每天清晨，穿着灰色工作服的工人们匆匆走进位于沈阳市大东区的沈阳华晨金杯汽车有限公司。在老工业基地沈阳，这种场景是最常见的。 华晨金杯看起来和周围的其他工厂没有什么不同。但是，从1991年成立以来，这个公司经历了无数次风波。在频繁的股权变更、高层地震背后，却也有另一个不为人知的华晨故事： 始终不肯放弃造车梦的工程师，希望成就一番事业的空降兵，命运与华晨连在一起的企业干部，这些理想主义者，在华晨最高层一次次的资本斗争和人事变动中坚守着自己的梦想，埋头做着少人喝彩的事业。

　　现在，华晨来到了一个更为困难的时刻。在市场寒流中，华晨金杯赖以为生的轻客市场已近饱和，轿车产品三年固守单一车型、销量逐年下滑。理想主义者们认为，华晨必须从过去花钱买技术转变成真正的自主研发企业。但要实现这个转变，除了华晨员工的自救改革，辽宁省政府的支持对华晨可能更为重要。

　　华晨能成为一个自主研发企业吗？虽然华晨依靠这个旗帜网罗了众多为此而勇于牺牲和奋斗的理想主义者，但未来仍充满变数

　　在华晨，摆脱烦恼的最好方法，也许就是不去想那些自己控制不了的频繁的高层地震。

　　华晨和其他业内企业一样，要面对越来越严酷的市场环境，但与其他企业不同的是，这家汽车公司的后院又起火了。6月1日，华晨再次发生高层变动，华晨集团董事长杨宝善辞职，工作交由副董事长蔺晓刚负责，华晨金杯汽车有限公司常务副总裁刘志刚出任华晨金杯总裁。据此20天前，华晨原高管苏强、洪星也辞去在华晨系所有职务，彻底离开公司。 虽然这一年又发生许多事，但姜煊依旧每天早上8点来到研发中心，开始工作，中午到中心院内的小食堂吃工作餐，午休时到一层的活动中心去和同事打一会儿乒乓球，或者翻看一下国外的汽车杂志。

　　姜煊更担心的还是市场，他算了算手里的几个项目。他同时负责着中华轿车双燃料项目、出租车改型项目和中华轿车从欧Ⅱ到欧Ⅲ的排放升级。虽然整个研发中心有500多人，但同时进行的项目太多，分配到每个项目中就显得有些紧张。出租车项目没有专门的人员，产品上市时间早已确定了，姜煊要协调每组的工作，控制进度。

　　他很着急，市场不等人。

　　姜煊的情况有些特殊。他1991年进厂，是研发中心的技术骨干，同事们开玩笑，说他是美发厅里的大工。他早已做到处长级，是公司的中层干部，但去年年底，他辞去了所有的行政职务，埋头去做技术。他历数近年来公司先后发生的变动时，就好像在说着别人的事。“习以为常了。”他说。

　　改朝换代对研发中心没有太大的影响，500多人的研发中心近一年虽有些人离职，但都不是骨干人员。现在国内汽车业对技术人员需求很大，能够让研发中心在风雨中保持稳定，华晨金杯负责研发的副总裁赵福全很满意。

　　“公司要求5.98万元的海狮和11.98万元的阁瑞斯在6月完成，我们3月份就做出来了。海狮柴油车要求8月完成，一天都不会晚。”赵福全对《商务周刊》说，“公司首先要能在市场上生存下来，这些短期项目的要求就是短、平、快。” 能够让工程师成堆的研发中心保持队伍的稳定和斗志，赵福全显然功不可没。他拥有一份令人眼热的履历：1985年毕业于吉林工业大学汽车系内燃机专业，1992年3月在日本广岛大学获博士学位；其后在英国、美国两所大学工作过，1997年4月进入美国克莱斯勒汽车公司，2003年6月升任戴姆勒—克莱斯勒技术中心研究总监；2004年4月回国工作，担任沈阳华晨金杯副总裁兼研发中心总经理，全面负责华晨的技术开发工作。

　　赵福全在研发中心的沟通会上对大家承诺，只要自己还在华晨，一切风风雨雨都有他这个遮阳伞，不需要担心外面的变化。他希望大家全身心地投入到产品的开发中去，以帮助公司在竞争激烈的环境下生存和发展。

　　“给这些工程师们 提供一张平静的工作台”

