《保罗·赫塞：谁都能领导》

　　有这样一本书，它出版于36年前，当时的世界还处在冷战时期，全球化的进程并不像如今这样日新月异，但是它却经受住了时间的考验，在36年间通过14种语言影响着125个国家的职业经理人。它用一个简单的模式告诉企业管理者如何让员工从丑小鸭变成白天鹅，如何让白天鹅跟随企业飞向更广阔的天地。这本书的名字叫《组织行为学》。它的作者现在已是一位75岁的耄耋老人，他带着他的理念全世界地讲学，丝毫不感疲惫，他在用自己的行动告诉大家：谁都可以具有领导力。他就是“世界领导力大师”保罗·赫塞先生，

　　资料片一

　　保罗·赫塞，世界组织行为学大师、领导力大师。保罗赫塞出生于1930年的美国，上个世纪50年代，当第二次科技革命席卷全球的时候，美国成为这场科技风暴的中心，刚从密歇根大学毕业的保罗·赫塞，充满热情地投入到这场风暴中。在工作中，他发现身边同样非常优秀的工程师，却有不同的工作效率，他为这种现象所着迷，并开始投入研究。1969年，39岁的保罗·赫塞出版经典之作――《组织行为学》，全面阐述了著名的情境领导模式， 第一个提出“执行力”问题就是“领导力”问题！目前，全球已有1000多万经理人接受并运用了他的领导模型。

　　主持人：你好，赫塞博士。

　　主持人：很高兴能够采访您，也非常欢迎您能到中国来进行巡回的一个演讲。尽管您的书我们还不能看到原文，但您的一些理念和想法呢我们都已经了解很多。那在您的课程里面，经常会让学员们来说出自己心目当中的领导者是谁。那我们也特别想知道在您这样一个工人的世界级的领导力大师心目当中，您见过这么多的领导者，您心目当中的您最觉得谁是最出色的？为什么会这样？

　　保罗赫塞：我，有一个人我觉得是相当好的领导，就是我们很熟悉的杰克·韦尔奇，然后他在任的时候真的做得非常了不起的工作。他最近出版的那本书应该也翻译成中文叫《赢》。那些经理们非常值得去读一读的一本书。

　　主持人：您觉得其实了解了这么多的企业家，这么多领导者，他们中间有没有一些共同的东西是您觉得是有一些非常清晰地规律和脉络可循的？

　　保罗赫塞：作为一个好的领导，他应该不仅仅是只关注自己的行为，自己该怎么做，更多的时候他要去注意被他领导的这些人，他们的情况，他们的情境是什么。然后他相应地会调整自己的领导行为。根据这些被他领导的个人或者团体，他们要完成他们这个目标的需要来调整自己的行为。那这个是一个好的领导，非常共通的一个地方。

　　资料片二

　　保罗·赫赛曾经为许多世界五百强企业的高级经理人进行过培训。在他看来，领导力执行得最好当属通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇在45岁的时候执掌通用，那时通用一年的销售额只有250亿美元。韦尔奇开始重新调整通用的企业结构，他的衡量标准是：任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉。到了1999年，通用的销售额已上升1110亿美元。保罗·赫塞杰克·韦尔奇创造的通用奇迹归结为领导力的出色发挥。

　　主持人：那我记得您刚才也说到了杰克·韦尔奇，他到了中国来的时候呢，曾经说过一句话，他说不要再管理了，赶快领导吧。当这句话我们，很多中国企业家听到之后，感觉振聋发聩。后来我们知道这源自于《组织行为学》的一种说法。也就是说领导者不同于管理者，这是基本的一个口号和一个宗旨啊。那在您看来，您觉得管理者跟领导者之间到底他的差别在哪里呢？

　　保罗赫塞：在谈到传统管理，谈到管理主要就是你每天的这样的计划，组织，激励，然后去控制，这是一般我们谈管理的时候。那今天我们所谈到的这个领导，谈领导力，事实上不光是领导去带，很重要的一点是试图可以培养发挥其他的人，然后他们可以变成自己可以自我导向的自己激励自己去完成这样一个组织的这样一个绩效，实际上是一种把这个所有周围人的潜力都发挥出来的这样的一种尝试。

　　主持人：一个人怎么样或者一个企业的一个负责人他怎么去判断自己是个管理者还是个领导者？还是说本身一个人既是管理者也是领导者？

　　保罗赫塞：领导就是做对的事情，然后经理就是把事情做对。那是有这样的一种说法。那按照我们的这个定义来说，我们说领导力实际上是一种影响他人的一种尝试。按照这样的定义来说，就像我一开始讲的，其实在各个层面上大家都可以做领导。都可以行使你的领导的行为，只要你是在帮助别人来完成这个组织的这样的目标。而且我特别强调，说，我们在谈这个领导力或者领导不光是在工作的地方，如果在家里做一个父母，你去帮助你的孩子成长，事实上你也是在行使你的领导行为。只要说你是在真的是在帮助别人，你根据别人要完成他的绩效目标的这个需求，来行使你的这个影响的行为。那就是一个领导力，也就是领导所做的。

