“中国财富论坛2005”于7月29日－7月31日在北京人民大会堂隆重召开。论坛围绕中国当前的宏观经济形势和热点，聚焦城市财富机会、行业财富机会和企业财富机会，打造一个财富分享和财富创造的高层次交流与合作平台。搜狐财经作为协办媒体对本次论坛进行全程直播。下面是新希望集团董事、副总裁王航的精彩演讲：

　　主持人：

　　今天下午第三位给我们演讲的是一位年轻人，坐在我旁边的这位先生是王航。来自于新希望集团，我们可以从会议资料的17页找到他的简介，我按老规矩给大家宣读一下。王航，新希望董事，副总裁。2001年7月起任新希望网集团金融事业部首席运营官，新希望投资有限公司董事、总经理，新希望集团董事，新希望集团副总裁，首望资产管理有限公司总经理，成都大商汇有限公司董事长。1999年7月—2001年6月任威科（香港）控股有限公司利任市场部经理、电子商务总监、业务拓展与人力资源总监、华南区总经理、高级副总裁。是ERP软件在中国的前期推广者之一，主要客户包括中国招商银行、中国纺织品进出口总公司、华润商业集团等。1996年7月—1999年7月任中国人民银行办公厅公务员。曾在亚洲开发银行和泰国中央银行短期进修；在亚洲金融危机期间是中国金融信息管理和对外宣传的主要参与者。

　　我们还是先开始聆听他的精彩演讲。

　　王航：

　　各位下午好！今天来很紧张，来的时候正好听到志高的董事长讲中国人自己的财富论坛，咱们自己的财富论坛就不扎西方的领带，请大家原谅，不是对大家不礼貌。

　　我是一个职业经理人，借这种机会跟大家报告也分享一下民营企业发展历程一些观察和心得体会。作为一个职业经理人免不了在大量的事务里面，从很多的事务里面对企业财富的观察，讲得很肤浅，请大家见谅。

　　我在新希望集团工作，新希望在一个特别的地方有23年的历史，从82年开始，作为一个民营企业来讲历史还是比较长的，我感受到作为一个企业的定义，最早它能作为一个投资者一个谋生的工具，一个企业不管怎么样，为投资者带来回报，最早是谋生的工具。逐步到一定的规模，可能变成投资者带来是一种工作的乐趣或者工作的态度。

　　再到一个阶段以后，带给投资者可能就是一种非常沉重的社会的责任，对一个企业来讲不仅给投资者提供利润和回报，还要提供的是真善美的产品和服务，提供税收，提供人才，提供就业，对一个企业根本性的要求就是生生不息。围绕这生生不息这四个字，对一个企业的财富究竟是什么？

　　我们也经常在问自己，作为一个企业，我们现在拥有的财富究竟是什么？是我们的三万五千人，其中七千大学生，四百硕士生？还是说我们的两百亿的销售，还是一百多亿的资产？究竟什么是我们的错副？还是我们提供员工共同进步和客户共享成功和社会供求发展商业的问题理念，究竟这些是我们的财富吗？认真想一想，好像不是，这些好像只是要素。只是构成形成我们财富的要素。对一个企业来讲，真正要做的时间很长，要成为一个有理式生生不息的企业，它的财富我们的自己的感觉，培育一个企业生态性，维系发展这个生态性。