　　2004年4月，赵福全来到华晨。“戴-克技术中心研究总监，已经在国外汽车巨头中做到了这样的位置，为什么要回国呢？”赵福全估计每个人都在暗暗猜测，到华晨的第一天，他就召开了部门会议，让大家尽快了解他的想法。

　　“我在国外做到了很高的位置，应该很满足了，为什么要回国？”赵福全向坐在台下的研发中心中层干部解释道：“这些年国内汽车发展得比较快，这种发展不是说某一个人有了这种想法就一定能够出现的机遇，这是造车的人一辈子都盼望、想像甚至做梦都没想到的机会，它出现在我们的面前，确实是机会难得。赶上这种时世，如果不折腾一把，我们这些从小梦想造汽车的人会很遗憾。”

　　但是，赵福全还没来得及折腾，华晨又发生了人事地震。

　　2004年7月8日和9日，香港联交所的公告披露，时任华晨中国执行总裁的苏强以每次出售700余万股、分两次售尽了其手中1445.8万股华晨股票。这已经是华晨高管2003年10月以来的第二次抛股，至此，华晨系“四大金刚”吴小安、洪星、苏强、何涛手中的华晨中国股票已经尽数售出。 仰融出走美国后，“四大金刚”在得到辽宁省政府有关承诺后留任华晨，由吴小安任华晨中国董事长、洪星任副董事长，苏强出任执行总裁、何涛任副总裁及公司财务总监。

　　按照当时承诺，这四位高管可按行使价每股0.95港元分别认购共3.5亿股华晨新股，占总股本9.446%。每份认购期权可全部或部分自2003年2月6日起3年内任何时间行使。如果该期权顺利兑现，按照华晨中国平均股价，苏强等4人将每人获得1亿—2亿多元港币的财富，但辽宁省政府一直没有同意4人行使认购权。

　　7月26日，苏强、何涛向辽宁省提出辞职。一系列的不利传言使得市场信心迅速下滑，仅8月2日一日，华晨中国在香港和纽约资本市场就蒸发掉10亿元人民币以上的市值。

　　赵福全7月25日才知道这个消息。“他们把我叫到办公室，绕了一大圈才把这事跟我说出来。”苏强和何涛觉得很对不起赵福全，反而是赵福全十分镇静。“我对他们说，我尊重他们的决定，但是，既来之则安之也是我的决定。”赵福全对《商务周刊》回忆说。

　　朋友遍天下的赵福全早已对华晨的情况有所了解，只是想不到事情发生得如此快。“如果说我当时心里毫无感觉，那肯定是谎话，确实有一两分钟很震惊。”但之所以这么快做出决定，赵福全是对自己有足够的信心，他说：“只要华晨做自主研发，我的价值就仍然存在。”

　　赵福全到华晨是有备而来，他要实施一个大的计划。“这个目标是不会由于管理层的波动而变化的。”赵福全说。实际上，他早已打定主意，决不会轻易离开华晨。他担心的是公司又要走入一个风暴，整个团队都要面对一个不稳定时期。

　　“我所要做的，就是给这些工程师们提供一张可以安心做事的、平静的工作台。”赵福全说。

　　由毅的机会和丁勇的承诺

　　让赵福全吃惊的是，在高层的频繁股东和人事剧变中，华晨的工程师们却保持了相对的稳定，研究中心的中层管理者们虽然也会偶尔抬起头来看看“上头”一次次的变化，摇摇头，叹口气，随后还是始终如一地埋头努力。

　　“华晨的中层以下干部都有一个不变的理念，那就是对他们所做的事业共同的执著。他们珍惜自己所干的事情。”华晨金杯汽车有限公司总裁刘志刚说。

　　华晨金杯研发中心动力总成部部长由毅的例子具有某种典型性。1988年研究生毕业于吉林工业大学内燃机专业的由毅，在北京汽车附件研究所工作了13年，2001年，已经是研究所所长的由毅得知华晨要与德国FEV发动机技术公司联合开发轿车发动机，他立即被吸引到这个项目中。此后，由毅在设在上海的发动机项目组和宁波的发动机工厂工作了近一年，每天忙于与FEV的协调、项目的工程规划以及与国内外的设备供应商联系。

　　对由毅来说，能参与这个被称作E2的项目，是一个“千载难逢的机会”。他原来所在的研究所主要是做发动机检测，而E2项目是国内第一次跟国外合作开发轿车发动机。由毅在接受采访时还骄傲地说：“当时中国没有任何一家汽车厂或研究所能够独立开发与国际水平相当的轿车发动机。”