　　主持人：那么我们有时候会说比如说一个人有天生的领导者的这种素质，他可能很坚定，非常乐观，很富有想象力。比如说我们看到很多人历史上的英雄人物就是天生的领导者。那么有人就会觉得说这种素质他是天生的。那您会认为是这样的吗？

　　保罗赫塞：我发现大部分的人都是具有这样的潜力可以通过学习，通过培训，我通过教练他，让他成为更有效的领导者。那是不是说每个人都会成为很伟大的领导。当然不见得，最好像说如果你去教练一个篮球队，一定是，同样是去教练这批人，有的人是更加有更大的潜力会发挥得更好，那有些人可能一般也难说。那回到你这个问题，领导到底是天生的还是后天培养。应该都是双方面都会有。承认天生有的人是潜质更高一点的，有的人低一点。但是即使是比较潜质高的人，他事实上也需要很多的机会在后天得到教练，得到培养，得到这些机会，让他成为更有效的领导人。

　　主持人：那我不知道您是基于什么样的一些这种经验或者说一种灵感，能够作出这样的一个模型，您跟我们讲一下。

　　保罗赫塞：在早年，在三十更多，四十几年前，开始我们做这样的研究，在这个一个高科技的，当时所谓的高科技的组织理念，我们这些员工都是一些工程师，都非常优秀的，都是最好的学校，最好的成绩来的。他们工程师技术呢能力非常强。但是因为这个工作越来越多，组织长大之后，发展之后，他需要把这些人升为做经理。那做了经理以后，就发现一个问题说，这些人原来是工程师做得非常好，那变成经理以后，他就没有这样领导别人的能力，那结果就这个公司就请我们这些进去帮忙给他们做很多的这个培训，告诉他们怎么样去设定目标，怎么样做沟通，怎么样激励，这些很多的培训。做了之后，我们再进一步地去观察，做这样的继续的这个研究，那结果就发现说，比方说你教他非常好的这个鼓励啊支持啊这些行为，是很好的这个领导行为，那有的时候呢是很有用，对于那些有些好的部下，那对于表现不好的部下，这些行为不太有用。那是对那些表现不好的这些员工，当你给他很当的指导，很多的指示，那个时候就发现结果没有用。所以在深入这样研究去解释为什么的时候，这个过程中间他就得出了我后来这个结论，OR模式，

　　资料片三 介绍情境OR模式

　　在保罗赫赛近40年的研究中，“情境领导模式”被认为是最重要的理论成就。按照这个模式，领导者在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工准备度的不同，而改变自己领导和管理的方式，它的核心与中国古人所说的“因人而异，因地制宜”，有着极为相似的地方。

　　主持人：我觉得这样我想到了我们七十年前孔老夫子所谈到因材施教的这样一个问题。觉得其中会不会，我不知道您是不是知道孔老夫子，中间您会不会觉得有一种应该说是共通的地方吧。

　　保罗赫塞：我听说过，对。也许是我用的这个词汇可能是跟现代是不一样的。那我想强调的就是说他谈到这个情境领导不是什么新东西，不是一个全新的东西。它事实上是一个常识，是一个常识，就是你这样去做，他都会有好的结果出来。那我不记得是哪个名字是谁，有另外一个中国古代的哲学家，曾经讲过说，最好的领导是什么。最好的领导就是你让你的部下完成任务，然后那些你的部下认为是他们完成了这个任务。

　　资料片四

　　在保罗·赫塞《组织行为学》中，员工的成长过程被分为四个阶段：R1是“没能力、没意愿”，R2是“没能力有意愿”，R3是“有能力没意愿”，R4是“有能力有意愿”。而一个好领导，就要针对员工的四个不同阶段，采取不同的领导模式。从低阶段到高阶段，分别是：用“告知式”引导员工；用“推销式”劝服员工；用“参与式”激励员工； “授权式”交付员工。在保罗看来，一个领导人必须准确地判断出自己的员工都处于哪一个阶段，并用不同的方式来正确地领导他们。

　　主持人：的确我觉得很认同的您的观点，其实应该是一个常识，每个人都应该知道要根据对方的不同的反应来调整自己的这样的一个动作。那您觉得在日常的这种领导跟被领导关系当中最大的问题是什么？经常这个为什么产生这种错位？

