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王快雪:把农村信用社办成支农的主力军
 BUSINESS.SOHU.COM   时间:2005年07月23日17:59   来源:搜狐财经     
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  2005(中国)银行家论坛于2005年7月23日至24日在北京召开。央行及银监会领导、国家部委负责人及国家金融主管部门专家、国内外著名银行家和经济学家齐聚一堂就宏观调控下商业银行如何经营和发展等问题共同探讨。
搜狐财经作为独家网络支持媒体对本次论坛进行全程报道。下面是天津农业合作银行副行长王快雪的精彩演讲:

  主持人:

  下面有请天津农业合作银行王快雪副行长演讲。

  王快雪:

  非常感谢主持人,也非常感谢《银行家》杂志,特别是王松奇教授对我们的邀请,让我们一个小银行在这样一个大场面讲一点儿小观点。我刚接贝教授的观点讲,他说中国的资金流向一部分发达国家,在国内的现象是农村的资金流向城市,不发达地区的资金流向东部,或者比较发达地区。我们天津农村信用社是原来建的老六家农村信用社,在同行资金的往来当中,这些年一直滞留者20亿、30亿的资金,都是次发达地区或者不发达地区,往往把资金传给我们。尽管天津农村信用社500多亿存款,信贷有时候达到85%,但相对资金比较宽裕。我来自天津农村合作银行,它前身是天津农村信用社联合社,是由过去在166家农村信用社基础上组建的,大家知道从去年开始,全国进行8家第一批的农村信用社的改革,到今年又陆续开展8+21家农村信用社改革,这是国务院出台农村信用社改革之后,包括中央银行票据兑现、利率优惠等等,给我们核销一部分不良贷款,这样逐渐形成的。

  天津农村信用社在这次改革中,不是省联社,是再省联社基础上改成的天津农村合作银行,它是股份合作制的,既有企业和自然人的入股,包括职工的入股,也是一人一票体现了公平、公正的合作制原则。有人讲不了解中国的文化,不等于了解全世界的文化。中国是东方乃至全世界非常重要的地方。在中国不了解农村金融或者农村信用社,就等于不了解中国金融。因为农村信用社是伴随新中国一起成长的,一直是在很顽强、艰难生存的金融力量。从1952年农村信用社成立以来,我们一直在不断变化和发展当中。但是长期以来,农村信用社是容易被遗忘的,它存款一直是处于第二位。农村信用社一直被认为是在金融里面的弱势群体,或者叫做比较薄弱的力量,我们提出的口号是要把农村信用社办成支农的主力军。

  天津农村信用社总体规模不是很大,大致的排位在全国是第16位,人均存款达到1000万,平均每一个信用社存款达到3个亿以上。农村信用社是小法人单位,按照我们个人的体制,信用社是一级法人,区县联社是一级法人,省联社是一级法人,这次改革是取消县级以下的农村信用社,变成二级法人。所以我今天的题目是小银行市场定位和差异化经营策略。

  我刚才讲到大银行争取客户有一个同质化的问题,小银行主流服务是低端客户,基于它的资源、环境、政府给予的政策,小银行必须要有自己准确的定位,和特殊的经营策略。五我们天津农村信用社作为一个小银行,也正在面临成长的烦恼。我们特色是什么?优势在那里?如何扬长避短,应对剧烈的市场压力。一个是社会对你的承认,包括政府、包括客户。另一方面也包括竞争伙伴对你的认可程度,再就是自己对自己的认识,最难表现是自己的优势,自己找到自己的存在感,找到自己能够活下来的办法,就是先生存再支持别人,先能喘气再改善生活质量。我在这里面讲三个问题:

  1、如何认识小银行的特性。

  (1)、小银行是贫民银行。小银行甚至是穷人银行,我们信用社本身姓农,更多还是农民银行。所以我们在观念上敢不敢认识到自己是穷人银行,定位为低端客户的金融机构?我有一个比喻,小银行重点服务的是小企业、小个体户、小居民、小钱。我们都愿意做大,包括我们小信用社在很多经营者的观念里面,它愿意放一两千万很省事,企业还可以请你吃饭,请你出国。但如果放在小企业里面、小农户里面,这些待遇都没有了。但我有一个比喻,移植一棵大树很难,需要很多的成本、技术维护,长好了非常好,因为孤书可以成林,但如果维护不好,就全无了。反过来小银行如果做低端客户,勇于做小,就像我们种了一万棵小树苗一样,逐渐长起来也会成一片树林,甚至成为一片森林,所以小客户不一定没有市场,小银行不一定就在面子上、自尊上低于大银行,这正是一个市场的细分,正是不同的分工。所以农村信用社根植在农村,更应该以小、以农民为本,我们在刚成立信用社的时候,当时农行已经带着我们陆续进城,成立市联社之后,反而发现靠近农村那些机构反而存款有增加,靠近城市哪些盖的像小炮楼一样,有四、五个人在里面守株待兔,存款反而下降,而且有亏损。当时领导班子做一个决策,丢掉糖糖罐罐回到农村去,我们现在已经由原来不到200亿存款翻了一倍多,达到500亿。原来亏损4.8亿,现在盈利了4.8亿,找到定位之后反而从农村找回原有的人气和资源。

