2005（中国）银行家论坛于2005年7月23日至24日在北京召开。央行及银监会领导、国家部委负责人及国家金融主管部门专家、国内外著名银行家和经济学家齐聚一堂就宏观调控下商业银行如何经营和发展等问题共同探讨。搜狐财经作为独家网络支持媒体对本次论坛进行全程报道。下面是中国民生银行副行长洪崎的精彩演讲：

　　洪崎：各位女士、各位先生、各位嘉宾们，下午好！

　　我也带来一个稿子，但刚刚李行长已经把宏观调控下的中国银行业挑战与变革，以标准化答案跟大家解释了，好象我这个稿子都失效了，我就干脆不用这个稿子了。我们两家都是股份制的中小银行，所以遇到的问题以及我们转轨的方向和转轨的目标基本雷同。我谈也分成两个问题：一、宏观调控下民生银行所做的对策。二、在适应市场经济改革和发展，由于市场的深化，民生银行在战略转轨上做了哪些工作，以及在转轨过程中间，我们遇到的转轨当中需要注意的问题。我们转轨目标跟兴业差不多，模式也差不多，这是国外成功银行标准化的模型。我们从前三年就开始转了，有三年的经历，以及围绕一些问题，到国外转轨成功和不成功的银行进行了一些访问，把这些可以说一说，大家沟通分享。

　　一、宏观调控下民生银行所做的对策

　　毫无疑问，整个经济增长的方式就是一种波动的增长方式，这是经济内在规律所决定的。所以宏观调控本身是一个常态，并不是说我今天调控到位，明天就不调了。在经济周期上升期和下降期，我们是作为整体的周期，如何加强我们的风险管理能力、信用风险管理能力、市场风险管理能力，这是商业银行应对宏观调控的深层竞争能力。03年10月份，宏观经济开始进行调控。我们在7月份通过经济周期的分析，发现已经出顶。当时我们银行就做了行业的风险分析。对钢铁、水泥、电解铝等，从信贷上开始谨慎介入，有些小的水泥厂、钢铁厂我们是退出。实际上到10月份，恰恰中央的宏观调控和我们7月份制定的信贷政策是基本吻合的。所以在整体上看来，这次宏观调控过程中间，风险管理方面就没有受到更多的冲击。但是由于我们对市场风险这一块研究理念不够，这时候当宏观调控之后，利率上升，价格再下降。另外，我们从整个宏观调控过程中间，我们对我们的客户进行了一些分析，在经济上升期资金需求量、贷款的需求量比较大，我们审批出去的贷款基本上的额度都被企业用完，而且利率当时平均是下浮5％。我们大企业比较多，这时候下浮是5％。

　　但到今年，整个经济出现偏冷的状态，下滑趋势的时候，我们这时候也感觉非常的明显：

　　1、审批的贷款真正被企业使用的还不到三分之一。存款、贷款1个亿以上的客户，基本上是下浮10％。一个亿到一千万之间的客户，没有任何变动，甚至贷款利率还上升。换句话说，我们在市场定价中间，对一个亿以下的客户有主动权，对一个亿以上的大客户缺乏定价的主动权。别人要高就高，要低就低。需求大了这时候宁可高一点儿，需求小你求它贷款的时候，利率就下降。对综合的利率已经下浮了0.7％，就比原来下浮的多。

　　2、现在结构主要是公司业务（90％以上），而且从贷款额上来看，公司业务中间70％还是大公司。业务比较单一，零售业务只占11％，今年经济处于下滑趋势的时候，储蓄没有下降仍然在上升，公司贷款需求在下降，显然直接影响我们整个发展速度。大家都知道，民生银行在前九年平均符合增长率达到70％，今年是远远低于这个数。这就是银行目前普遍存在的结构性风险，包括负债结构、资产结构、风险管理能力，都不适应现在市场的变化。这种市场变化如果说作为商业银行不及时转轨的话，今后我们的竞争力会越来越弱，别说是跟国外商业银行比，即使是国内的改制之后的工、农、中、建这样的大银行，我们竞争力可能也会越来越弱。所以我们为了应对这种宏观经济的调整和市场化的变化，我们做了以下几项调整：

　　1、增加市场风险的分析系统和分析人员。因为现在市场风险在逐步的加大。

　　2、对各个行业的信用风险、产业风险、行业风险加大研究，还专门设计团队，包括对每一个地区，中国各个地区经济特征不一样，在宏观调控中间的表现也不一样，所以也加大了区域化的风险管理人员和监控人员。加强了预警系统。

