是专科”，他想靠他有限的经费引导二级医院走出目前的困境。
“有特色确实符合东城区卫生需要的专科我们会给予支持，比如老傅他的心血管做得比较好，他的设备、医生都比较全了，我们就可以把他发展成东城区心血管病的协作中心，这个协作中心我们就要给他重点投入，以后他要发展心外科我们也支持，”王炜说。
“要两条腿走路，二级医院的发展还是有方向的，”王炜相信。
王炜的思路与另一个二级医院院长的做法不谋而合。中国航空工业中心医院院长张萍按照“两条腿走路”的方针，使医院的发展前景颇为看好。
张萍的医院坐落在亚运村以北，属于北京市朝阳区和昌平区的结合部。
1997年的亚北地区属“穷乡僻壤”，医院条件非常差，但是随着朝阳区的发展，经济繁荣、人口密集、小区层出不穷，张萍的医院发展得越来越好：作为亚北地区最大的医疗机构，张萍的医院被列入了朝阳区政府规划，这意味着张萍可以朝地区医疗中心发展，她要为亚北广大地区的老百姓承担基本医疗责任，这给张萍带来了很大的发展机遇。但是张萍并不只想朝一个方向走，她在发展本院的同时，把服务延伸向了社区。
社区“98年就开始做了，自己掏钱，现在还没有盈利”张萍说。
“二级进三级在科研、教学、医疗优势方面有一个待成长的过程，在此过程中既要有阳春白雪又要有下里巴人，因此，我需要社区，没有社区，二级医院将是无本之源。”这就是张萍的想法。
张萍认为二级医院做社区有出路，因为老百姓认，同时，也可以很顺利地实现转诊，为本院的发展提供养分。此外，良好的服务也会为医院树立良好的品牌形象。“以前我们没有进入昌平医保，想撤，后来想撤都撤不出来，老百姓不让。”
张萍赔钱做社区，赔本赚吆喝，她要的是这样的结果“局部亏但整体不会亏，老百姓又受益”。
由此，二级医院的出路要么做专科要么做社区，或者二者同时做，那么院长如何抉择呢？
高居忠的建议
“定位！二级医院院长最重要的就是要做好定位！”中华医院管理学会副秘书长、医院经济管理专业委员会主任委员高居忠的建议干脆利落！
他认为常见病、慢性病去社区，急难危重病人要么去专科要么去综合医院，二级医院到底往哪头靠，必须做好定位。
“有没有成功的，有，成都一家区级二级医院，在周围都是强手的情况下，根据自己的专长，定位于搞骨科，300多张床位全部变为骨科病床，就和你华西医科大学附属医院对着干，做得非常好，甚至把一部分华西医科大学医院的病人都吸引过来了。所以定位很重要，定得自己做不到或者定得谁都能做到，没有任何特色，医院还是很困难！”为了强调定位的作用，高居忠用这个实例进行说明。
“我特别推荐院长们做好swot图分析＊，第一，区域规划里头，你看你是什么样的医院，第二你一定要想到你最主要要做什么，这个一定要很明确。如果你不走这个路，你二级医院买很多CT、核磁、彩超，没钱，就去买低档的，做出来得结果，病人不满意，病人还是要流失，你的医院还是没有效益。”
“医院没有任何特色，我觉得医院就非常困难了。所以现在大家都在讲战略，什么是战略，实际上发展战略就是选择哪些条件适合我，哪些条件不适合我，不适合我就一定不能选择，”高居忠说。
高居忠曾是北京朝阳医院院长，在他手里，朝阳医院从一个名不见经传的普通医院变成了京城乃至在全国都赫赫有名的大医院，他当院长时也有难过的时候，最困难时，账上没有钱可花。但是高居忠并不想放弃，经过一番改革，朝阳医院从1997年开始到2000年，每年增加一个亿的收入，到他退休时，朝阳医院年医疗收入已经达到了七八个亿的规模。
从弱到强，由小到大，高居忠走过了这样的道路，他有很多经验，但是定位的思想他认为最关键。他是怎么做定位的呢？
“想来想去，我们决定作单项冠军不作团体冠军！”
“从头部开始说，头部，肿瘤有天坛、脑出血有宣武；胸部，有阜外、安贞；综合，有协和、北大人民、友谊医院，我都比不过，另外，妇产有妇产医院，小儿有儿童医院，骨科有积水潭、北医三院和人民医院，耳鼻喉有同仁，那我还做什么？”
经过综合判断后，“我们心脏就做冠心病和心率失常，很窄的一个领域，97年阜外冠脉搭桥做了500例，我们做300例，我就这一项做的很好，全国所有附属医院就我做的最好。”