　　具体而言，这样的生态性是什么呢？我们的感觉至少有三个系统：第一个系统就是商业生态系统，第二个生态系统是内部的组织生态，第三个是一个企业所在的社会生态。讲到商业生态，从根本上来讲，我们对一个企业商业模式根本策略，我们对一个企业分法应该是专业化的平台，多元化的平台，从专业化的平台来讲，始终关心两个问题，要保持技术上的领先性，保持和保证价值实现终端的即便性，任何一个专业化的公司必须抓住这两个，这是主要的矛盾，根本的东西，多元化的集团也是从专业化集团走出来，专业化成为多元化往往有几种原因，一种因为品牌的延伸，一种因为原来所处的主业应对暂时性产业周期的调整。还有一些因为特殊爆发出来某种机会，使得它有一定程度去跨越做一些事情。不管多元化的公司还是专业化的公司，要面对这个问题就是凭什么进入这个市场，凭什么在市场上竞争。从我们这些年历程尤其是国家经济大发展带来巨大的变化，从商业环境里面，我们自己的实践和根本的感受，就是说现在的竞争已经不是企业和企业之间的竞争，而是这个企业所处的价值链与价值链之间的竞争。这个企业强不强，单纯从内部和产供销、人材物是看不来的，要看企业所处的价值链到底强不强？好不好？这是一个根本。过去商业模式很简单，我赚什么钱，我要花什么钱，这是商业模式。今天定义商业模式的话，我们的理解是，你要培育什么样的客户，从而要打造什么样的价值链，要培育什么样的价值链。举一个例子，从商业模式来讲，最重要的商业模式人家选择的处于什么样的行业，为什么中国的龙头企业，农产品企业发展比较慢，跟国际差别比较大，在于我们本身价值链比较弱。有两个原因，首先面临两个风险，这是别的行业比较少的，第一是市场的风险，第二是自然的风险。第二个原因在价值链上中间有非常薄弱环节，在种植和养殖两个环节小农是分散的生产，带给我们是什么样的问题？我们观察品质上不能保障，服务上不能比较困难。对最根本价值链伤害在什么地方，店大欺客、客大欺店，小农的生产比较分散，永远处于比较欺负的境地，越来越小越来越弱越来越困难，最后他在价值链条上他发育不起来，他就变成瓶颈，就限制了价值链上游和下游发展。

　　我们的饲料业上游是一些原料种植业带来的成果，下游是提供给养殖业，中国的饲料业，我们样样十多亿的大国一直在七八千万吨的规模，今年可能到九千万吨，一亿吨，为什么这么长的时间发展规模和整个国家经济增长的规模不匹配呢？很大的原因在于养殖业没有发展甚至萎缩。如果在养育提供生产空间，最后反过来限制就是自己的价值增长，经常看很多的数字，讲规模增长还是利润增长，看这两个指标，一旦看利润增长，比如规模增长很多的话，我们会关注，一般的利润是两个，第一是毛利的扩大，第二规模扩张以后，把不变成本摊薄及带来利润的增长。如果利润增长远远大于规模增长，很大可能拥有毛利扩张，一方面经营有效，控制有办法。还有一个很大的可能性侵吞上游和下游的利润，早晚要遭到报复，我们所处的价值链，为什么弱，因为这个行业的价值链比较弱。如果不是十一届三中全会做出大的决定，如果不是国家给农牧企业特殊的政策，我相信没有人愿意进入这个行业。

　　但是我们现在看到，市场在变，社会在变，我们觉得机会来了，这个价值链得到改变和提升和强化的时间，我们现在的战略集中精力，一心一意在农牧业追求大的发展，在两百亿农牧业销售再提升和做大，为什么讲机会来了呢？这是我们对商业生态的判断。这里有很多的理由，第一是农业生产的集中度提高了，通过的经济形势、组织形态发生了变化，第三从事这个行业的企业实力扩大了。第四，国家这方面支持力度进一步加大了，第五配套机制，农业保险这些技术加进来了，第六在农产的技术水平提高了，第七农村的教育水平提高了。农产业技术水平的提高，每天听到蒙牛、伊力的广告，在中国奶牛一半集中在内蒙，全中国养鸡一半集中在山东，这些集中实际上带来价值链的扩张商业生态链的变化。

　　我们讲农村经济组织形式发生一定的变化，高教授曾经介绍我在银行工作过，讲到农村三大合作，生产合作、供销合作和金融合作。先后崩溃，最后一块阵地是金融合作，那个时候我们两大块在变动，一块农村金融改商业，一块要搞商业合作，我们戴行长要讲还是要搞合作制，我们在下面赶紧想办法搞合作制。后来实践中发现合作制在农村还是出现了问题，认真想一想并不是合作制的问题，合作制是一种服务形式，而不是一种合作形式，必须依据农村基础的服务形式，农民分散生产，使得合作制实现起来有一定组织上的困难，这种形式也逐步改了。

