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人，生病了，可以去医院 医院“生病”了，去找谁？
扫描医院管理咨询
中国的管理咨询业在上世纪80年代中期就已经产生，虽然几经波折，但企业管理咨询行业已得到了市场的普遍认同，时不时就有国内某大企业高价延请国外知名的管理咨询公司帮助制定战略决策、市场规划等的消息传出。然而，作为管理咨询的一个专业分支，医院管理咨询业的产生及发展，却让人不甚了了。似乎直至2000年，国家工商总局才允许注册医院管理咨询公司，但相关业务却早在上世纪90年代就已经有所开展。
当卫生部宣布今年是“医院管理年”，将今年的工作重点放在了加强医院内部管理时，医院管理咨询公司的身影渐渐浮现得比以往清晰。
他们是谁？
时至今日，没有人会否认管理的重要性，因此，提供管理咨询的机构的产生自然不足为奇。但谁能提供咨询，他们应该具有怎样的资格？却没有人说得清楚。医院管理咨询也不例外。记者从卫生部医政司了解到，到目前为止，医院管理咨询公司的成立只须到工商部门办理即可，而与卫生主管部门无直接的管理或业务关系。为此，记者专门对医院管理咨询公司（或医院管理顾问公司、医院管理服务公司）进行了解，发现组成医院管理咨询公司的人员主要可分为以下三类：
海（海归）派
最初的医院管理咨询人员来源于海外或海外留学回国人员。这些人员或拥有海外的管理学位或拥有海外医院管理的经验。总之，他们认为自己无论是在管理思想还是在管理手段上较国内的医院管理人员先进，这种差距是他们认为自己可以给国内医院提供咨询的基础。
本土派
本土派的来源主要是一些本土的医学院校管理专业的人员。他们或曾经是这些学校这些专业的教职员工，或是这些学校这些专业毕业的学士、硕士。他们较海派而言具有较多的本土经验，参加过国内各种医院管理课题的研究，加上医学院校原有的各种关系，因此在业务的获得上较海派容易。
本土派的另一小部分则是出身医院管理岗位，在其对某医院管理的过程中，产生了足够的自信，认为自己具备指导其他医院管理人员进行管理的能力，因此，投身医院管理咨询中。这类人虽然不多，但相当活跃。
草根派
他们往往被海派和本土派忽视，甚至是歧视。但他们确确实实又是存在的。不过，他们的存在不是要和海派或本土派去争什么，而是为了名正言顺地或去托管医院，或去收购医院。总之，这是他们打入医院，获得开展医疗服务权力的一种手段。
说他们是草根，是因为他们最早开展边缘性医疗服务（如老军医一针治疗性病），最早搞院中院，最早承包诊所，最早开展专科医疗，最早托管医院，最早做医疗广告……他们做着在外人看来本和他们毫不相干，甚至是他们不能做的事。而他们最大的心愿往往是在老家建几栋新房。
他们很多都来自同一个地方，具有很强的地域性。经过多年的发展，他们中的一些人拥有了许多医疗机构，为了更好地开展活动，联合成立医院管理咨询（投资）公司撑起门面就是情理之中的事情了。
他们干些什么？
作为医院管理咨询公司，艾力彼管理顾问有限公司的庄一强教授介绍说，主要有三大功能：一是知识的创造；一是知识的传播与应用；一是知识的交叉、融会与贯通。实现这三大功能的水平决定了管理咨询公司的水平与能力。
具体到医院管理咨询则主要包括：医院微观管理方面（包括医院品牌建设及运营、医院文化建设、医院人事管理等）；医院经营方面（包括医院如何开展市场营销、如何增加患者、改善就医流程、提高医疗效率等）；医院财务管理方面（包括融资、资本运作等）；投资及股份制改造方面；ISO系列认证及HIS建设辅助咨询等方面。
在具体业务形式上则主要包括以下几类：
医院管理培训
这是海派及本土派开展得最多的业务，也是目前他们最主要的业务。医院管理咨询公司对某医院实施咨询项目时，往往也是从提供专门的管理培训开始。
不可否认，中国医院院长都是医生出身，他们先天缺乏系统的管理知识和管理培训，他们在走上院长岗位后，其实念念不忘的是他们的医疗技术，他们不可能也没有时间去长时间学习管理。于是，短、精、快的管理培训成为院长们的首选。如果这其中还能和某个名校挂上钩是最好的了，比如，清华、北大，甚至国外的名牌大学。