像这样的定位分析，朝阳医院不同的学科不同的科室都曾经做过。
在采访中，高居忠特别强调，二级医院发展现在处于尴尬境地，院长很容易盲目做决策！高居忠笑言，院长们一听战略就觉得玄乎，其实说白了战略就是选择！
他对流行的一种提法提出了自己的看法——“做大做强”！
“做大做强适合你吗？有些医院适合做大，有些医院适合做强，有些医院适合先做强后做大。”
“那么这个前提是什么？”记者问。
“医院定位！”高居忠始终认为定位是医院发展战略最好的出发点。
院长要有信心
张萍以前曾是黑龙江某三甲医院的院长，1997年来到中国航空工业中心医院。到任时医疗收入1000余万，去年则接近1个亿，她手下管着480个员工。
“二级医院还是有发展的机会，不能都萎缩也不能都向三级发展，要根据你所处的地理环境，要做定位。社区做的好、专科建设做的好，还是有老百姓来看病，但政府首先得支持。医疗中心并不见得都是大医院，也得有大中心、小中心，如果说中心都是三级那二级医院都死了，都得变专科，都得变社区，也不能这样，还得根据具体情况。”这就是前三甲医院院长张萍做了8年二级医院院长后的体会。
张萍的二级医院发展势头很好，她所处的地理条件相对北京市第六医院要“有利”很多，但是作为一家企业医院，计划经济的桎梏也束缚着她，在这一点上她和老傅有着共同的感触：
“分配机制、用人机制、运行机制，如果国家在这几方面进行改革，我们公立医院和私立医院将没什么区别，政府应该推进这方面的改革。此外还有院长评价体系的建设。”
特殊的国情、特定的历史时期，形成了像老傅、张萍这样一群特殊的院长队伍，用煤炭总医院院长王明晓的话讲就是他们这一代院长必定要为历史为国家做出特殊的贡献乃至牺牲。
国家就给这么多钱就这么多人，院长们如何去做？说大一点要适应政府、适应社会、适应广大老百姓医疗服务的需求，说小一点，对于院长自身来说“还要有昂扬的斗志、积极向上的心态，要多向领导汇报，不光谈你的困难，更要谈你的发展，增强领导班子的自信心。”
“我们首先要充满自信、在困难面前要看到光明；带好班子，家和万事兴，创造一个和谐的医院环境，争取上级对我们的支持；另外要审时度势，选择最好的发展路线，目前的状况千万别悲观，要头脑冷静，我们肯定会走出困境！” 张萍院长对未来充满信心。
*SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具：S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表treat（威胁）。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据。其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
二级医院的准三级活法
访北京顺义区医院院长王兴
“在北京这样一个医疗资源聚集众多的大城市，二级医院要想在这样的环境中‘顽强’地活着，靠的就是坚持‘病人至上，质量第一’的服务宗旨。” 北京市顺义区医院院长王兴对记者说。
用“兵贵神速”这四个字形容北京顺义区医院今天的发展速度也许并不为过。2003年9月王兴担任医院院长以来，带领全院员工锐意改革，坚持“以病人满意求生存，以医疗质量求发展”的质量方针，以人为本，加强医护人员素质教育，依靠科技兴院，狠抓服务质量、人才培养及医疗环境的改善。
如今，顺义区医院已经成为患者心中 “准三级”的大医院了。顺义区医院良好服务的口碑效应开始显露，不仅当地许多农民愿意来就诊，也吸引周边昌平、平谷、密云等区县的患者慕名而来。
王兴追求的目标不仅仅是三级医院的华丽“外衣”，更是强化管理向国际先进水平看齐。他给记者绘制了这样一张蓝图，通过管理和努力，能够做到医院管理人性化；为患者提供设施完善的舒适环境；对常见病和多发病治疗水平接近三级医院；有两三个专科在全市医院中处于领先水平；拥有一支凝聚力强的队伍，朝着“一流医疗技术、一流管理水平、一流服务质量”的目标迈进。
功能整合就是竞争力