　　第三，农牧企业实力加强，很多企业从资本市场支持，能够上市，像我们在一些农牧业发展低谷的时候做了一些金融的投资和地产的投资。

　　第四，国家的政策支持力度，比如说今年彻底把农业税提前两年全部减免了，这些都是一些支持力度，包括在农村购买农机具的支持，国家一直在想办法，这些政策都在逐步落实。接着，配套的政策，技术等等都在支撑价值链进行改善。最根本的还有一条就是在城市里面，从过去的温饱型到现在的追求品质，我喝奶要喝好的，肉要吃好的，肉蛋奶的追求，要环保、要健康，为农业产业输送新的附加价值，这个时候对于我们在农业价值链和产业链上企业来讲一定要珍惜这个最好的机会，在这个时候维护好这个价值链，怎么维护好价值链？在整个这个链条上，一定要学会合理分配利润，合理收取利润，不能追求暴利，不然你会遭到报复，会做到价值链萎缩的报复，一定要把农民兄弟得到的利润一定要保护住，不要和农民去争。这是我们现在在产业链得到根本的认识。

　　我想举几个例子，我们在山东，农业产业化的企业，山东做资料支持农民养鸡养鸭，一天屠宰68万只鸡样，一年屠宰两亿多，现在加快了这方面的服务，自己做规模化扩大养殖，另外为农民兄弟提供真正的服务，我们为他们提供防疫的工作。过去这个市场上假药很多，浓民兄弟也认识不不到，带来一些药品和健康。农民养一只鸡，在鸡上打上的药花1.68元，我们提供规模化的发展，我们把我们的利润收回，服务向养鸡部提供，可能降到四毛钱或者五毛钱，能够提高它的附加值。中间就有一个五六毛钱的成本，一个农民养一只鸡根本能赚就能赚一块钱，还不能得到保证，我们提供延伸服务这一项能够让他的利润增加50％，这是价值链一个强大。正是因为我们有了这样的服务，所以我们在当地饲料生产的增长，每年从规模上、产量、销量上的增长都能够达到50％，甚至60％，这种增长是健康的，是踏实的增长。

　　我们知道广东一个企业，这个企业今年养了四五十亿鸡，有一千多个养鸡户，下游有一千多户销售的卖鸡的经销商，上游提供饲料，提供药，提供一些养殖的一些方法等等，他保证农户养一只鸡是一块钱的收入。增长非常快，他做这么一个生意的企业，一年销售50多个亿，利润至少5个亿。从这个角度来讲，给我最重要的感觉经营这个价值链，维护这个价值链，把这个价值链做好把企业就做好了，不要怕时间竞争不过别人，一个企业最根本生生不息，比的是历史，而不是比的是当下。我可以再举一个例子，是我们自己在地产方面，因为我们的产业有农牧业、有金融、有地产和别的投资。我们做的地产我们做住宅和商业的地产，商业地产将一些商户在我们所做的物业里面做一些销售提供一些物流。我们做出来的商业为了是卖，卖给谁，卖给投资者。我们给投资者什么样的价钱卖给它，按一般的开发商的理念，我到市场上去找，市场上一般卖多少价，到市场调查，愿意多少钱买我的房子，做大量市调以后，定的价格开盘了，这个价格利润最大化，而且卖出去市场有一定的回报性。我们定价怎么定，我们首先是看本身的价值链，我的房子要卖给这些投资者，他要把房子租给一些商户，商户在这里面要把生意做起来，首先我要研究这个商户，研究他所经营是什么品类，他的毛利润是多少？如果我这个地方发展起来，人流增加以后，给他的销售额带来利润空间能够是多少？也就是说它能够在未来里面他能承受的租金价格是多少，租金的增长趋势是多少？我们做好这个模型以后，我们了解这些经销商和商户的感受，最后找到结合点，知道或者基本有一个把握，在既有普及率增长情况下，这个商业物业租金价格是什么样的格局？根据这个战略格局，我们像股票市盈率一样，我们反过来来定销售价格，这个销售价格一定要给我的投资者赚钱，让他买我的物业，未来能够根据这个物业能赚钱。因为市场很多信息是不对称的，如果我加大我一些宣传力度，可以让这些投资者很盲目，如果那个时候价值链不能给他带来价值增长，最后会破坏我这个说商业模式，要不房子卖得很便宜，要不然不要卖了。就像发行股票一样，十几倍，很高的信誉卖出去，未来肯定赚钱，我通过对整个的把握，我认为它和我都能够赚钱。

