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“现代医院经营与营销高峰论坛”在沈阳召开
5月20日的沈阳艳阳高照，纤尘不染，街道上车水马龙，热闹非凡。而位于崇山东路的政协会馆内亦是座无虚席，谈笑风生。这里由《中国医院院长》杂志社和辽宁省发展改革委员会纵横培训中心合作举办、为期3天的“现代医院经营与营销高峰论坛”正式拉开帷幕。
与一些会议相比，本届论坛更多的是注重论坛的互动性和交流性，这完全有别于那种类似布道的会议形式，台上言者谆谆，底下却听者藐藐。第一场讲座题为《医院服务营销艺术与实践》，由艾力彼管理顾问有限公司总裁的庄一强教授主持讲座，一开始庄教授就开宗立义，拈出“销售”与“营销”两个关键词以作辨别，指出前者是以卖方为中心，只知道出售自己所拥有的物品，而后者却恰恰相反，它是站在顾客的立场来考虑问题，发现顾客需求，创造顾客需求，充分满足顾客的需求，时刻为顾客着想，其目的就是发展同顾客建立长期的合作关系。为了让各位院长充分理解营销的概念和意义，庄教授布置了两道题目：1）如何将鞋子卖给太平洋小岛上不穿鞋的土著居民；2）如何将梳子卖给和尚。题目虽不新颖，庄一强教授却要旧曲新唱，化腐朽为神奇。为了能够热烈地展开讨论，在场院长主动结合成15个小组和1个裁判庭，小组各自取名以示甄别，一时间会场的气氛立刻热烈起来，诸如“梦之队”、“东方不败”、“超人队”等小组名纷纷登场，更有甚者取名为“超强队”，寓意为“超过庄一强”，引起在座的院长哄堂而笑。在激烈的争论中，营销中的几个重要的概念，譬如现实顾客，潜在顾客，关联顾客等也就随之跃然而出……
在21日所做的《医院营销与医患关系管理》演讲中，庄教授指出由于政府、患方、媒体和医方四个因素的变化造成目前医患关系的极度紧张，如何纾解这种激化的局面，他提出了自己的医患关系管理方案；由杜乐勋教授所做的《城市医疗卫生体制改革指导意见的信息》是站在专家的角度解读当前这部即将出台的文件，希望能够给在场的院长一定的启示作用；而由英和医桥医院管理服务机构首席顾问纪向东先生所做的《标本兼治，提升业绩》讲述的则是平衡记分卡在医疗投资运营中的应用，提升医院的运营业绩；这其中值得一提的是由北京大学医学部公共卫生学院潘习龙教授所做的《医院品牌战略》，讲座内容引起院长们的高度兴趣，在演讲中潘教授指出“一提到品牌，人们就觉得这个名词高不可及，其实品牌的原始含义是指古时为了区别物品所做的标记……”,在谈到品牌的8大价值时，潘教授以自己全国各地的培训经验为蓝本，充分调动图片、影像等视觉图像加强院长们品牌理念的认知；最后对于品牌的塑造问题，潘教授认为品牌是医院文化的积累、技术的积累、优质服务的积累、时间的积累，因此需要医院领导者长期的努力和实践，需要像爱护自己的眼睛一样爱护自己的品牌。整个讲座深入浅出，理论与实践结合得浑然天成，让院长们眼睛为之一亮，感觉医院品牌营销学问多多，妙趣横生。
最后两场讲座题为《医院经营管理理念变革及经营管理现代化》和《现代职业化医院管理总论》，由安贞医院的副院长，获得美国加州大学H-MBA的周生来副院长一路长跑下来，这位自誉为“即使做不了职业院长，也要做职业院长摆渡人”的副院长谈论起医院的现状与发展态势高屋建瓴，妙语连珠，针砭医院发展的宏观与微观所存在的问题，不时引来在场院长的掌声和共鸣，以致于某些院长会后急忙去找周院长询疑解惑，希望能够找到医院生存发展的锦囊妙计。