从上世纪90年代开始，卫生行政部门根据医院的规模、科室设置、诊疗水平专门制定标准，将医院分成一级、二级(甲乙等)和三级(甲乙等)，让患者可以选择适合自己的医院就医。在政策待遇上因为都是医保定点医疗机构，所以并无实质的区分对待。
王兴曾在澳大利亚攻读卫生管理学硕士学位，是一个既懂管理又懂业务的领导者。在他看来，“从政策视角而言，二级医院和三级医院的差别表现在医疗技术和准入的资格上。但医院分级只是给了医院一个名分而已，二级医院和三级医院生存的关键同样在于保证医疗质量和服务质量。”
北京市顺义区医院坐落在首都机场东侧，潮白河畔，是一所集预防、医疗、教学、科研为一体的二级甲等综合医院。据了解，来顺义区医院就诊的患者中，85％～90％都是一些常见病和多发病病人，这些病对治疗水平的要求并不是特别高。
“顺义医院在科室设置上根据当地人口的需要有针对地配置。医院功能定位为常见病、多发病中心，而不是去搞原创和疑难病。当然，也可以做一些这方面的探索，但这绝不是二级医院的重点。在这个定位下，服务质量的高低就成为影响医院生存的重要因素。” 王兴告诉记者。
顺义区医院是该地区有近60年历史的老医院，有深厚的文化积淀，是全区规模最大，设施设备较完备的综合医院，常常被地区人民称为顺义“大医院”，也是地区人民首选的医疗中心。王兴坦言：“顺义区医院每年都有区财政的大力支持，并且部分专科在全市有名气，这些都是民营医院无法比拟的。医院搞不好，就有负于百姓们的期待。”
三级医院靠品牌、学科、人才在市场上站稳脚跟，而这些都是二级医院缺乏的。说到服务，王兴认为，他们的最大竞争对手就是自己医院，同时，公立医院还要承担社会责任和功能，据悉，每年顺义区医院对社区卫生服务中心的支持和扶持力度都在加大。除了无偿提供二手医疗设备和部分资金外，还为社区卫生服务中心提供定期的人才培训。
无论与民营医院竞争还是与二级公立医院竞争，顺义区医院当然也有自己的优势。王兴介绍，医院现有职工1003人，其中高级职称人员63人，中级职称331人，本科以上学历189人，大专学历382人。全院设有临床、医技、行政、后勤共计49个科室，临床设有医疗二级专业分科体系，设有全国斜弱视分中心，马锦明眼科中心和马锦明妇产科中心。建有介入治疗中心，重症监护中心和北京急救中心顺义分中心。医院心内科能成功的开展安装心脏起搏器、冠状动脉造影和放置支架等介入治疗；急救中心与各社区服务中心（卫生院）的急救站实现了网络管理，对急危重病人及时组织转接和抢救。
目前国家在公立医院改制方面还没有明确的政策走向。王兴认为，公立医院改革的关键要抓住一个主要矛盾，就是改革之后老百姓“看病贵、看病难”的问题能否解决，顺义区医院改革的方向是降低医疗成本，让顺义区的农民也能看起病。
王兴说：“医疗质量向三级医院看齐，服务质量要好过民营医院，医疗服务的价格要低于三级医院，这就是顺义区医院整合后的竞争力。”
人性化管理是医疗质量的保证
王兴在他的“整合计划”中提到最多的就是以人为本的思想。他强调，医院的所有设施都要从病人的角度而不是从疾病或医务人员的角度考虑，不是从疾病的康复而是从病人康复的角度去考虑，过去是治病，现在是治病人。
长期以来，受计划经济和旧有管理模式和运行机制的影响，部分医务工作者以老大自居，满足于现状，业务发展缓慢，一系列制约医院今后发展的“瓶颈”问题凸显：医院服务意识不强；医疗质量提高缓慢；缺乏成本意识，浪费现象严重；高端技术人才匮乏，高新技术不能开展，部分病人转往上级医院。
“在规范管理中求生存，在百姓满意的基础上求发展。”这是王兴和他的团队所追求的信条。为了更好地适合病人的需求，提供方便快捷带有人文关怀的服务，真正做到科学化、规范化、人性化管理，2004年顺义区医院与医院企业文化研究会医药卫生委员会合作，实施了“顺义区医院文化建设提升工程”，树立起了科学的经营理念、行为规范和良好的医院形象，为医院持续健康快速发展奠定了坚实的基础。