另一方面，医院院长也希望自己的手下、得力助手、中层干部能接受一些管理培训。这些人员也多数没有什么管理知识，缺乏管理思维。让他们接受管理培训有助于管理好医院。林林总总，使得医院管理培训市场非常红火，引起了其他相关培训机构的注意，纷纷对这一市场进行掠夺。大量的医药行业EMBA班的举办，将医院管理咨询公司的培训业务打击得非常厉害。
医院管理咨询
医院管理咨询主要是根据医院的需求提供医院管理诊断，医疗服务市场调查，医院经营项目策划，医院形象策划以及人力资源、市场营销与医院文化等方面的服务。
谁会购买这些服务呢？不是没有，但却很少。一方面是因为中国的文化中缺乏购买“教导”的因子，不愿意抹下面子去购买“管理”这种看不到实物的东西；另一方面，提供者本身其实也很不成熟，缺乏足够的权威性和公信力。庄一强教授就认为，提供医院管理咨询最理想的人员应该是“医学+管理”的复合型人才，需要有跨学科的背景，而这是目前医院管理咨询从业人员所缺乏的。
医院托管
如果说草根派是中国医院投资、并购与托管的主体，也许很多人不愿意承认，但事实却是如此。
很多医院管理咨询公司有强烈的愿望对医院进行并购、托管，只是他们在这方面却永远比不上草根派。没有人能说清楚谁创造了医院托管这一业务形态，对于是否应该让医院托管存在，谁也不愿多说。其实，除了感叹“市场”的创造力之外，医院管理咨询公司还是很愿意这种业务形式的存在的，因为这个业务后边给人以足够的想象空间。
虽然如此，记者却从卫生部医政司证实，医政司不认可医院托管这项业务，但没有相应的法律、法规来约束这种行为。只是，一旦因此而出现医疗问题，医政司必将会同有关部门进行严惩。
医院财务（投、融资）管理
这是市场化情况下，医院管理的核心之一，也是医院管理中最缺乏的一个环节，但能真正提供咨询，并解决问题的真的是很少。
虽然，在各类管理培训中，医院成本核算是一大受欢迎的培训内容，具有实践经验的这类专家成为各医院管理咨询机构追捧的目标。但落实到医院财务管理，仅仅是成本核算还远远不够，还远不能达到理想的医院财务管理目标。
医院作为一个自负盈亏的机构，在医院的经济管理中，对内如何减少成本，降低支出，建立核算体系；对外能灵活调用资金，盘活资产，让医院健康地生存、发展，缺乏财务管理是不可想象的。这是医院的管理软肋，也是医院管理咨询公司可以大展手脚的地方。
市场营销咨询
把企业市场营销理论体系往医院管理上一套，就成了医院市场营销理论，就可以开展医院市场营销咨询业务。这是目前医院管理咨询公司的一种通病，无论是海派还是本土派。
当然，也有一些管理专家在培训时能将市场营销理论说得非常深刻，开拓了医院管理人员的思维深度和广度，提升了医院管理人员的市场营销意识。但具体到接受市场营销咨询上，医院往往愿意接受的是几个“聪明”的点子，是几个能迅速带来效益的建议，由此，咨询费用不高也就成为必然，医院似乎也只愿意购买这么多。
缺乏符合中国医疗市场特色的营销理论和实践，其实是医院管理咨询公司不容易获得医院营销咨询业务的根本所在。医院院长在这里是非常实际的。
他们活得怎样？
目前，在记者联系的医院管理咨询公司中，没有哪家愿意直接回答这个问题。其实对于这个问题，医院院长最有发言权，因为他们是医院管理咨询公司的客户。如果哪天医院院长们在互相打招呼时，说的是：“今年你咨询了吗？”那么，医院管理咨询公司的日子应该就比较好过了。据介绍，目前大中型医院都或多或少地被医院管理咨询公司进行过管理“扫盲”培训。
记者从侧面了解到，开展管理培训业务的医院管理咨询公司应该说相对比较好过，尤其是能掌握医院管理当前的敏感话题，并能组织到相应的专家进行讲课的公司。例如，医院成本核算话题。该方面的某专家就对记者说，由于和某医院管理咨询公司签约，她今年到年底的周末时间都排满了。
未来会怎样？
对此，庄一强教授强调说，只有能把握住咨询公司三大功能，并具有研究能力的研究型医院管理咨询公司未来的发展才有前途，也只有这种由复合型人才组成的研究型管理咨询公司才有能力帮助医院发现问题，并帮助医院学习并解决问题。
随着医疗服务市场的放开，作为医疗服务提供者的医疗机构无论是国营还是民营，营利还是非营利，都将面临市场竞争的压力。因此，对于医院院长而言，医院管理就显得尤为重要，医院管理咨询公司恰恰能为他们提供帮助。如果医院院长明白这一点，对于医院管理咨询公司而言，已经足够。
（ 责任编辑：王燕 ）
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