闻德亮

　　现任中国医科大学附属第四医院院长。

　　1966年1月11日出生于辽宁省沈阳市。1989年7月毕业于中国医科大学儿科医学系。1997年，获得医学硕士学位。

　　1989年7月～1997年10月，在中国医科大学附属第二医院小儿内科工作，先后任见习医师、住院医师、讲师 主治医师。

　　1997年10月～2002年4月，在中国医科大学附属第二医院院部办公室工作，先后任秘书、副主任、主任。

　　2002年4月～2004年10月，在中国医科大学附属第二医院院部办公室工作，先后任院长助理、副院长。

　　竞争的最高层次是战略竞争

　　战略决胜未来

　　访中国医科大学附属第四医院院长闻德亮

　　■文/本刊记者 赵红 顾钧

　　尽管已经能够预料到都是一样的萧条和破落，可闻德亮还是坚持着把沈阳铁路局中心医院的南院区、北院区和东院区共11万多平米的地界转完了。从早上8点一直转到晚上9点多，这时候的他除了觉得腿脚酸疼以外，还感觉到心头上那沉甸甸的责任。

　　“我转遍了三个院区的每一个角落，门诊、病房和医技科室都显得特别安静，几乎没有人走动。”事隔7个月，闻德亮院长在谈起那天的感受时还是摇头。“北院就更惨了，不仅是没有多少患者，好多科室连医护人员都见不到。三个院区转下来，印象最深的是好多地方安有铁栅栏门，因为这些医疗区域长期闲置，所以就用铁栅栏门堵上了。而且好多地方都很昏暗，因为效益不好，要节约用电!”

　　那是2004年10月16日，闻德亮上任中国医科大学附属第四医院院长后的第一天。10月10日，原沈阳铁路局中心医院整建制移交给中国医科大学管理，重新组建中国医科大学附属第四医院(以下简称“医大四院”)暨中国医科大学第四临床学院。正在美国华盛顿大学医学院专修医学教育管理的闻德亮被急召回国，走马上任，接管这所有着95年发展历史的老企业医院，开始了艰难的创业历程。了解闻德亮的人都能料想到，他一定能管好这所医院。但是谁都没想到，他竟然像变戏法一样，在极短的时间内神速地改变着这家三甲医院的里里外外、方方面面：

　　一夜之间，医院的围墙、大门和铁栅栏全部拆除，全方位向社会开放；

　　两天，全院大部分临床科室的调整搬迁到位，合理的医疗布局开始运转；

　　10天，资深专家门诊改造装修交工，44名著名专家组成的资深专家团受聘到医大四院出诊；

　　15天，医院7万多平方米的建筑外墙全部以同样的设计粉刷一新，象征着“医大四院”的4株高大的藕荷色槐花型路灯矗立在楼前；

　　一个月，醒目的“中国医大四院”的正规交通路牌就高高地树起在院前的立交桥上，而在沈阳，这是唯一一块有单位名称的正规交通路牌；

　　两个月，30位学科带头人和技术骨干加盟中国医大四院， 36名高学历、年轻化的科室主任通过竞聘考核上岗；

　　3个月，眼科病房床位使用率增加50%，开展手术150例，日门诊诊次达到100例以上；

　　6个月，医院医疗收入突破5000万元(2004年全年收入为5500万元）；

　　预计2005年，全年医疗收入超过1.2亿元，比前一年翻一番有余……

　　这些令人难以置信的数字全部真实地发生在新诞生不久的中国医大四院，而闻德亮院长用来变戏法的道具却只有两个字——“战略”。

　　战略选择：临危受命

　　“我真的是受命于危难之时。” 闻德亮如此评价领导交给自己的这个艰巨任务。

　　2004年9月30日，来到美国刚刚两个多月、而且还有7个月的课程要读的闻德亮接到了来自家乡沈阳的越洋电话，学校领导直截了当地说：“沈阳铁路局中心医院已确定要整建制地移交中国医科大学，组建附属第四医院暨第四临床学院。学校领导班子经过反复研究，认为你来当这个医院院长比较合适，但是你得马上回来，马上就任，怎么样？你考虑一下。”