　　当2002年仰融出走、华晨被辽宁省接管之时，由毅刚刚加入华晨又身在上海，对于沈阳的变故一无所知，看到报纸才知道出了大事，他担心这会影响到E2项目的进展。

　　这个担心很快就消除了。当年10月，辽宁省政府决定将发动机项目迁回沈阳，由毅也跟着项目组一起转到沈阳，继续负责这个项目的产品开发。 与由毅相比，他的同事、现任华晨研发中心规划管理部部长的丁勇遇到的考验要更大一些，因为他好容易在华晨找到的事业受到了仰融事件的波及。

　　丁勇自认是狂热的汽车爱好者，进入轿车行业是他自幼的梦想。高中时代，他对一位女同学说，将来要设计一款以她的名字命名的小轿车。高考填报志愿时，他报的都是汽车专业。1990年从西安公路学院毕业后，丁勇想尽办法来到还叫沈阳轿车厂的华晨——当时交通部系统内的汽车厂都是客车厂，而丁勇的梦想是造轿车。

　　等到了沈阳，满腔热情的丁勇才知道，这个厂其实也不生产轿车，当时的产品是面包车。但丁勇还是很快喜欢上了这份工作。到公司不久，经常开车的丁勇发现，面包车换挡手柄都在方向盘上，操作很不方便，于是就自己设计了一个方案，仿造轿车的设计，把手柄移到方向盘旁边。1993年产品改型时，他向领导提出了这个方案，由于不需要增加多少成本，而且容易实现，所以得到了采纳。

　　1995年，一汽入主金杯汽车后，华晨与一汽展开了激烈的金杯客车控制权争夺战，与当时的一汽集团总经理耿昭杰几次交手后，仰融决定打击一下一汽的“气焰”。

　　仰融确定的目标是一汽当时风头正劲的“小解放”面包车。1996年，仰融从金杯的研发部调出几个人，利用低档的老金杯面包的零部件，推出了一款专门针对“小解放”的低成本金杯海狮新车型。结果“小解放”当年从赢利到亏损，两年后从市场上消失。现任华晨金杯总裁的刘志刚是项目负责之人，而丁勇正是其中重要的技术骨干之一。

　　之后，丁勇被任命为华晨金杯塑料件厂厂长，两年后到铁岭华晨任副总经理。铁岭华晨负责海狮和中华轿车部分内饰件生产，中华轿车在华晨内部被称为M1项目，虽然只是做内饰，毕竟这是丁勇第一次正式参与轿车项目。但麻烦也接踵而来，本想在铁岭华晨大干一番的丁勇，由于与仰融派来的“钦差大臣”意见相左，而最终被解除其铁岭华晨副总的职务。回到沈阳后，当时的华晨汽车股份公司总裁张宏安排他到华晨下面的零部件厂调研。丁勇觉得很沮丧，甚至曾经想要离开华晨。

　　但丁勇知道，不到万不得已，自己不会离开华晨。他不能去那些合资轿车厂，丁勇有很多大学同学到了合资企业，虽然收入高些，但技术人员在那里根本得不到施展，没有真正做设计的机会。而他对之许过诺言的那位高中女同学，已经成为了他的妻子。

　　漫无目的的考察了几个月后，2002年4月，张宏突然找到他，让他暂时到罗孚出租车项目组工作一段。张宏告诉丁勇，自己马上要去英国出差，回来后就会安排他到另一家零部件公司做总经理。

　　这时辽宁省已经成立了接收华晨资产工作组，公司内也谣言四起。一周后，张宏去了英国，从此再没有公开露面。丁勇也只好在出租车项目组待了下来。这个项目当时已经接近完成，1991年毕业于吉林工业大学汽车设计专业的姜煊就负责其中的底盘总布置。

　　2002年6月，仰融出走美国。随即，辽宁省接收小组决定停止罗孚出租车项目，30多人的项目组也在2002年8月解散，所有的心血白费了。姜煊回到海狮研发部继续做产品规划处处长，丁勇被任命为研发部副部长。

　　2003年1月1日，华晨将海狮和中华的研发部合并为一个研发中心，丁勇的职务变成项目经理，不再担任管理职务。从铁岭华晨的副总变成研发中心的项目经理，丁勇觉得还不错，他决定从此安心于技术工作。经过这么多事，只要能够在企业中安稳地做他最喜欢的轿车设计，他已经很满意了。

