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■本报记者 董小荣
在合资企业中谁的“话语权”更多一点一直是人们关注并谈论的话题，似乎普遍的认识是“谁的话语权多，谁得到的利益就多”。特别是在汽车制造领域，这个问题一直受到媒体的关注。有一段时期在媒体中曾一直流传着关于“在上海大众办公区，中国人坐东边，德国人坐西边”、“在华晨宝马，中国人是陪衬，德国人说了算”的说法。
事实真的如此吗？最近，记者采访了华晨宝马董事、高级副总裁兼财务总监李东辉。从一个合资企业高级管理人员的位置看，也许他的回答才是真正的答案。
为何要争夺话语权？
打开ｇｏｏｇｌｅ搜索一下“话语权”一词，你会看到逐如“马自达整合中国市场合资公司中方话语权减弱”、“索纳塔出口遭韩方阻挠合资企业痛失话语权”、“长安与外资赛跑争夺话语权”、“自主企业出口风光无限 合资企业痛失话语权”、“后合资时代格局潜变 中方能否掌握话语权”、“中国汽车，你有多少话语权”……的文章。
主张争夺话语权的人们的主要观点是：洋品牌已经在中国全面反客为主，中方没有了话语权。其事实根据是，外方不但要逼近50％股权的底线，甚至有的已经利用政策漏洞超过了50％（比如在发动机工厂）；在话语权问题上实际早已超过了50％，甚至有的已经近乎于100％；更重要的是居然还都没有把核心技术转让给中方，使国内企业在自主研发上总是受制于人，话语权少得可怜。
缺少民族荣辱感和责任心，不肯争取话语权。为何不去争取？是急功近利造成的，谁引进了国外先进品牌多谁是英雄，谁能迅速地扩量、建年产量30万的车厂谁是英雄。有不少中国汽车企业领导人热衷于此，短视且缺少民族荣辱感和责任心，对他们来说只要能够迅速实现目的就行，要什么话语权呢？有些知名汽车品牌生产了20年后，发动机、变速箱等核心技术产品还是造不了，一旦某天外商停止供货，生产线立即就趴窝。
有人甚至发出了这样的疑问：东风在“结婚狂”之后变成了“哑女”，其他呢？一汽、上汽、长安、南汽、广汽……中国汽车，你到底有多少话语权？
记得几年前采访国家某部委一个环保汽车项目的负责人时他就对记者说，之所以在这个项目上投入那么大，就是因为一旦取得突破，我们就会有绝对的话语权，别人就得按我们的标准执行。但实际上，该项研究国外历经近百年的实验，因其没有前途，目前已基本上处于放弃状态了。而我们之所以还在苦苦探索，就是寄希望于“取得突破”，从而在这个领域得到更多的话语权。
可见，话语权对于合作的双方来说有多么重要，因为它可能代表着更多的实际利益。
中方话语权真的少吗？
关于在华晨宝马“是由德国人说了算”的说法似乎来自一种现象——每当面对市场变化做出一些重大决定时，往往是由德国人出来向中国媒体进行解释。对此，李东辉颇有些不以为然。
他说，企业的管理层都是有分工的，如果我是主管销售的副总，在媒体面前抛头露面的机会就会多一些；如果我是主管生产或技术的副总，那曝光的机会相对就会少一些；而我目前担任的是财务总监，当然在媒体露面的机会就更少了。但这并不意味着在决策过程中，尤其是重大的价格调整决策过程中，我就没有发挥作用或者没有话语权。
“企业所有的重大经营决策，当然也包括价格调整，最终是由ＣＥＯ和ＣＦＯ共同签署，但我们不会在接受采访时说这是我们两个人做出的决策，因为实际上任何一项重大决策都是整个经营团队共同讨论的结果。如果谈到具体的价格调整问题，一般的ＣＦＯ肯定是尽可能希望在确保企业比较合理的利润的前提下，让消费者也能得到一个合理的回报。”李东辉说，“但由于工作决策分工不同，负责销售的副总对于市场情况和价格情况会有更好的敏感度，在管理团队里，大家从各自的分工和负责的角度会有比较充分的讨论，既要考虑市场和消费者的利益，也要考虑产品在发展过程中的成本不断地优化因素，在这样的基础上，由整个管理团队共同向董事会或者股东建议进行价格调整。”