　　那一夜，闻德亮几乎没有合眼。回去？好不容易得到一个公派美国学习医学教育管理和专业英语的机会就这样半途而废了，而且当上院长之后，就再也不会有这样完整的学习时间了。不回去？自己到美国来学习的初衷不就是要充实现代医院管理知识，再回去当一个职业院长吗？他清醒地认识到，人生中所遇到的机会和选择都是不可复制的，必须知道自己最想要的是什么。是学习完去实现理想，还是现在就去实现理想，然后在实现理想的过程中学习？

　　9月30日一大早，闻德亮拨通了校领导的电话：“我今天就去办手续，一周后回国。”10月7日，闻德亮出现在中国医大领导的面前。作为中国医大附属第二医院的副院长，他在医大二院又上了一星期的班，将手头的工作交接完毕。10月15日，中国医科大学正式宣布由闻德亮担任中国医科大学附属第四医院暨中国医科大学第四临床学院院长。

　　沈阳铁路局中心医院是一所有着近百年历史的老医院，1909年建院时是日本赤十字会奉天病院，建国后曾经是中国医科大学内科学院，1950年成为沈阳铁路局中心医院。该院是一所大型综合性三级甲等医院，占地面积11万多平米，核准病床1000张，可开放病床1150张，在职职工1508人，离退休职工890人。在移交给中国医大以前，整个医院处在濒临倒闭的边缘。

　　闻德亮当上院长后，他和新班子成员对沈阳铁路局中心医院存在的问题进行了全面的了解和剖析。“医院在整个铁路系统内部属于后勤服务部门，收入完全靠沈阳铁路局下拨。铁路局每年要直接注入7000万元到8000万元，这还不包括给职工和家属的就医补贴，职工和家属住院期间吃饭、洗澡都是免费的，这样算下来每年在医院的贴补近一个亿。仪器设备有十多年没有更新了，服务能力、技术水平都在降低，全年利润不过一两千万元，可谓是百废待兴。”

　　此次移交是在“企业不再办社会”的大趋势下的体制改革之举，由铁路局扶持三年，三年后医院必须实现自我生存，自我发展。“都是中国医大的附属医院，可我们和医大一院、医大二院不同，医大一院和医大二院是差额拨款单位，他们每年有省卫生厅、省财政拨款，1000万到2000万不等。而我们是自收自支单位。” 闻德亮非常清楚自己选择的是一个几乎落魄到了底线的平台，然而正是这样的难度激发了他的好胜心。

　　这一步迈出去，38岁的闻德亮成了全国最年轻的三甲医院院长。

　　战略目标：五年规划

　　“盘子大，底子薄，时间紧，人才少，员工多，设备差，观念旧，口碑坏，原来的医院几乎没有什么可取之处。”在沈阳铁路局中心医院工作了30多年、后在闻院长到来以后竞聘上岗成为宣传科长的高杰这样对记者说，“听说归医大了，职工都很高兴，但这么个烂摊子怎么能变好，大家都感觉没谱。可是闻院长来了以后，三下五除二，大家的眼前就亮堂了，看到前景了。”让职工眼前亮堂的前景就是闻德亮院长针对竞争激烈的医疗市场格局制定的五年发展规划。

　　“我们的五年规划是一年打基础，二年成规模，三年上水平，五年争创省乃至东北的一流医院。”闻德亮对此的解释是，“从由铁路局管理到由医大管理，医院必须向更高的层次、更广阔的市场发展。”

　　闻德亮没有给自己留下一点借口，一上手就是最高目标。“我们不是一所合格的医科大学附属医院，底子很薄，软硬件环境都很落后。首先是没有人才储备。作为一所医院，竟然有9年没进大学生了，原有的骨干在改制前已流失了近一半，都争着去医大一院、医大二院、辽宁省人民医院、东大阿尔派等好地方，有能力的专业人员留不下。其次是设备陈旧，多少年没有进行设备更新了。我们对各个科室的设备进行一次调研，发现几乎没有不需要更新的设备。再有，医院的服务对象非常单一，只面向铁路局职工及其家属，医生的服务、技术又不好，病人把医院当成了大药铺，总来开药，甚至病人指挥大夫，说我要什么什么药，大夫就给开。在这样的基础上盖不起高楼大厦。”闻德亮说，“我们第一年就是要进行基础建设，转变观念，确定发展思路；然后争取在两年内，三个院区的发展都能具有一定的规模；往后就是冲刺水平，五年后成为东北一流的医院。”