　　保罗赫塞：我认为说作为个人角度上来讲，这个信任就是领导者跟被领导者之间的信任。领导者跟自己更高的领导者之间的这个信任，是一个很困难的一个事情。所以这就是我所一直持续在研究的问题。就是帮助大家来建立这样一个信任的这样一个关系。我认为说一个非常有效的组织是非常有这样的信任。所以刚才我也提到作为下属可以这样去影响你的领导。就是告诉他你事实上，让他知道你处在什么样的情况。这样就是非常有帮助来建立彼此之间的这个信任，能够一起这样来完成组织的这样一个目标。

　　主持人：我看了很多职场的一些书籍，都会说你必须要去调整你的行为去适应你的领导，你的领导是没有办法去选择的。而领导的一个风格一旦固定下来之后，又是很难改变的。这时候我们怎么办呢？

　　保罗赫塞：这个很多的研究都关于刚才讲的这个彼此之间的这样一个调整的关系。我很多的研究表示说人事实上是有这样的一个调整的这个能力。作为一个领导，当然是更加是可以去这样做调整。我听到有的很多组织说，如果有什么问题就要把这个领导换掉。我认为是说没有这个必要，领导是可以调整。那从下属这块来说，当然你不能去选择这个领导，但是事实上你可以选择怎么样来跟领导沟通，你可以选择，像他讲的，如果你很清楚你自己的准备都是什么，然后让你的领导知道你的准备都是什么。这样你就事实上可以很有效地去影响你的领导。

　　主持人：那我们有时候会说这个领导是一个喜欢宏观把控的，要大而化之。有的领导喜欢事必躬亲，每样东西都会告诉你非常完备，然后盯着你去做。这种风格是几十年的生活跟工作经历所形成的。但是你让他根据不同的情况去改变他的风格，我觉得这是非常困难的。我们中国人说三岁看老，这个人生活性格其实是本性难移的。那么这时候您觉得会不会存在很大的问题？就您刚才这个行为模式，他在现实生活中，他的可行性究竟会有多少呢？

　　保罗赫塞：很多研究表明说，人是可以学习来怎么样改变自己的行为。当然很难的一个地方，是这个人他到底想不想要改变，他想不想要学习。比方举我自己的例子，我以前在学习打高尔夫的时候，最喜欢打的是拿着一号杆，可以把球打得很远，但是你为了打好高尔夫球，要学会打短距离的球杆。到今天为止，我最喜欢的最舒服的还是打一号杆，那个小的不是我最舒服的，但是我也可以学会去打，而且是打得非常有效，我自己的领导力方面也是这样，我年轻的时候更多习惯喜欢适应，经常用的是这个风格R2跟R3。但是随着这么多年下来，我就会去学习R3跟R4，那么我今天这个情境这样的一个年纪，我已经发展很多的部下，我现在更多的是R4，风格R4。那这个是不是我最舒服的这个风格，不见得。所以不一定是我最舒服的风格，但是可能是我最有效的风格。在他通过这么久的学习，我是能够做到这样的一个行为这个调整。所以关键点是说你这个人自己想不想，愿意不愿意要去学习这个感觉。

　　主持人：那怎么去修炼这种东西？让自己变得更好，更加把4种行为都能够，而且在工作都能用得非常地舒服。

　　保罗赫塞：所以最最重要的，如果他想要学习，要去这样做改变，做重要的事，就是第一步他一定要去诊断，诊断是最重要的。作为一个领导者你要去诊断到底我们要完成什么样的任务。我们要达到什么样的目标。那这个人在完成这件任务上面他的知识，他的经验，他的技能，他的意愿，他的承诺，他的自信到底有多少，到底是什么样的情况。如果你能够做很准确的这样的诊断，那后面就比较有机会可以做到。所以诊断是非常非常关键的。

　　资料片六：

　　在保罗·赫塞看来，领导力可以存在于领导身上，也可以发生在员工身上。员工与领导的沟通可以通过领导力达到无障碍的境界，具有领导力的员工甚至可以通过自己的成功经验影响到老板的决策。

　　主持人：那我们可以领导我们的领导吗？

　　保罗赫塞：是的，绝对是可以的。就是完全取决于我们在我们的领导面前有多少的个人的权利，个人的权利以及个人的影响力。就是我们的领导对我们的能力跟意愿，到底对我们的能力有多强的信心，多信任我们。如果他信任的话，事实上领导都会蛮喜欢到我们这里来问我们的建议，我们的反馈，我们的看法，所以这样子你事实上是可以去影响去领导你的领导。