李东辉说，实际上在与双方股东的沟通过程中，既有中方的管理人员和中方股东沟通，也有外方管理人员和外方股东沟通，同时也有双方股东之间的沟通，大家做了全面、充分的讨论之后，最后做出慎重的价格调整。应该说在整个过程中双方始终是在充分讨论，而且信息都是透明和对称的。“至于最后是由谁出面向媒体做说明，那当然应该是由负责市场销售的副总，这是顺理成章的事，没必要奇怪，也并不因此而证明中方的话语权就少了。”
话语权是争来的吗？
尽管如此，人们还是热衷于谈论话语权多少的问题。那么，从一个合资企业的角度来说，话语权非得靠争夺得到吗？“就好比结了婚的男女，非要决出谁必须听谁的吗？”不久前与一汽丰田销售公司副总经理董海洋也曾有过关于这个话题的探讨。从一个合资企业管理者的角度看问题，董海洋的结论与李东辉出奇地相似。
李东辉今年35岁，两年前到华晨宝马工作。据他自己讲，2003年5月初到华晨宝马时担任的是高级副总裁兼财务总监，到今年3月份开始兼任董事。“可能从外界来看，会觉得担任董事以后就标志着我的话语权更多了，或者中方的地位加强了。但实际上我不这么认为。我不认为出任董事是什么重要的阶段性标志，也不是说此后我就有了更多的话语权。在此之前，我担任的工作岗位的话语权就已经很多了。”
据李东辉介绍，在华晨宝马，重大经营管理决策一直以来都是以整个经营管理团队的形式实施的，这个团队叫“管理委员会”。经管会共有6个成员，其中3个中国人，3个德国人。“我们在讨论问题或决策的时候，从来不会去考虑这个问题对德方有利还是对中方有利，双方的出发点只有一个——怎样做才是对合资企业最有利。”
李东辉说，在华晨宝马，各种问题的讨论都是开诚布公的，并非只限于中国人与德国人，也会在德国人与德国人、中国人与中国人之间展开。“如果需要在经营管理方面做出重大决定，那总裁就必须和我取得共识，只有ＣＥＯ和ＣＦＯ达成一致意见，一项重大决策才能够在全公司得到执行。从这个角度看，你说我的话语权有多大？”
“但是，从另一个角度看，我的这种话语权并不是靠争夺得来的，也不仅仅靠当初的合资合同里规定的。”李东辉说，首先华晨宝马的整个经营管理团队都是按照合资企业的“基本法”——合资合同来行使自己权力的，每个人都按照合同的规定尽自己的责任和义务。 “我认为，首先不存在中方还是外方话语权的问题，它只是整个经营管理团队按照双方各自优势和特点，在各自适合的岗位上发挥自己的特长。比如在生产和管理方面德方的经验可能更多，而中方则在人力资源、财务及政府关系方面发挥更大的作用。其次，话语权虽然是合同和章程中所规定的，但也不是说合同章程规定了你有什么权力就一定能发挥什么作用，因为毕竟合同章程不能穷尽公司的所有方面，合同章程不能深入每个人内心对你的认可。所以，在双方的合作过程中，无论是中方想获得更多的话语权以获得外方的认可，或者外方想获得更多的话语权获得中方的认可，双方的信任和认可是至关重要的，否则什么事也做不成。”
华晨宝马成立之初就在合同章程上规定了财务费用报告等都要由ＣＥＯ和ＣＦＯ共同签署，这实际上充分体现了中外双方的认可和信任度，同时也能更大限度地增加决策的正确性，或者回避、减少决策的风险性，“因为在合资企业运作的方方面面都会涉及到中国的具体情况，同时也会涉及到产品、技术等各方面的支持，所以，在重大决策上要充分考虑到宝马在全球以及与中国实际情况相结合的问题，由来自德方的ＣＥＯ和来自中方的ＣＦＯ共同做出决定。它体现的并不是分担权力，更多的是确保合资企业决策能够减少风险，获得最大利益。”
李东辉说，同样，即使合同规定了的话语权或者权力和责任，如果因个人能力以及在双方的沟通，建立互信机制上没有做好的话，你在行使话语权时照样可能会受到极大的束缚和限制，因为你没有领导威信或者不能获得充分认可，你所发挥的作用是极其有限的，起码是大打折扣的。“所以我个人体会，无论是从德方还是从中方的角度出发，整个管理团队的合作理念和工作经验背景都具有非常高的标准，才是最重要的。”
另外，李东辉认为话语权还是一个动态发展的过程，并非一成不变，也不能在企业静态下来谈话语权，应该是与企业发展壮大，不断取得成功一样，也有一个发展问题。任何在其负责的领域拥有话语权的一方，都要在企业经营中更好地发挥作用，为企业的发展做出更大的贡献。这才是追求话语权的根本目的。