　　面对记者怀疑的表情，闻德亮解释说：“当然，做成东北一流不是指样样都一流。我们会在医大四院的专科特色、文化特色以及品牌特色上做成一流。所以我们实施这五年战略规划的原则是：率先发展，协调发展，快速发展。全力以赴地发展重点专业、重点科室，这是率先发展；三个院区、 几个专科要协调发展；若没有快速发展，则会坐失机会。”

　　闻德亮在中国医科大学儿科系学习5年，毕业后分配到辽宁省发展最好的医大二院工作，先做8年儿科医生，后来做了7年行政管理工作，从院办秘书到院办副主任、主任，从院长助理做到副院长，“非典”期间还挂帅组建了类似北京小汤山医院的沈阳虹桥医院。“我的确是对管理感兴趣。”闻德亮这样评价自己，原来在医大二院做行政管理工作的时候，除了分管教学工作以外，医院的大型活动、庆典、食堂的组建以及医院基本建设都是闻德亮乐于去做而且做得不错的工作。正是这样的职业积淀才使他在临危受命的时候能够抓住机会，一跃而起。

　　战略布局：总部搬迁

　　沈阳铁路局中心医院由于历史原因形成了三个院区：南院、北院、东院。其中，南院区位于沈阳市内中心地带，占地1万多平米。北院区在沈阳北部，占地5万多平米。东院区则在城郊。南院区的建筑规模很小，但因为在市内，离铁路局的住宅区很近，所以整个院部机关都设在这里。上任第一天，闻德亮就把三个院区转了个遍，转完了，转移主战场的思路也清晰了。“我跟领导汇报说，要把医院原来的主次顺序即南院、北院、东院改变为北院、南院、东院。北院成为主院区，将来可能就叫‘中国医大四院及其下辖两个院区’。领导听完我的汇报，当时就同意了。”

　　为什么要把北院区作为主院区呢？依据闻院长的介绍，北院建于1989年，拥有5万平米的占地面积，整幢建筑高大雄伟。原来北院所在地还属于城乡结合部，但随着城市的发展，这里的居民楼越来越多，交通也越来越发达，已经成为沈阳市区的重要组成部分。“最关键的是，省政府、省人大、省政协、省司法厅、教育厅、省检察院、省法院、沈阳大学都在附近，这么多重要的资源都在这里，怎能不用？我们现在已经拿到了辽宁省和沈阳市的医保单位资格，对启用这些政府资源非常有利。另外，这里没有大型的综合医院，附近只有辽宁省中医院、沈阳儿童医院、沈阳市胸科医院和沈阳市骨科医院这些专科医院。”

　　南院区离医大一院、医大二院很近，将主院区搬到北院，许多职工要比以往花出多一倍的时间去上班。但这一决策的社会效果是显而易见的。“中国医大四院”六个大字矗立在12层大楼的楼顶，藕荷色的色带和雪白的墙壁，以及没有围墙的院前广场，4株高大别致的藕荷色槐花灯，还有音乐喷泉和健身花园，把医大四院既现代又有实力的新形象展示无遗。

　　院区之间关系的改变使医院的管理思想也变得清晰。“我们三个院区，实行一体化管理，一套领导班子。如内科，主任在主院区，副主任在南院区，主任把副主任派到南院工作。再如放射科，将来我们会把整个医生力量都放在主院区，南院、东院会通过网络把影像发过来，会诊力量放在主院区，从这里通过网络发诊断报告，南院、东院只就放射科技师值班就可以了，人才队伍得到有效利用。三个院区当然会存在一定的管理问题，比如消耗人力等，但三个院区的布局对占领医疗市场非常有好处，每个院区各具鲜明特色，北有肿瘤，南有眼科，东有结核病科，任何一个院区都可以马上转诊。”为了病人转诊和医院管理的顺畅，每天在北院和南院之间都有免费班车往来穿梭。