“一直以来，民营医院在开拓医疗市场时存在一个误区，认为营销就是拉关系，拼命地在报纸，电视台甚至电线杆做广告，追求短平快，不认识医疗市场的特殊性，以操作其他商品的方式来操作医疗市场，结果导致民营医院声名越来越差。这几天听到几位专家的讲座感觉收获很大，具体的知识倒是次要的，主要的是获得了一个全新的观念和看问题的视角，回去以后我得好好总结一下这几年的经营得失问题。”在问及如何看待此次论坛时，一位鞍山的民营院长这样告诉记者。在同吉林省长春市铁路医院范庆杰院长交换名片时，记者发现这张院长名片与众不同，名片的背面印上一排排医院经营特色与承诺的言语：随时接诊，首诊负责，有问必答，耐心解释；认真查体，明确诊断，合理用药，文明服务…… 简直就是院长个人资料同医院情况已经捆绑在一起整体打包销售，看来在医院市场由卖方市场转向买方市场时，我们的院长已经在顺势而为，堂堂正正地打起了营销的战术，不放弃每一个可能的场合。
幸福的医院是相似的，不幸的医院各有各的不幸。在21日晚举办的“医院发展与媒体需求”的小型沙龙中，这句话就得到充分的体现，座谈中记者发现由于医院面临社会转型，大家普遍反映院长难当，有生存发生危机的、有改制时出现违规操作的、有发展面临政策瓶颈问题的……种种情况，不一而足，其中吉林珲春市中医院赵院长的个案特别典型，由于当地生活水平不高，离退休人员众多，中医院发展举步维艰，艰难时院长室甚至连张像样的沙发都没有，将近10年的亏损局面于去年才得到初步扭转，众人听后也是唏嘘不已。在谈到医院发展所面临的投融资困境时，阜新市卫生局王局长当场求教于在场的专家：“政府对公立医院的投资越来越少，公立医院如何吸收社会资本而不会改变公立的性质？”对于医院资金来源问题，专家给出的建议是进行金融租赁，创办关联企业，根据自身实力瞄准市场定位，走大专科小综合等路子。
会中一位院长谈到东北地区企业医院的生存困境时，感慨万分，他说“东北作为老工业基地，企业医院众多，本来就惨淡经营，现今还普遍面临剥离和改制问题，实行属地化管理时无法找到接收单位，职工身份置换困难，这样的难题如何解决？”对此周生来院长委婉地批评了企业医院的一种不良心态：缺乏独立、闯荡市场的意识。他形象地比如为“亲爸爸不要了，非要找个后爸爸才安心“。针对那位院长的难题，齐齐哈尔造纸厂医院的乔臻院长现身说法，从切身经历出发表示赞同周院长的观点，他认为：“企业医院在刚剥离时寻死觅活地寻找托管单位，但是一旦真是无路可走时内在的潜能反而能够充分爆发出来。一句话某些时候纯粹是个观念问题，我们的院长有时接受新观念并不难，难就难在无法摆脱旧观念，死活不肯迈出新的一步，结果自己把自己憋死。”
细细想来，何尝不是这个道理。在面临政策，资金等诸多既定的约束条件时，需要的是院长们及时更新观念，锐意进取。路是闯出来的，而不是等、要、靠出来的。观念的更新极其重要，如果固步自封，抱残守缺，只会被市场的大潮卷走。参加一次经营与营销论坛其实也就意味着接受一次观念的洗礼，然而这远远不够，面临变幻莫测的市场，需要的是不断创新的精神。奥地利思想家、诺贝尔经济学获得者哈耶克就曾认为社会的进步有赖于先进者的观念传播和流布，以观念战胜观念，社会才得以进步。事实确是如此!