“以人为本”意味着就必须实施人才强院战略，选贤任能，才能开拓医院的发展空间。从2003年下半年开始，顺义区医院加强重点专科建设，先后引进脑外科、心胸外科等主任级学科带头人，并为他们提供工作、科研及生活等方便。医院迅速开设病区，以多项优惠措施全方位支持，科室管理很快步入良性运行。目前这批引进的学科带头人已经各自带出一支初具规模的专业队伍，多项专科业务实现了零的突破，有些业务已达国内领先水平，取得了良好的社会和经济效益。
现代医疗产业不仅是资本密集型产业，更是人才密集型产业。2004年王兴启动“人才百万培训工程”，每年对高级技术人员及管理人员投资100多万元进行现代卫生管理及业务培训，系统学习现代管理的前沿课程，对成绩优异者分批分期派送到澳大利亚、德国、新加坡、香港等先进地区学习、进修，了解学科前沿，有效提升医院“核心层”以人为本的管理文化，极大的增强了团队的凝聚力。
为了进一步通过分配制度改革来带动人事制度改革， 2004年顺义医院在全院实行科室综合目标管理责任制，并以分级成本核算做为医院经济管理的重要措施。
这些举措极大地促进了顺义医院的发展。统计数据显示，2004年顺义医院的业务量创历史新高，医疗质量提升显著，医疗纠纷较2003年下降68%，门诊量比2003年增加20%，达548618人次，业务收入由2003年的1.1亿增长到2亿，比2003年增长57.8%。
整体规划提升品牌形象
“作为2008年奥运会定点医院，区医院目前的医疗环境与顺义区经济发展极不协调。”王兴忧虑地对记者说，医院原有建筑设计较为陈旧，设施落后，总体布局缺乏科学规划，建筑格局和功能制约了医院的发展，不能为患者提供方便快捷的服务，对医院建筑进行整体规划已迫在眉睫。
顺义区医院始建于1947年3月，医院总建筑面积3万余平米，目前年门诊量50余万人次。王兴对记者透露，医院在原有旧建筑的基础上几经补充、改造，共增加建筑面积10000平米，但都是“应急”而建，可谓是无奈之举。建筑面积增加了1倍，而医疗服务项目却增加了百余项，门诊患者增长了10倍以上，各诊室布局受旧有建筑限制，不符合就诊流程，给患者带来不便，也影响了医院形象，同时，耗损工作人员精力、增加医院成本。病房基础设施落后，不符合基本规范，不具备基本卫生条件，消毒隔离措施难以落实。
医院现有病床735张，使用率几乎都在94%以上，许多科室处于长期饱和状态。大量外来人口的涌入，使本来就脆弱的住院环境面临越来越大的压力。从近三年36次医院满意度问卷调查来看，每次调查都提出对住院环境有意见，高达30％，位居不满意因素之首。2004年医院因无床转走患者竟达500多人次，加重了患者经济负担，也导致本地区资源流失。
王兴一上任就看到了这个问题，并从2003年开始着手医院下一步的整体规划，2004年初医院的整体规划方案正式上报顺义区政府，规划中着重体现了现代、实用、超前的设计原则。该规划受到顺义区政府和北京卫生局的肯定和重视，2005年北京市发改委正式批复立项。
王兴透露,计划从2004年底改扩建工程开始至2007年底相继完成新急诊及综合病房楼 30000平米，增设住院病床600余张，满足急诊300人次／日；对门诊核心区进行改扩建，增加面积5000平米，满足门诊2000人次／日的需求；并建设地下康体中心、停车场及相关服务设施，装点楼前文化广场、绿地公园。
据悉,2005年底以前，顺义区医院医疗服务及相关服务全过程将全部实现网络化管理，网上配送、审批、无线查房、无纸化传递将全部实现。此举标志着顺义区医院开始与现代国际较先进的医疗服务接轨。
王兴对记者说，希望用3年时间完成改扩建工程，改扩建计划预计投资2亿元，地方财政只有1.18亿元的支持。根据2003年医院业务流水估算，医院可每年筹资1～2千万元，可以用于新病房楼医疗设备、床位及相关设施购置。因此，资金缺口还是很大，但整体规划的启动给顺义区医院整合资源、提升核心竞争力带来了一次难得的机遇。王兴表示，融资渠道的拓宽并不意味着公立医院性质的改变，他下一步工作的重点就是去突破医院融资的瓶颈。
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（ 责任编辑：李淑琴 ）
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