　　主持人：在这个过程当中，我们作为下属的如果真的想领导领导的话，那么需要注意的是什么？

　　保罗赫塞：所以很重要的是在你试图去影响你的领导的时候，你一定要首先注意你自己在他身上到底有多少的这个所谓叫个人的权利。就是你区别于职位，你一定要注意这一点，但如果你没有足够的个人权利在你的上司面前的话，你最好不要去做这样的试图。如果你没有足够的个人影响，你在他面前你有到专业，你做得多好，他有多信任你，那你，你可能会做得更差，所以你就不要去试图去做，

　　主持人：您觉得什么样的领导才是合格的领导？

　　保罗赫塞：十六世纪的时候，十五世纪的时候，有个很有名的书叫《王子》，它里面有很精彩的对白，讲到这个说，你的关系到底是以爱做基础，还是以害怕做基础。就是敬畏，对，这种关系，他说如果只是以爱为基础的话，这个关系可能是会比较短的时间就会便没了，因为你不需要付什么代价去得到它。那如果只是以恐惧为基础的话，它可能是可以长一点。但是不见得是最好的。所以我认为的最好的关系事实上两个都有。两个结合起来，你说提到的叫尊重。他说这个才是一个很好的关系，上下级的关系。我曾经是打篮球的，然后进大学读书，我和一个一个身高两米多篮球明星一起打过球，我和他之间的关系从来没有很近的关系，并没有出去喝酒，但我们之间有这样的一个非常彼此尊重的关系，是因为我们在以往的这个经历当中我们确实有这样的技能，然后一直不断地有这样好的结果出来。我们彼此之间有这样的信任，有一个尊重的这样一个关系。我觉得这个才是最牢固的，这个也是领导跟被领导者之间所应该，他认为应该是好的这样一个关系。不见得是要变成朋友。所以这个才是一个能够持续完成的一个目标的一个关系。

　　主持人：当领导是一件很累的工作？

　　保罗赫塞：是的，非常难，我喜欢说它是一个具有挑战性的作为领导。当然如果你喜欢这样的话，你会发现它非常让人兴奋，是那个可以让你早上都急不可待地去工作的这样的一种情形。那这个是希望年轻人能够尽快地找到他有这样的感觉，而不是说只是因为他爸爸告诉他，你做这样的工作你的收入比较高。这样就不太有意思。但事实上发现说，当他们发现这个是很有挑战的工作的时候，其实他们会更兴奋，也会做得更好。

　　资料片七：

　　在目前各种管理营销概念流行的年代，一个风靡一时的理念从形成到消失不过二十年的时间。而保罗赫塞的情境领导OR模式却一直坚守着自己的阵地，他的《组织行为学》已经出到第8版，全球销量已突破100万册，至今已有1000多万职业经理人深受它的影响。

　　主持人：您觉得在这样变化如此迅速社会当中，这样的一个理论，它可以永远地起到它应有的效果？

　　保罗赫塞：我相信它会一直这样下去，因为情境领导所提的事实上是一种常识，它并不是一些很时髦的东西，它有很多管理理念很时髦，但是一般它的周期大概就七到十年。但以往的历史确实证明了这一点。事实上我最早研究到现在已经有五十年，从五十年代开始。那他现在每年情境领导模式会接触，会让三到六百万的经营人来学习这样的模式。所以实际上这个数字还在增加。所以他会认为说它会永远存在下去，因为它只是一个常识。我自己并不认为我自己发明的这个东西，我只是去发现了这一个本来就存在的这样。所以我认为至少到现在，而且按照一直在发展的这个趋势，让我可以相信，它一直会永远会存在下去。

　　主持人：而且我相信那些年轻人会比您更加幸运，因为他们站在巨人的肩膀上，他们可以接受您的培训，那当时您是自学成才。

　　保罗赫塞：确实是这样，我认为他们站在巨人肩膀上可以看得更远。我自己之前也有好几个巨人，让我可以站在上面，就是大家都很熟悉的马斯洛，然后还有这些非常著名的一些巨人，他们的研究对人类发展产生非常大的影响。所以我觉得他很高兴他有巨人让他可以站在他可以看得远，我也很高兴他可以提供这样的机会，让年轻人也许可以站在他的肩膀上可以看得远。

　　主持人：最后呢也非常感谢您接受我们的采访，希望您在中国之行能够很顺利，很愉快。

　　保罗赫塞：也非常感谢您的这样非常好的采访，我很享受这样的采访。

　　主持人：谢谢保罗赫塞先生。

　　中国在加入WTO之后面对越来越多的竞争对手，其中不乏世界500强的企业。在竞争中，我们的企业领导者常常会遇到这样的困惑：为什么我的员工不能积极自信的工作？为什么我的企业发展到一定时期就停滞不前了？保罗•赫塞的情境领导OR模式也许并不能给我们更多的答案，但是它却从另一个角度告诉我们，一个极具领导力的职业经理人对于一个企业的成功有多么重要。