品 牌 制 胜
北京大学医学部公共卫生学院教授潘习龙
从表面上看，病人在选择医院的时候，好像随意性比较强，没有经过仔细决策就做出了到哪家医院就医的决定。其实，这是我们医院的管理者对患者就医行为不了解所导致的一个错觉。虽然病人能够在5秒内决定在哪家医院就诊，但是，这5秒种是患者平时对医院诸多因素评价的结果，这些因素包括医院的历史、声誉、特色、服务等因素。这就是患者在选择医院过程中的品牌决定作用，也是医院品牌在患者心目中分量的体现。医院要想进行有效的品牌营销，了解品牌的相关理念对医院的营销实践很有必要。
一般意义上，品牌的含义是指它的商标，尤其是它的注册商标，有了这个商标就意味着有了经营权、使用权、转让权和法律保护。从医院和病人的角度来看，医院品牌是指医院的医疗质量、服务质量、医疗特色等要素在患者心目中形成的总体形象。
品牌的要素分为显性要素和隐性要素。显性要素不但包括品牌的名称（如医院名称，科室名称等），还包括品牌的视觉（如标准物品、标准字、标准色或标准包装等），当我们一走进某家医院时会感觉到哪些东西是这家医院所特有的，强烈的氛围会给人产生深刻的印象。这就是视觉效果的作用。品牌的隐性要素包括品牌的承诺、品牌的个性和品牌的体验三个方面。
通常谈到品牌的价值是指品牌资产的价值，一个良好品牌的医院，其品牌往往可以为医院带来以下七个方面的价值：
一是品牌的核心价值。它是指医院内部不同能力员工之间的集成组合，是全体员工不断学习，获取知识，共享知识和运用知识而形成的整合知识和机能。医院要想获得其核心价值就需要自己去寻找，有意识的培养，建立起自己的技术优势。同时，医院还要学会对这些优势有效的管理、整合，让核心价值在实际工作中体现出来。
二是品牌的市场价值。品牌的市场价值不仅包含品牌的市场占有率、品牌的销售推广速度，应该还包括品牌的抗风险能力和盈利能力。品牌的核心价值，在市场经营过程中，要得到患者的承认，使其核心价值在市场中得到体现。在品牌知名度很高的情况下，品牌在市场中的经营风险就小得多。
三是品牌的忠诚价值。上世纪八十年代，美国服务营销学者奥里瓦(Oliver)开始研究顾客满意度研究。所谓满意，是患者期望得到的医疗服务与我们实际提供服务之间的差距。近十年，学术界认为，仅仅让患者满意还是不够，满意还不能足够建立医院与患者之间的牢固的纽带关系。医院只有在不断地提供满意服务的过程中，培育患者对医院的忠诚，才能保持医院良好的社会效益和经济效益。
四是品牌的辐射价值。品牌的对外延伸，往往可以借助其知名度，迅速地控制外在的医疗资源和非医疗资源。品牌延伸的途径包括纵向延伸和横向延伸两个方面：1）横向延伸：医院借助在当地良好的社会声誉，经营其他行业，并很快得到消费者的认同。如国内有医院收购药厂、医疗器械厂，横向拓展医院的经营业务；2）纵向延伸：借助本医院的品牌优势，以有形或无形资产的形势参与其他医疗机构的经营和管理。
五是品牌的创新价值。医院要想使品牌具有长久的生命力，必须不断地赋予品牌新的形象、活力和内涵，这就是品牌的创新能力。对于一个学科，因疾病谱的变化、患者需求的改变，可能会失去市场，但只要该医院具有良好的品牌优势，在做出学科调整后，同样会得到患者的承认。产品的生命周期虽然有限，但品牌在有效的经营中可以做到永葆青春，不断增强抗风险能力，延伸自身的生命力。
六是品牌的文化价值。文化价值是指通过有效的表现形式来达到培养员工共同的价值观，凝聚员工的目的。很多医院管理者在口头上强调医院文化比较多，但在实际文化建立中做得较少，更没能借助文化的力量推动医院各项工作的发展。他们往往把文化理解为一场文艺晚会或者体育比赛，这些只是一种文化活动，而不是医院文化本身。如果医院的价值观、整体战略规划、医院目标等理念上的东西得到员工承认，将会大大增强员工的团队意识和奉献精神，充分发掘医院的人力资本。
七是品牌的领导价值。在目前信息高度发展的时代，一些没有特色的信息很难让消费者记住，更难让消费者承认和选购。如果一家医院注意塑造其良好的品牌形象，往往这家医院的特点会在民众的心目中留下良好的印象，并作为患者的首选对象。因此，我们在塑造品牌的过程中，要有意识地确立自己在这方面的优势，这就是品牌的领导价值。
职 业 化 路 径
安贞医院副院长周生来