  (2)小银行是边缘银行。大家都知道金融业之间的金融机构竞争是非常激烈的,在竞争伙伴面前,在竞争中,比得是真功和内功,小银行往往处于劣势,如果你找不到自己优势所在,找不到自己的生存位置,就有可能边缘化,挤出历史的舞台。还是要找到自己的存在感,他们不愿意做的,我们去做,我认为一个金融机构,特别是小的金融机构,不在于做大做强,这个口号谁都会喊,关键是能不能做久,能不能做稳,然后才是做快、做优。小银行在这么激烈的竞争中,如果找不准自己的位置,很快就会被边缘化、挤出去。所以不是做大做强的问题,而是做稳做久。

  (3)小银行是零售一方。我们不管在理念上还是执行力上,都要敢于做小,善于做小,精于做小。“山林不弃碎土不能称其大”,小银行做小是对我们角色的功能定位,也是市场的客观需要。小银行和大银行一样都有生命力,一样都能够活的很精彩。

  (4)小银行是社区银行。社区是居民入股,然后主要为社区服务。去年我在澳大利亚待了几个月,我发现老师老提一个本迪格(音)银行,我打听是不是农村信用社,他们说不是,就是一个社区银行,这个银行我看了很多的资料,包括ATM机,在社区设网点,让社区的企业和居民入股,然后给大家返还利润,这样社区都愿意上他那儿存款,而且不嫌矛盾。有的澳大利亚很需要安全,有的在擅离,有的邮局都不愿意去,那家社区银行开车去办理业务,所以成为大家拥戴的银行。农村信用社也是小银行,农民穿衣服并不等于不在农村生活,不跟农村打交道,所以我们社区叫做立足社区服务三农,立足社区就是立足农村,这就是我的底盘,现在四大商业银行都撤出了,现在跟我们唯一竞争就是邮局,当然它也是吸收存款不放款,这时候我们紧紧抓住社区的定位,紧紧抓住我们的农民,而且我们农民80%的收入是来自非农业,并不是种粮食、种玉米、种稻子,而是养奶牛,它身后的深加工企业,还有渔业,这些农民已经脱离传统生产方式现代化或者准现代化的农民。这种情况下,不能因为农民变化就不把他当成农民,当成企业,所以他富我们富,他进城我们也进城,他出国,我们将来也支持他出国,我们真正办成社区和农民入股的,具有人情味的,具有品牌的,具有好的口碑传播的精品银行,这样小银行通过它的角色转换,是有极强生命力的。

  2、天津农村信用社情况,现在是分成两级,我们叫做近似荷兰合作银行模式,北京、上海跟我们不一样,他们要建成一级法人的农村商业银行,我们而是二级法人的农村合作银行。这样的选择是根据天津和中国农村信用社实际作出这样的决定,可能有人觉得一级农村商业银行比我们高级,不一定,荷兰合作银行在荷兰已经有100年的历史,他们也对我们具有非常浓厚的兴趣,也把他们的经验传给我们。二级法人制度,我们的资产质量、技术手段、营销意识、风险控制能力还达不到一级法人商业银行的资格。我们觉得是切合中国农村合作银行或者农村信用社改革的实际,所以这次银监会批天津批的非常快,要求今年上半年立刻挂牌,最后我们赶在6月30号挂牌了。天津农村合作银行治理结构是什么样的呢?我们有四个委员会,董事会有19个人,第一个委员会是行业管理委员会,国务院把我们交给地方政府管理,地方政府又授权我们农村合作银行管底下,怎么自己经营好又管理底下呢?光通过董事会两方打架,有的偏向自己经营,有的偏向底下的利益。所以我们由12个基层行的行长和董事长、经营班子组成行业管理委员会,来管我们系统的业务。这次改革允许我们经营和其他银行一样的业务,我们现在所有的银行功能已经完全一样了。我们现在已经可以讲是接近了和其他银行经营管理水平。第二个管理委员会是薪酬管理委员会,第三是审计委员会,第四是关联交易管理委员会。