　　3、我们现在对于贷款采取的是选定目标客户先规划，纳入规划之后然后才让客户经理针对这些客户进行营销，而不是缺乏整体的规划，让客户经理去到处跑街，抓着客户往评审那里一亮，让评审去处理。这一点，主要是也基于另一个约束。银监会对于资本约束是刚性的。原来因为资本约束软化，缺乏刚性，所以对规模这一块追求比较多，对风险资本调整后的股本收益不是很注意，而是规模增大了，资本收益率要达到多少就是多少，那是结果，是前期有目的的去控制，把资源有效的进行合理配置。由于受到资本约束以后，资本稀缺性和刚性，这一点也促使我们进行一些变革。我认为商业银行刚才李行长谈到变革模式，从结构上来说，基本上也是三三制，大企业30％，中小企业30％，零售业30％，再加上一些中间业务，采取风险分散，收入多元化。使得整体定价能力比较强。另外中小客户，如果我们存款利率上线一放开，对大客户来讲就像协议存款一样，银行的定价能力也很高。对中小企业肯定这些客户我们定价能力就会强。

　　这样的话，作为我们银行是全部民营股份制银行。一方面是资本约束，一个是财务约束。这两条促使我们要变革，但对于其他一些商业银行，可能资本约束和财务上的约束，主要是资本约束促使他们进行转轨。我是自己在理论上的探讨。搞商业银行嘛，大家都有一个雄心，把商业银行搞好。原来大家都是井底之蛙、闭门造车，也不知道国外商业银行到底怎么做。现在国外商业银行进入国内之后，我们面临跟国外银行的竞争，有了竞争的压力。另外，也知道什么是好的商业银行。因为别人是评价商业银行不仅仅是规模问题，还要评价商业银行市值高低、风险管理能力、业务结构的合理等，这些都促使我们进行转变。

　　二、民生银行转轨中所遇到的问题，以及一些体会

　　我们是看到其他国外商业银行、中小银行，虽然说资产没有我们大，但效益却比我们好得多。以至不像我们今年在这儿融点儿资，明年在那儿融点儿资，使得我们疲惫不堪，资本收益率基本上都是40％左右，比那些银行差很多，所以我们要跟国际商业银行接轨、竞争。我们金老提出，要在2008年成为一个国内的能和国际竞争者竞争的合格者。近两年我们先把数据集中，然后把数据仓库建立，把客户系统建完、会计系统建完、内部定价系统建完，把人力资源和培训系统建完，把我们的风险管理流程建完。

　　在去年年底，这些平台基本上都上齐了。但在使用过程中间，国外的咨询公司两年前就跟我们提起，你们一定要做好你们的文化转型，一定要做好员工的培训，一定要把员工的知识结构扭转，否则你们很难真正的运用这些系统。把这些系统上线之后，我们发现了这些问题。包括我们中层底下的员工，大家从表面上都有抵触，道理都明白，真正到使用过程中间，抵触情绪来了。什么问题呢？比如说，客户关系系统你在使用的过程中间，客户关系的使用就涉及到客户信息的共有，客户的维护是自成体系的，但我们现在往往抓大户，这些客户都私有化，所谓私有化就是我们一些考核体系，你抓了存款了，你在里面放了贷款，就是你的客户，别人不能介入。你说这个客户要这么维护，他不，我不需要你维护，我自己维护。这个客户，这个需求你需要给予他新产品，我们技术人员、产品设计人员要进去集体营销，客户经理把他据为私有，拒绝你们接触，或者抵触。管理会计使用，我管理会计可以氛围利润中心和责任中心，原来如果统计靠业务部门统计上来数字，会大于帐面数字一倍。因为都算自己的收益，不算自己的成本。部门里面中台、后台的成本要分摊进去的话，人家不分摊。所以你根本不知道这些部门到底挣钱不挣钱，到底是什么效益，你根本不知道。你说这个产品，产品推出去之后大家都说好，真好假好？算不出来。你说这个员工，你说他挣不挣钱？那个岗位需要不需要？其实管理会计都能够到每一个人、每一个产品、每一个部门，所有这些我们都能测出它的成本和效益。但这一测出来有些部门就不干了，本来我这个部门很好，本来表扬表扬盈利，但你测出来亏那么多。如果产品正在大肆宣传，但你把它一测，发现亏损，部门本来老总很有面子，你一测，那些产品就是无效的。涉及到这些问题的时候，我们上上下下阻碍就很大了。