　　刘志刚的心事

　　刘志刚的办公室墙上，挂满了正在进行的各项目进度表。他已经在华晨工作了20年，在华晨经营管理委员会的6个人中是时间最长的。刚刚升任华晨金杯总裁的刘志刚穿着和工人一样的工作服，走在车间里，看不出他是这家大公司的总裁。虽然职务变化了多次，但多年来刘志刚一直负责生产，和任何一个现代制造业工厂一样，这个工作需要一丝不苟、兢兢业业。 老资格的刘志刚清楚，这一点对华晨尤其重要，华晨的道路从来都没有平坦过。

　　1988年，沈阳汽车工业公司整合全市近百家企业，成立金杯汽车股份有限公司，开始中国历史上第一次面向全国的公开募股行动。1991年，沈阳金杯客车制造有限责任公司（金客）成立，金客是以金杯及其属下的沈阳轿车厂为基础，与华晨（百慕大）控股有限公司共同组建的。

　　1992年6月，通过股权转移和互换，华晨汽车拥有金杯客车51%的股份，从而取得了对金客的绝对控制权。当年10月，华晨汽车在美国纽约股票交易所上市。自1995年起，华晨汽车正式接管了金杯客车，直接参与金杯客车的生产、管理和销售。1995年2月，失去对金客控制权的当地政府将金杯汽车的股权转让给一汽集团，此后6年，一汽一直是金杯汽车的第一大股东。由于金客拥有海狮面包车这个金杯汽车惟一的优质资产，一汽与华晨展开了对金客控制权的争夺。2001年4月，无法真正对金客施加影响的一汽退出金杯汽车，金客重归华晨。

　　2002年3月底，国家财政部将华晨集团资产划归辽宁省，两个月后，原华晨集团董事长仰融自称受到“迫害”出走美国。随后，仰融在海外就此对辽宁省政府提起诉讼。

　　近几个月的高层变动对于企业的影响不是刚刚出任总裁的刘志刚最担心的，与2002年相比，眼前的风雨根本算不了什么。

　　仰融出走后，虽然外面谣言漫天，但对公司也不是全部是副作用。至少拖了两年之久的中华轿车上目录终于有了转机。

　　1997年6月，华晨汽车与意大利汽车设计公司在都灵签订中华轿车产品设计协议。1999年11月，刘志刚来到M1（中华轿车）项目执行委员会做主任。在这之前，刘志刚任金杯海狮总经理助理，负责海狮的生产和技术工作。那时金杯海狮是华晨金杯惟一的利润来源，把刘志刚从这个位置上换下来，仰融等华晨管理层显然下了很大的决心。

　　虽说是委托设计，但从设计到生产之间有数之不尽的同步工程和项目管理工作。开发中关键零部件生产成本可能性、技术可能性、质量和生产的可行性以及生产物流的适用性评审，都不是设计公司单方面能够决定的，既需要华晨金杯的认可，也需要零部件供应商、设备供应商的共同评审和认可。而且，华晨还要同时建立相应的生产、制造、质量、物流体系。此后的15个月，刘志刚奔波于意大利，德国和工厂的建设。直到项目完成。

　　从2000年开始，华晨以及辽宁省就中华轿车的生产牌照问题给国家主管部门打了无数报告，但这些努力都石沉大海，刘志刚知道，在华晨产权没有明晰前，各相关部委都不会表态。

　　2002年5月华晨金杯中华工厂与海狮工厂合并，刘志刚出任华晨金杯副总裁。5月28日，中华轿车终于上了国家发改委的轿车生产目录，两个月后正式推向市场。

　　让刘志刚最自豪的是，尽管风波不断，但华晨的生产一直正常运转，公司业绩也一直能够增长。从1995年开始，金杯海狮轻型客车进入了高速增长期，产销量大幅度增加，市场份额由1995年的4%增长到2000年的24.3%。此后连续几年市场占有率高达60%，独占国内轻客市场半壁江山。虽然2002年发生了那样轰动全球的事件，但2002、2003两年是金杯市场表现最好的两年，海狮的产销量分别达到创记录的7万辆和7.5万辆。2002年8月上市的中华轿车，4个月内完成8800辆的销售，也算是个不错的成绩。