  刚才我总结的小银行的特性以及我们农村合作银行的情况,我总结有三个特点:

  1,小银行是大舞台。小银行如果实行差异化的经营,找到和别人不一样的路径,那么坚持自己的个性,退一步海阔天空,并不是和那些股份制商业银行和国有商业银行争夺所谓的黄金客户,通过市场细分,通过自己的营销手段和我们人缘、地缘的优势,一样能够在大舞台上演好戏。有一句话大象要会跳舞,蚂蚁就要离开舞台。我不认为是这样,蚂蚁也会跳舞,而且是集体舞,像《千手观音》一样。

  2、小定位大战略,我们定位是立足社区面向农户,支持三农。为什么面向农户呢?三农里面农户是本。何况天津农户已经是城市化已经先进一步的现代农民。我们立足社区做社区型小的零售银行,面向个体工商户和民营企业。我们在城区模仿农村的办法把物流,包括荷兰合作银行他们认为物流是大农业概念,所以我们把天津市所有的物流作为我们客户资源,给他们评信用等级,然后我们给他授信,有的可以发信用贷款,有的可以担保,所以我们形成箱式、散式等不同模式的信用共同体。通过这种市场定位,我们战略已经形成了合作银行都认可的战略,正通过创新找到新的资源。一个战略不在于一个战略的好与坏,而是竞争中有没有战斗力,能不能实战,实战是对的就应该支持。

  3、小优势大盈利。一个小银行不在于规模小,而在于自身优势找到和充分发挥。第二就是要差异化,走别人走不通的路,敢于尝试,错位竞争。另外就是机制灵活,船小好掉头。再就是创新我们的竞争力,比如我刚才讲的社区业务、城区业务,小的银行一定能够大盈利成为大的赢家。

  最后我也提一些小问题,第一信贷资金资本化的问题,我们在经营中发现,这是一个所有银行都面临的问题。刚才洪教授也提到这个问题,现在资金出去之后,流动资金时间长成了资本运营资金,到期收回率越来越低,基本上是被他长期占用。房地产公司有几个亿的资产,在天津非常有命,但我们信用社到期还款结果他转不动了。看着他架子很大,但都是负债经营,而且负债经营流动性很差,时间长了以后总是倒,倒不下去就变成预期呆账,最终形成信用社和国家利益的损失。而且很多资金是倒来倒去,维护了一个银行业表面繁荣,看起来是不良资产不多,实际上都是倒来倒去。第二问题就是可谓经理行为短期化的问题。天津现在所有的商业银行都进去了,包括农村信用社,现在发现一个问题,很多客户经理就是那几个人,比如某一个公司领导的儿子或者丈夫,通过绩效考核可以拿钱,过一两年之后,考核存量之后再考核增量太难又走了,到华夏银行去了,华夏银行是空白,又拿那个客户去,所以企业客户非常不稳定。第三个小问题就是在法人治理结构中的内部人控制问题,在我们组建银行的时候,当时银监会给我们提出来,农村信用社基本上就是农民几块钱或者几十块钱小本,农民投资意识不强,都不问这一块。这些股入进来没有人过问经营怎么样,因为返利息返不了多少钱,导致信用社基层管理人员容易损害群体股股民的利益,容易出现道德风险。通过这次改革有几个办法,一个是增加一些企业股进来,使企业股东在里面有一定的监督。另外就是走合资,通过外资的介入起到监视的作用。第四的问题就是我们面临信用评级的问题,大银行都有自己的评级体系,我们客户都没有人去评,有的就要靠小的担保公司,另外个人信用全国都没有建立起来,这样就得靠我们自己去建立信用档案,又和别的银行不共享,这样信用档案建立的时间很慢,也是目前制约我们发展的一个方面。就像种地一样,都是土疙瘩,我需要弄平才能种苗施肥浇水,我现在地弄不平。第四个小问题就是打造精品银行,这次我们引进了CI系统,台湾给我们做了设计,凤凰的标志是吉祥,这里面有九个元把我们的行标,既然不是信用社,你就要有自己的口碑传播、打造自己的形象,所以我们引进一部分先进企业理念之后,更能够吸引人眼球。我相信农村合作银行,也可以叫凤凰银行,为什么叫做凤凰银行?因为我们是麻雀飞上枝头当凤凰,我们一定能够继续保持我们的传统,又要时尚和流行,使得我们永远不会被人忽视,永远不会边缘化,有序发展成为精品银行。谢谢大家!

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