我们要想明白什么是现代职业化医院管理，首先得要充分理解这两个关键词：现代化和职业化。所谓医院管理的现代化，是指在医院管理中，充分利用全新的管理理论和管理方法。人类社会已经进入21世纪，整个社会的现代化发展呈现出比较典型的三个特点，这三个特点都需要医疗行业充分重视它。1）充分强调“以人为本”，一切都以人为根本出发点，考虑到人的需求和感受，如今各行各业现在都在突出地强调这一点。 但是我们的医疗行业相对于其他部门而言，是比较缺乏人性化的，如检查治疗的手段和方法不太人性化，甚至有些近乎于残忍；另外患者在治疗诊断当中忍受着生理不幸的同时，还要忍受心理的难受，甚至还有失去人格的感受。2）社会发展越来越注重效益。这里有必要区分一下“效果、效率、效益”三者之间的区别。效果大家都知道，不用去解释，效率是投入和产出比，而效益是在效率的基础上，加上作用结果，两者的乘积才是效益。但是目前医疗行业，却不敢提效率，至于效益只能片面地提社会效益不敢提经济效益。其实这是一个错误的观念，医院同样要讲经济效益，如果没有经济效益做基础，社会效益只能是空谈。3）现今社会任何一个组织要想得到生存和发展的机会，必须要充分利用各方面的人才，不可能依靠一种单一模式的人才，医院的发展也是如此。
现在的医院经营管理大多是院长们兼职在做，同时还要考虑自己的业务不能丢。一旦丢了自己的业务，将来的生计和发展就没有了，而所谓的“职业化”就是说医院的经营管理应该成为一种专业，由专职人员在做。而一个专业要想成为一种职业，必须满足三个前提条件：1）要有完善的教育培训体系。当护士要考护校，当医生要考医学院，医院管理今后要想实现实现职业化也必须有这种教育体系。2）必须要有社会资格认证体系，当医生必须考医生执照，当管理者同样要通过相应的资格认证后才去做院长。3）作为一个职业意味着要有充分的市场价值。院长如果要形成职业化，必须要有一定的市场空间可供自身的才能得到发挥。
上面讲得这么多主要是理论上来讲，具体到医院管理层级上来讨论，现在职业化医院管理从形式上可以分为两个层级：
一是院级的管理，过去的格局是正院长、管医疗的第一副院长，管教学科研的第二副院长，最后是管后勤的副院长，而所有的经济活动都被纳入到后勤中去了。而现代化的医院管理层级首先从院长开始就有了新的分工，如果院长是经营管理专家型的，那么副手分管医疗、教学、科研和后勤都可以；如果院长本身是医疗专家型的，那么第一副院长或者常务副院长，就应该是一个主管经营管理的副院长。
二是科室管理，一般医院的科室要分为4－5类。第一类是职能处室，实际上它是代表着院级管理体系的一部分，如院办、人事处、医务部、护理部、总务处等等这些都属于职能处室。职能处室要比一般的科室高半截，要管全院的事情。但是职能处室不能直接对任何一个部门发号施令，这个职能处室必须是院长授权的，另外职能处室应该具备“管理即服务的理念”，它的任务不是“关、卡、压”，而是要作好为临床科室服务的工作；第二类是医疗科室，医疗科室可以说是我们医院主要的生产和服务部门。作为临床科室主任不但要求业务过硬，还要有人格魅力和威望；第三类是医技科室，从专业设计来讲，医技科室的圆心点是临床科室再加上患者，医技科室一定要围着临床科室转；第四类是经营管理类的科室，一个医院必须有一套完整的经营管理的体系，除了院长负责经营管理或者专门有负责经营管理的副院长以外，一定要有一个经营管理中心。在此请大家注意，经营管理中心不同于财务处，它是统领全院的科室，具体的工作内容像绩效考核、成本控制、成本核算，投资效益分析、奖金的分配、方案的制定等等；第五类是服务类科室，包括一些后勤方面的职能，现在随着管理现代化以后，服务类可以采取外包的形式购买服务。
从内容上看现代医院职业化管理包括三个部分，第一是基础管理（内部管理），以前传统的医院管理大多数都是在这里，即怎样把医院运转起来，让医疗正常地开展起来；第二是经营管理，这是我国医院管理的薄弱项，将是我们医院下一步发展要加强的重头戏。第三是创新管理，创新管理包括观念创新、运行机制创新和体制创新，面临不断的发展变化的形势，医院怎么样才能以不变应万变，这是我们目前的医院领导者最需要考虑的问题。
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（ 责任编辑：王燕 ）
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