　　战略重点：品牌重塑

　　10月7日，闻德亮坐在从美国飞往沈阳的航班上，脑海里全是沈阳铁路局中心医院那幢“大白楼”的形象。如何让“中国医大四院”的品牌在短时间里取代“沈阳铁路局中心医院”？如何让“中国医大四院”在老百姓和患者那里留下深刻的印象呢？遥望舷窗外的蓝天白云，他一下子想到了藕荷色。“藕荷色既温馨、靓丽，又稳重、洁净，很适合医院。于是我一上任，很快就把三个院区的建筑外墙都涂成水粉色底、藕荷色镶边了。我们希望沈阳人看到这三个院区，就会想到：‘噢，这三家医院都是医大四院的！’”

　　闻德亮是个高大俊朗的东北汉子，言谈举止中既有着读书人的儒雅谦虚和医生的严谨细心，更有着年轻院长的激情和想像力。上任后不久，他就请鲁迅美术学院的设计师为医大四院设计了一个标识，上面既有医大四院的象征，也有曾经是铁路医院的意味，还有对医院逐级向上发展的期冀。“我特别喜欢研究企业文化、品牌，竞争的最高层次是战略竞争，管理的最高层次是文化管理。”

　　“我常跟员工们讲，我们靠什么跟医大一院、医大二院竞争？医大一院技术硬，医大二院服务好，医大四院就得看特色加文化，这就是我们的品牌。我们技术和服务上要学习医大一院和医大二院，在此基础上发展自己的专科特色和文化品牌，闻德亮用品牌意识唤醒员工们内心深处的工作热情，也用品牌效应呼唤着优秀人才和广大患者。他向记者展示带有医大四院统一标识的矿泉水、水杯、幻灯片母版等，院子里的救护车、小客车、大客车的车身上也有医大四院的标识和标识色。“这车往大街上一跑，人家就知道，这是医大四院的。”医大四院处于一个立交桥的西北角，属于交通繁忙地段。为方便来院车辆进出，闻德亮找遍相关部门，到底把“中国医大四院”的牌子树到了立交桥上。“这些东西说不是广告也是广告，医大四院必须这样创牌子。公交车上现在也有报站，售票员这么说：‘九一八纪念馆到了，有到医大四院的乘客请您下车。’以后还会专门有医大四院的公交车站。”在闻德亮看来，管理无小事，品牌也是由诸多的细节构成的。

　　环境的改变也非常迅速，而且既体现了医大四院的现代和开放，也体现了对病人的服务和尊重。医院原来的院墙、大门全部拆除，广场上立起四个槐花灯灯杆，到了晚上把广场照得亮亮堂堂。病房内窗明几净，暖色调的弧形围帘将每张病床分隔成一个个相对独立的空间，旁边的多功能陪护椅和储物箱体现出家居般的舒适和方便。休闲式睡衣取代了传统的“蓝白条”病号服，印着红十字的白粗布被褥换成了松软的踏花被。

　　“为了体现以病人为中心的服务理念，我们设计了主题为‘24/7/365’的广告宣传语。意思就是每天24小时，每周7天，每年365天，我们都要为病人提供最好的服务。这是我在美国学的，美国银行就这么提，我觉得我们也可以这样做。平时都出门诊，周末和夜里可以根据情况调整坐诊人数。”闻院长的苦心的确没有白费，本刊记者打车去医大四院采访时问“的哥”是否知道中国医大四院时，他说：“知道，不就是那个24/7/365全天候吗？!”

　　战略方向：肿瘤、眼科、结核

　　闻德亮上任后，在经营和管理上的各项决策都非常之快，令人不可思议。在医大四院的整个市场定位方面也是又快又准。“原来北院、南院都是综合性医院，我们给它们重新定位，北院加强肿瘤特色，南院加强眼科特色。”闻德亮细述这一决策的由来。“根据现代社会疾病谱的变化，肿瘤的发病率越来越高，辽宁省有一家肿瘤医院，但医大没有。如果能按我们设想的计划发展，医大四院将成为辽宁省乃至东北三省最好的肿瘤医院。沈阳只有一所正规的国有眼科医院即沈阳四院，其它眼科医院或诊所都是民营的。再说医大本来就有眼科基础，现在已经有一定规模。还有一个主要原因是，来自医大一院的张劲松教授很早就有开办眼科医院的理想，他是辽宁省眼科学组组长，在辽沈地区乃至全国非常有名，专攻白内障。我们把他请过来做副院长，一下子就带过来好多病人。我们有信心成为东北三省的眼科中心。将来这里既是中国医大四院，也会挂上‘中国医科大学肿瘤医院’、‘中国医科大学眼科医院’ 和‘中国医科大学结核病医院’的牌子。”