　　“无论如何，工厂每周的质量例会、生产例会、项目例会，从来没有受到影响。”刘志刚说。

　　游击队与正规军

　　但是，现在摆在华晨和刘志刚面前的，是比2002年更恶劣的形势。与华晨的巨变相比，市场变化更大。

　　直到2000年，占领中国轿车市场的还是10多年不变的“老三样”，如果华晨的中华轿车能够在这时推出，以性价比的优势占领市场，华晨现在完全是另一种局面。等到中华因为产品许可证问题而一直拖延到2002年才终于上市的时候，别克、帕萨特B5、宝来以及风神蓝鸟等同档车型相继推出。虽然配置2.0L三菱发动机，16.89万元的中华轿车仍有一些不明显的性价比优势，但此后两年，中档车成了国内拼杀最惨烈的市场，当年上市价为20万左右的1.8L宝来，目前已降到14万元以下。

　　中华轿车不上不下的定位变得十分尴尬，在中档车领域，华晨的品牌与跨国相比处于明显弱势。与其他成熟车型相比，“小毛病不断”的不良口碑也给中华的销售和品牌带来极大的负面影响。2003年，中华还有25580辆的成绩，2004年全年仅售出10980辆。

　　与奇瑞旗帜鲜明的自主研发相比，华晨的企业定位也有些尴尬。奇瑞、吉利等自主研发企业虽然出身草莽，但与三大汽车集团的那些合资企业“正规军”相比，却有着游击队特有的灵活。相形之下，奇瑞、吉利的新车层出不穷，华晨则只能固守单一车型。

　　尽管现在很多人批评仰融和他的4个“脑后有反骨”的学生是金融家做汽车，“追逐自己利益却往往伤害的是企业，他们会在市场稍有不利就想退出”，但至少在那时，“四大金刚”还是表现出了对华晨汽车的看重，并期望给内外交困的企业带来一些改变。2003年4月，原一汽大众销售有限公司总经理周勇江被请至华晨金杯，担任高级副总裁兼销售公司总经理，苏强等人希望借助周勇江在一汽大众时的丰富经验和人脉，打开华晨尤其是中华轿车的销售局面；10个月之后，国际著名管理顾问咨询公司波士顿咨询集团在中国的汽车行业负责人郑豫接替了周勇江的工作，试图以国际化咨询公司的先进观念重构华晨的销售和服务体系，以应对席卷中国车市的“寒冬”。与此同时，原摩托罗拉人力资源高级经理也被聘请过来，担任副总裁兼人力资源总监。

　　空降兵不断出现在华晨。华晨没有将选择转向“游击队”，但不断出现的空降兵也没有使华晨变成“正规军”——大多数人不到一年就黯然离去。

　　赵福全坚持了下来，但他是否能给华晨带来实质性的转变，而这种改变是否适合华晨？这是2003年年底丁勇听说一个跨国公司的人要来负责华晨的研发时心底的疑问。赵福全带来的变化是丁勇所没有想到的。

　　赵福全开玩笑说，以前中华被批评为“有产权没知识”，他来以后就是要带领华晨人做到“既有产权又有知识”，因为他来华晨就是为了做自主开发。在国外工作了近20年的赵福全看起来和研发中心的其他人没有什么区别，他极少像大多数“海归”那样说话时夹杂英语单词，时常有同事笑他东北口音越来越重。一到华晨，他就开始分步实施自己的计划。

　　“过日子没有锅碗瓢盆不行，必须先添置家当。”到华晨后，赵福全说服公司投巨资兴建研发中心实验大楼。

　　研发中心大楼不是盖民房，水、电、油库等布局都要合理，国内只有上海通用泛亚设计中心的设计单位上海机电设计院最合适。但赵福全立即发现，这是一个很大的难题，上海机电设计院当时正在进行的工程极多，根本不把华晨这个项目放在眼里。而且，上海机电设计院也是中华工厂设计的投标单位之一，但是没有中标，对方一直心存芥蒂。

　　但研发实验大楼对华晨和赵福全却是一笔大投资，绝不能交学费。赵福全亲自到上海拜访设计院的院长，他没顾上说客气话，就直接对院长说：“如果今天这个项目不能签，我就不走了。”

　　赵福全请院长一定要帮华晨走好这自主研发的第一步，说到民族品牌、中华轿车，院长被打动了，答应下赵福全的要求。但是当大楼设计方案完成后，已经到了2004年的下半年，国内车市开始持续下滑，华晨的销售一天天往下掉，研发中心的项目款也一次次被缩减，赵福全真是心急如焚。