　　内部资本风险定价，应该说是内部资金有价的转移，这个定价也跟你吵的不行，他算的跟你算得不一样，他往低算，总之，涉及很多文化、权利、利益的问题，所以在推行过程中间，我们感觉到难度比较大。尤其这个系统建完以后，其他的系统不改，在整个系统中间你要想推行那更是门都不行，其他的系统不接受。

　　这些问题我们都知道，国际上商业银行的转型很多，有成功的，也有失败的，带着这个问题，我实际上去过几个行，我举两个转型成功的例子（泰国）。有一家转型成功是97年金融危机之前，是属于前瞻性转型。这时候它也觉得自己的结构，它当时也是主张以公司业务为主，很单一，零售业务很少，中间也不多，所以它转成中小企业和零售业。它的转型是前瞻性的，花了整整三年时间。转型之后，泰国97年金融危机对它没有什么影响，现在效益非常好。转型之前和转型之后，资本收益率整整高出1倍。还有一家，就是泰国泰华农业银行，是97年金融危机之后转型的，它也花了整整五年时间转型成功，转型之前不良率是40％多，现在转型之后是10％左右，收益率大幅度提高。从中跟他们两个行长长时间的交流意见，发现它们有共同点，有很多银行转型不成功，有些是仅仅把零售业务拿过来转型，包括花旗对中小企业板块，它拿过来进行转型，就没有转型成功。其他有些银行是转型过程中间逐步逐步流产，他们两家银行在转型过程中间，都是把老的体系放到一边不管，新建一套完整的体系，之后把老体系根据岗位需要，对原有的人员进行培训、文化上的熏陶、观念上的变革，选有用、符合岗位要求的重新从老系统换到新系统上来。然后把老系统彻底抛开，而不是在老系统上再做。两家都如此。

　　我们现在谈什么问题呢？实际上我们现在的商业银行的模式是什么模式呢？实际上现在这种模式是以银行管理自身需求为中心，以年度经营计划完成为目标，就这么简单。谈来谈去，市场为先导、客户为中心，但你从它业务结构上，从它服务体系上，本身从内部的管理都不是这样的，我们提这个口号提的很早很早，但是走了几年发觉根本做不到客户为中心。客户为中心好象就是柜台上一张笑脸，语言亲切。根本上就做不到，客户的需求你能不能满足，多方面的需求你能不能适应，你有没有这个创新能力，有没有这个胆量去揣一揣中小企业风险比较高的区域。

　　要完成转型什么样的模式呢？真正以市场为导向，客户为中心，企业、银行价值最大化。完全从理念上，从经营的方式上、管理的思路上、人才的技术上等统统不一样，你从老的单一结构发展一个多元化的管理能力要求极高、创新要求极高的系统的话，显然是根治不下去，完全是两个体系。所以在实施过程中间，还要注意几个问题：

　　1、这种管理会遇上很多麻烦，我问过两位行长，一位亚洲银行吴行长跟我说，铁腕，非凡的执行力，否则你做不了。还有一位泰华银行的武行长跟我说，这个必须说的算，我问他原来有几个副行长？他说有七个副手。我说现在呢？他说七个副手全部开了，全部换了，我认为他们都不合格。我说中层干部呢？他说中层干部也全都换了。留了吗？说一个都没有留。我说花了几年时间？他说我花五年时间花钱把他们收买，他不抵抗。所以说，要么真正能够转型成功、能够把商业银行真正和国际上的好银行，把它能够移植到中国大陆来，要么就是大大慢慢观念转变，慢慢处理，不能操之过急，要么你就董事会上下一致，决心要干，执行力要强，快速转变，阵痛，否则这个转轨转的四不像，还不如原来的系统有效。转轨过程中间，确实要很细的考虑整个战略，以及实施的每一个细节。每天都要跟这些员工，跟这些干部，要告诉他们实施到哪一步，要他们参与进来，使得他们在改革过程当中是参与者。我看泰华银行就是变革，就来餐厅都有闭路电视，随时放开，都是讲他变革中的事、改革中的事，潜移默化，让员工统一思想。否则很难成功。转型期间系统的采用，千万不要东拿一个，西拿一个，就是今天这个开发商给我开发一个风险管理系统，那个开发商给我开发一个人力资源系统，那一个开发商给我开发一个定价系统，国外是有完善的版本，但移过来也有其不适应性所以要少加本土化的移植。

　　中国银行业走到今天是必然的选择，但要谨慎，要实事求是，要看到自己所处的转型的环境。不要在转型中间夭折，这种夭折是致命的打击，因为它可能会损失财务上的一些成本，也损失了改革的信心。所以今天跟大家谈一些转型过程中的问题和成功的经验，谢谢大家！

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(责任编辑：铭心)