　　这种大专科、小综合的市场定位也源自与医大一院、医大二院的错位竞争。闻德亮知道，要想在它们的强势下快速发展，必须在某个方面进行突破。“我选的是大专科、小综合的发展方向。完全的综合，没有特色，很难站住脚；但是没有综合，也很难提供更多的服务。比如肿瘤治疗，就需要内科、外科等方面的配合。现在看来，我们的定位对周边的医院都是有影响的。”

　　战略执行：团队锻造

　　5月下旬，《中国医院院长》杂志社和辽宁省发改委纵横培训中心共同主办的“现代医院经营与管理高峰论坛”会上，闻德亮带着全体领导班子来参会，也因此引起了本刊记者的注意。“只要是医院运营中需要的知识，我都会组织相关人员去学习。像品牌营销、质量管理、后勤保障等，有时候一去就是七八个人。医院现在是最需要人的时候，送出去学习肯定影响工作，可我咬着牙也要送他们去，再好的战略如果没有一个技术上和管理上过得硬的团队来执行也是白费，管理团队的观念转变了，1500多名职工的观念才会随之改变，整个医院的执行力和综合竞争力才会提升。我相信‘磨刀不误砍柴工’!”闻德亮如是说。

　　首先要技术上过得硬。闻德亮从医大一院、医大二院聘请了44位著名专家组成资深专家团，并采用“一带一”的方式，给每个专家配上一个年轻的助手，助手在为专家服务的同时，专家也可以把技术传给助手。像陈峻清教授，就是医大迄今为止获奖级别最高的、全国胃肠外科的著名专家。在闻德亮的感召下，先后有12位学科带头人放弃了丰厚的经济待遇和优越的工作条件，从中国医大一院和中国医大二院加盟到中国医大四院，并担任了医院的学科带头人，中国医大四院则为他们提供了尽可能广阔的发展空间。

　　专家的支持和优秀人才的加盟使医大四院的学科发展很快显出优势，最典型的莫过于张劲松教授。他原来是医大一院的眼科主任，全国优秀医生，现在他是医大四院的副院长，筹建中的眼科医院院长。眼科在医大四院成立后仅仅半年多的时间里，病房床位使用率就达到了100%，开展手术150例，日门诊量最高达109人次。

　　“铁路中心医院给铁路系统的职工和家属及附近的居民留有很深的印象，而且是不好的印象。为了解原来医院的情况，我两次到沈阳北站和沈阳站等单位与职工进行座谈。他们说起铁路局医院时，简直就是‘血泪控诉’啊!”说到这，闻院长也笑起来，“你想想，死亡率基本在5%以上，人们都说这里是‘小病治大，大病治死’，口碑非常不好。为了挽回这种影响，我就跟大家讲，我们一定努力，希望大家能支持医大四院。现在死亡率已经降到2%以下了。”

　　其次要管理上过得硬。学习是提升团队管理水平最有效的的办法。医大四院成立的时间不过半年有余，可医大四院的领导班子已经考察过中国科学院肿瘤医院、北京肿瘤医院、北京同仁医院、山东烟台毓璜顶医院等医院。建院之初，口腔科的工作人员和护理部的护士长们就被送到医大口腔医院和医大二院进行全员培训。各种管理知识的短期培训也非常重要，闻德亮频频派人出去参会、学习，“只要是学习的机会，就不放过。”

　　“现代管理就是公平、公开、高效。医大四院成立不久，就通过民主推荐和“德、能、技、勤”考核的方式进行科主任和护士长的选举，有时候是一百多人投票选出来一个科主任，这对职工的震动很大。原来的护士长都是50多岁的，体力根本跟不上，现在的护士长都在45岁以下，有朝气，有工作热情，所以医院护理工作提高很快。”