　　最后，反而是设计院的院长反过来安慰赵福全：“虽然市场不帮忙，但好在老天爷是站在你这一边的。”2004年是沈阳少见的暖冬，平常11月就已经冰冻三尺了，但这一年过了12月还没有飘一个雪花，大楼的地下工程得以顺利完成。

　　准备硬件的同时，赵福全着手进行研发部门的机构调整。华晨的研发中心原来有项目管理和产品工程两个部，赵福全认为，这是以管项目为主的机构设置，他上任不久，就宣布撤销项目管理部，将之变成一个处，“这并不是说项目管理不重要，而是要弱化‘项目外包’的理念”，赵福全强调。并计划成立产品开发部，以强化自主开发理念和自主开发能力的形成。 “我想他当时心里已经有了怎么用人的框架。”研发中心综合技术部部长何伟说。

　　赵福全很清楚，要说服公司同意研发中心扩充编制，对于初来乍到的他困难太大。他没有立即招兵买马，而是先任命了几个部长，让他们自己去发展业务，然后再根据业务的需要招人。于是，研发中心像滚雪球一样越滚越大。2004年底，赵福全又对研发中心进行了一次调整，宣布成立产品开发部，他的机构调整基本完成了。

　　别人的职务越升越高，姜煊的官却是越做越小。和丁勇一样，轿车设计是姜煊从小的理想，在赵福全的机构调整中，姜煊干脆辞去了行政职务，专心做技术。“首先是我喜欢做技术工作，而且如果我兼任行政职务，那就是行政、技术都要做。”他看看了自己消瘦的身体，“确实太累了。”

　　在接下来的8个月，赵福全开始向研发人员灌输自主研发的理念，他对《商务周刊》说：“国内汽车企业与国外企业的差距不在设备上，也不在资金上，这些都是很容易获得的，主要是理念上的差距，也就是发展方向不明确。”

　　另一个重要的差距是知识的积累。赵福全来到华晨后，定期安排各种培训，不仅找国内大学和研究机构的专家来讲课，也让研发中心的技术骨干给其他人讲课。每次有这种活动，就算再忙，赵福全都要抽出时间亲自到场。“目前国内汽车技术人员流动极大，能够给员工提供培训、提高的机会，也是把人留下来的一种方式。”赵福全说。

　　赵福全发现，许多技术人员大学毕业后，根本没有摸过车，于是成立了研发中心汽车俱乐部，让年轻的工程师有机会摸车、拆车。

　　为了培训技术人员对市场的感觉，他建立了竞争对手资料库，他要求他的工程师搜集竞品的情报，来了解竞争对手并加以分析，做到知己知彼。今年4月的上海车展，研发中心也派人员参观，他们按赵福全的要求在现场搜集信息，回来后写成报告，并认真讨论分析，为后续产品的开发改进做储备。

　　由毅和赵福全是大学同班同学，没想到失去联系十几年后，在华晨重逢。由毅负责的轿车发动机开发项目，也是赵福全很重视的项目之一。发动机是工业产品中最复杂的，涉及热力学、流体力学、空气动力学等多个学科，知识积累在发动机研发中显得特别重要，而由于跨国公司在这一领域的封锁，国内自主研发企业最近才开始了自己的发动机项目。华晨与德国FEV合作开发轿车发动机，第一个目标是获得产品，第二个目标就是培养研发力量，最终实现自主研发。

　　为了更好的学习技术，E2项目开发的第一款机型是1.8T涡轮增压发动机——规划中技术含量最高的一个产品。掌握了这个机型的开发过程，下面几个产品，华晨能够承担的工作就更多了。 “国外的汽车公司有着强大的产品设计库、数据库，这都是长期的研发积累下来的，靠搜集别人的数据是无法得到的。”赵福全说，他来后，立即要求研发中心建立数据库，既要总结工作中形成的产品数据、实验数据，也同时搜集其他公司同类产品的技术参数。而且工程师都要写技术报告，实验要有实验报告、出现故障要有分析报告。赵福全觉得，只有将这些都总结出来并延续下去，才能积累成公司的东西。