谁的利益是第一位的？
当然，李东辉也承认话语权对合资双方是很重要的，但他认为那是基于如何能够让双方的优势在整个经营管理上充分发挥作用，而不是为任何一方股东争取利益。
“应该说任何合资双方谈判过程中在确定一个合同的主要内容的时候，大家都会考虑各自的优势，考虑如何确保在合资企业里能够优势互补，以确保合作成功。当初华晨宝马成立的时候，中德双方进行过很多探讨，甚至有很多激烈的谈判，最后确定了合资企业的基本架构董事会决策和管理层决策。这里涉及到企业的一些机密，我不能加以明确说明。但概括讲，从董事会层面看，很多重大决策或是由董事会一致通过，或是由董事会绝大多数通过，才可批准。这已经比较充分地保障了双方平等决策的权力。从管理层面看，重大的决策是由ＣＥＯ和ＣＦＯ共同签署，双方话语权是均等的。再从整个企业的经营和管理决策看，应该承认宝马的产品质量和品牌认可度是世界一流的，如何生产出符合这一标准的产品，我们需要更多地信赖德方；同时，中方在财务、人力资源、政府关系、媒体关系方面有很强的实力，德方自然会更多的倾听中方的建议。”
说到这里，李东辉反问了记者一个问题：“你说合资双方投资的最终目的是什么？”
“当然是获得利润。”记者回答。
“是啊，如果能保证企业获得最大的利润，双方都朝着这个目标努力的话，还存在话语权的问题吗？”李东辉说，这里有一个核心问题，即话语权是为了合资企业的最大利益，还是为了哪一方股东的利益？“在我的记忆中，发生在华晨宝马的每一次争论，都不是因为任何一方股东为了自己的利益。”在日常工作中，双方肯定会有很多争论，可能涉及决策，可能涉及方案，也可能涉及具体实施步骤，但是争论并不是为了说这个工作交给中国人做中方就有利益了，交给德国人做德方就有利益了，争论只是为了决定谁更适合做这件事情，或者说什么样的程序能够把这个工作做得更好。
“至于媒体一直关心的核心技术问题，我认为在这方面宝马并不保守。因为很明显的事实是，在竞争激烈的中国汽车市场上，如果宝马不把最先进的东西拿来，就会在竞争中失败。这是宝马和华晨都不愿意看到的结果。在这个问题上，我曾亲耳听到宝马董事长庞克先生强调过，只有很成功、很强大的合作双方，才能最终确保合资企业的成功。宝马新3系和新5系这些代表全球汽车高水平的产品能够引进中国与世界同步生产，已经说明了一切。”
争论永远都会存在
也许真的如李东辉所讲的那样，所谓话语权问题在华晨宝马已经不是什么问题了，因为华晨宝马经过两年多来的苦苦挣扎，现在终于看到曙光了。刚刚公布的上半年销售业绩显示，在2005年前6个月，华晨宝马汽车有限公司在中国生产的ＢＭＷ汽车零售销量达7034辆，同比增长10％（2004年6389辆）。
李东辉说，从他自身的体会来讲，刚刚过去的两年多应该是华晨宝马起步的第一阶段，双方股东投资建厂，然后把产品比较迅速、成功地投向市场，在这个过程中，双方股东以及管理团队互相了解、磨合，取得了成功，“应该说，到现在为止几乎没有发生过任何重大的争吵和利益冲突。现在已进入发展的第二阶段，双方股东将更着眼于企业的长期发展和成功。
作为财务总监，李东辉认为目前华晨宝马的财务状况是建厂以来最好的时期，“可以讲，财务状况非常良好。两年多来，我们一直保持着比较良性的发展速度。我相信下个月会比这个月还好，明年会比今年还好。”
李东辉说在合资企业中，争论和冲突永远都会存在，当你接触的太多了之后反而可能没有了那种感觉，因为“外国文化”与“中国文化”在合资企业中肯定要不断融合。无论讲英文的，还是讲中文的，心态一定是平等的，不卑不亢的。“记住你是这个团队中的一员，是很重要的成员，当你融入其中时，你感到的只有快乐。”
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（ 责任编辑：魏喆 ）
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