　　闻德亮在全院推行高效率的管理方式，“我正在推行无纸化办公。我的邮箱是全公开的，主管领导、科主任和护士长每周都要以邮件形式向我交周工作汇报，职工也可以用电子邮件向我提问或提建议”。闻德亮认为无纸化办公对现代医院的管理大有益处，“最简单的事情如打工资条，财务每个月都要打出很多工资条，不仅不利于保密，而且还费纸。将来财务可以给每人建一个邮箱，直接把工资明细发到他们个人的邮箱里，又省钱，又省事，又保密。”

　　“转变职工观念”是闻德亮上任以来倾注心力最多的事情。一上任，闻德亮就花了两天的时间和所有中层干部谈了一遍心。为了教给干部们学会高效率的思维方式和工作方法，闻德亮给每位干部买了一本《周一清晨的领导课》。为了让职工尽早地转变观念，每周给全院开一次大会，每次都有一个主题，像“更新观念”、“改善服务”、“成本核算”、“绩效考核”、“服务营销”等等。有些员工不理解，原来的浴池不收费，现在洗澡要每人交一块钱；原来员工、病人甚至家属吃饭都免费，现在却要收费……闻德亮就给全院讲什么是全成本核算，还在职工食堂门口上就写上“世上没有免费的午餐”。

　　从上任那天算起，闻德亮几乎没有一天能在晚上十点以前离开办公室，他的身体力行带动了整个医大四院。看院长那么没日没夜地干，员工们真切地理解了闻院长写在墙上的一行字：“我是中国医大四院的主人，我要为中国医大四院的发展做贡献。”

　　短短的几个月，医大四院的工作效率、医疗质量、经济效益以及社会评价都发生了可喜的变化。根据统计，医大四院从2004年10月15日成立到现在，门诊量比以往多了一倍，住院病人数和手术例数均大幅上升，死亡率和感染率则有大幅下降。病人来源也丰富起来，过去是95%的患者是铁路职工，现在铁路系统的患者仅占60%，有40%的患者来自地方，随着时间的推移，预计地方的患者还会增加。

　　医院效益是对闻德亮实施战略管理的最直接评价，成立以来，医大四院取得了其前身想都未敢想过的业绩，“2003的营业收入为4000多万元，2004年为5000多万元，2005年预计为1.2个亿，我们明年打算冲击两个亿。”闻德亮肯定地说，“用不上两年时间，我们就可以做到自己养活自己。”

　　采访手记

　　这所医院是我的生命

　　初识闻德亮，是在“现代医院管理与营销高峰论坛”上。他带着领导班子的全体成员前来参会，可谓是小有规模，因此引起了我们的注意，也因此有了这篇报道。

　　如果不是亲眼所见，很难相信在沈阳铁路局中心医院的原有基础上，在原有的1500多名职工的班底上，在这样短暂的几个月里，医大四院会发生如此天翻地覆的变化。

　　如此短的时间里，闻德亮哪来的那么有远见而周到详尽的战略思路？1500多根本不熟悉自己的原医院员工，闻德亮是如何指挥他们高效完成了一件又一件艰巨而繁杂的创造性工作？那么长时间的没日没夜地超负荷运转，闻德亮哪里来的旺盛精力？“这所医院是我的生命。”闻德亮很简单地回答了记者的提问，“我去年当院长时是38岁，今年是39岁。如果这所医院做得不好，我认为我的职业生涯也基本到头了。”

　　闻德亮就没有给自己留后路。他把自己整个地投入到医大四院中去，医大四院的未来就是他职业生命的未来。他对医院管理的极大兴趣是使他在拥有机会时得以大展身手的主要原因。“我最大的愿望就是能真正实现自己的管理思想。”他的管理思想又是什么呢？闻德亮说， “我认为，现代医院的竞争是战略竞争，而不仅仅是人才、技术、设备等的竞争，而战略竞争的核心是品牌竞争。”这正是医大四院的发展方向。

（ 责任编辑：李淑琴 ）