　　这一切步入正轨后，赵福全重新编制了企业的研发流程。在国外20年的学习和从业经验，使赵福全有机会接触不同公司的开发流程。“但重要的是这个流程要在华晨能够执行，也就是适合华晨的厂情，”赵福全说，为此，他和同事们花了6个月时间，利用周末休息日仔细推敲每一个细节。最后，他们拿出了几十张零号图纸大小的流程图，即使是一个不懂车的人，也可以按照这个流程监控产品开发的每一步工作。

　　也许是赵福全将自己的思路做了充分的“国产化”包装，华晨的研发人员对之十分认同，来华晨考察的北京大学政府管理学院路风教授曾问研发中心的几个部长，能否适应赵福全的“洋做法”，他们都惊讶地表示，没觉得有什么洋的东西。

　　赵福全谦虚地把部下对他改革的认可解释为自己比较能“忽悠”，已经能操一口东北话的赵福全善于用大家听得懂的语言解释自己的观点和指令，并调动出大家的工作积极性和使命感。

　　“只有自主研发企业成长起来，才能奠定中国建设汽车强国的基础。”赵福全一直强调这一观点，“从国家利益的角度考虑，华晨成为自主研发企业，中国的自主品牌汽车企业就又多了一个成员，自主品牌最后在市场上获胜的几率又大了一些。”

　　在中国的轿车企业中，华晨或许是最有资格说只有自主开发才能拯救中国汽车工业的。20多年来，华晨走了多种不同的道路。1991年，原金杯客车首先引进丰田技术，开始生产金杯海狮；1997年，华晨通过联合开发推出中华轿车，这两种都是花钱买技术；2002年，华晨又与宝马合资生产华晨宝马轿车。

　　整个中国汽车工业都已经证明，合资无法得到真正的技术。在克莱斯勒这样的国际汽车巨头有着丰富研发经验的赵福全对记者分析说：“花钱买技术模式的问题，第一是研发费用太高。委托别人开发，设计公司当然要挖空心思来提高费用，找一切理由多赚钱，而不是找一切理由为你省钱；第二，设计周期过长，设计公司为了保护自己的利益，当然不肯冒风险，会将一切必要、不必要的实验做全。”

　　而且，技术买来后，会带来升级的困难。在对手不断推阵出新的时候，中华始终没有像样的后续产品。中国的汽车市场早已不是前几年一款新车推出万人争购的时代。而自主研发则由企业来控制费用和节奏，既能够掌握核心技术，又能根据市场的需求，快速开发合适的车型。 面对记者，赵福全又多透露了一些心底的想法：“现在奇瑞已经树立起‘自主研发的一汽’的企业形象，华晨必须也有能力成为‘自主研发的二汽’，希望国家能够像支持奇瑞那样支持华晨。”

　　解决华晨困境的根本出路在于向真正的自主研发企业转型-—赵福全来到华晨后，辽宁省和华晨已经就此达成共识。为了完成这个转型，华晨的生产、采购、研发、销售系统都需要完善，这些当然需要企业上下一步一个脚印的走出来，需要长期发展来积累。

　　目前看来，华晨正在努力向“自主研发第一集团军”转变。跨国公司的体制有着强大的系统优势，但问题是其高度的系统化、程序化必然带来高成本和某种程度的反应速度过慢，这并不适合中国复杂多变的汽车市场——很多跨国汽车公司本身在中国就面临这样的困境。

　　“而且，自主品牌企业实际上无论是品牌、资金还是技术，与跨国公司并不在一个起跑线上，灵活机动的体制才是中国企业的优势所在。”对中国汽车产业有着深入考察和研究的路风教授向《商务周刊》指出，“按跨国公司的模式复制一个小通用肯定无法与之抗衡，华晨的整体改革似乎需增加一些颠覆性。”

　　路风的担心是源于华晨所面临越来越严峻的市场环境。2004年的市场严寒使华晨进入一个异常的困难期。激烈的市场竞争，价格战持续不断，导致2004年国内汽车业整体盈利的下降。据测算，2004年汽车整车业利润同比有20%左右的下滑。华晨中国2004年年报也显示，公司经营业绩一落千丈，销售额同比下降35%，毛利率由2003年的23.6%下降至16.10%；净利润从2003年9.36亿元骤降至4860万元人民币，离亏损只有一步之遥。

　　进入2005年，华晨面临的形势进一步恶化。根据此前的销售数据显示，2005年1至5月，中华轿车和新推出的尊驰轿车累计仅5411辆。而国内各生产厂今年计划推出新车型超过40款，排产将超过300万辆，远超出预计250万辆左右的预计需求，竞争正进一步加剧。

　　华晨的每一步都很艰难，无论是近期的生存，还是未来的发展，都面临极大的挑战。这也是摆在新上任的华晨金杯总裁刘志刚面前的大课题。

　　理想主义者的等待

　　“目前，除了华晨员工的自救改革，辽宁省政府的支持对华晨可能更为重要。”路风说，这不仅是因为华晨资产三年前划拨到辽宁省后，对于华晨长期战略，作为所有者的辽宁省政府必须有明确的思路；更因为在中国，各汽车公司——包括外国汽车巨头在中国的合资企业——都是在当地政府的支持下成长起来的。以最近三年快速发展起来的北京现代为例，在“振兴北京现代制造业”的口号之下，北京市政府给北京现代提供了大力支持，不仅由政府出面解决了现代索纳塔部件进口时在海关遇到的麻烦，实现了由企业建成到产品推向市场仅3个月的“现代速度”，而且2002年底出厂的首批现代索纳塔，90%都被北京市政府采购。包括北京政府采购系统、警务系统、出租车系统，都是北京现代最重要的市场。

　　这也是赵福全所希望的。赵福全的经历使得他不同于一般的技术人员，他既熟悉技术，也了解市场，来华晨前，赵福全全面分析了国内市场和华晨的实际情况，他的结论是，华晨必须尽快推出自己的A级车。与B级车的中华相比，售价在7万～10万元的A级车不大不小，更适合于中国大多数家庭使用。这个客户群目前大多没有购买力，但一旦这个阶层的经济实力增长起来，将会带来中国车市的再一次井喷，而目前中华所在的市场，最多也只有20万的客户群。比A级车更小的A0、A00级小车虽然销量大，但又很难赚钱。按车身长度的分类方法，A0级车车身长度为3.3—3.7米，A级车4.0—4.2米，B级车4.2—4.45米，C级车4.45—4.8米。

　　“在品牌上，华晨没有太大优势，而A级车恰恰处在用户需求和华晨需求的交叉点上。”赵福全坚信，A级车是拯救华晨的法宝。

　　正是源于这种战略思考，赵福全在加盟华晨后不久，在公司还没有正式立项的情况下，就在研发中心启动了A级车的预研工作。从去年6月开始，赵福全分析了未来几年国内汽车市场需求，确定了A级车的设计方案。他利用自己的资源，再寻求供应商的支持，在做中华系列产品“尊驰”和“骏捷”时，同时开发A级车底盘。一年的时间里，研发中心已经完成了A级车底盘的设计和试制。虽然车身还没有制造出来，但是赵福全动员部分工程师，做出几十个设计方案和部分设计图纸，并用自己的A级车底盘搭载上华晨自己开发的发动机，制成了第一辆样车。这个自主研发的团队迈出了关键性的一步，在时间就是市场的今天，也为公司A级车的开发节省了宝贵的一年时间。

　　但真要做A级车，不是研发人员拿出设计图纸和样车就行的。路风认为，华晨现在的道路受中华轿车的影响极深，且不说华晨的企业文化很难接受吉利那样的低档车，一个公司的产品必须有延续性。中华轿车从立项到产品上市，一共花了5年时间，前后投入50亿人民币，现在还远未收回成本。在目前的市场环境中，重新建立一个A级车平台，所冒的市场风险极大，这也是华晨目前的股东不得不考虑的。

　　华晨没有退路，只有坚定不移地走自主研发，并尽快推出宽系列、更丰富的产品才能挽救华晨。从这个角度，路风认为，华晨确实急需一款对品牌依赖较低、而又能赚钱的A级车。 华晨里的理想主义者知道，要在这个总是处于风雨飘摇但又难以割舍的企业里实现他们的梦想，必须摆脱原有的轨迹。经过无数风雨、载着无数员工的造车梦想，华晨走到这样一个十字路口，在这一个时刻，发展家用经济型轿车成为公司上下的共同赌注，给这些理想主义者们放手一搏的机会。

　　历时三年多的资产争夺正在成为过去时，华晨获得了更多的独立经营权。但是，华晨能在自主研发这条路走下去吗？又能走出去多远？虽然华晨依靠这个旗帜网罗了众多为此而勇于牺牲和奋斗的理想主义者，但未来仍充满变数。正如路风所说，自主研发只是说说是没有用的，重要的是真正相信，真正去做。

（ 责任编辑：李淑琴 ）