　　我们定下来以后，我们试着开盘，一个上午全部卖完，我们的投资方嘲笑我们，没见过你们这么卖房子，都是压着压着卖，一定要把最高的销售利润卖出来，没见过你们这么卖房子，这帮人没卖过房子，我们这些人踏实，我们营造一个价值链，我们把握了一个价值链。

　　我们从地产业跳到钢铁行业，前一段时间我们被日本企业陷害，他们和国际铁矿石的企业谈判，铁矿石涨价70％，全企业各个行业历史上从来没有这样的涨幅，我们被日本人陷害，我不想不能单纯这么看。我们单看企业的损失和影响是一样的，但是铁矿石的谈判是亚洲三大家钢厂和澳洲、巴西三家铁矿石分别谈判，哪个谈成这个市场以这个作为基准价。它为什么在我们看来自残的方式接受这样一个价值，因为他所出的价钱与我们所出的价钱好，因为很早就预见到做这样的上游要向上游延伸，延伸资源的行业，上游很多铁矿、矿山20％％这样一个股权，钢铁的行业利润一起在增长，他们很高兴，不分一点利润是天地不容，一定要分跟上游的，这不是谁欺负谁的问题，是价值链内在规律。把利润分给利润，上游又有利润的回报，它的价钱比我们好，我们为什么不争取做。我们回过头就铁矿石的三大供应商，他们为什么能够垄断全世界铁矿石80％，他们把握矿石的生产和经营过程的价值链，要运出来，到全世界实现价值必须经过我，经过我我就要主宰这里面的一些内容规律，也是对价值链把握而产生的。我想讲第一个感受，企业的财富是什么？是企业拥有良好的商业生态，也就是企业所拥有良好的对所处在价值链的把握。我们的危也是价值链把握不好，或者我们的机会也就是对价值链的把握好。

　　第二个就是组织生态，可能这个生态用通俗语言来讲是治理结构，可能是企业内部的文化等等。我们讲组织生态没有一成不变的，没有一个最好的治理结构，这个治理结构一定要是这个企业发展阶段性来定性到底好还是不好。我们简单地说，要把国际最先进的规则或者总量搬到所有处于不同发展阶段的企业来讲，我觉得这是困难的，而且是不现实的，容易出问题的。新希望集团能够在这23年的发展比较好，发展比较快，我觉得它是在不同的阶段，它有不同的组织生态，而且这些组织生态和所处在的阶段是合拍的。天降奇才，一家四个兄弟，都很聪明，四个兄弟齐心协力，这个市场刚刚起来的时候，那个时候不懂什么叫市场道德，不懂什么叫信任，不懂这些规则的时候，兄弟之间的感情是最好的企业之间组织生态，相互信任，相互了解，相互帮助，相互提携，使得一个企业很早能够得到一个快速的发展，很多老板让老婆做一些事情不放心，一个人总是做很多的事情，开始慢一点，四兄弟是很好的组织生态，四兄弟发展到一定的阶段可能有一些问题，外部的优秀人才进不来。第二，副每个人很聪明很优秀，跟企业发展的时候有一个根本的理念，要有主心骨，这个时候怎样把握企业决策的效果？四个企业在那个时候中国最优秀的MBA，最实战的MBA，他们最了解进入市场，最了解市场，最了解客户。这个时候每个人各立一摊，个人的品质领导一个企业，发展也快，有大量的机会，抓得也快，这个时候有一个独裁者，有一个企业创业者的主心骨，这也是一个很好的组织生态和治理结构。

　　到后面企业做得很大了，决策越来越复杂，越来越困难，这个时候靠一个人变成不确定不稳定不安全的因素，主动引进了很多的直接经理人，我和他非亲非故的，不是老乡也不是四川人，到这个集团工作，共同打造职业经理人的平台，打造标准化的东西，打造董事会的会议制度，这些都是在营造一个好的治理规则，营造一个好的组织生态，这个组织生态是循序渐进，这个组织生态作了不行，这个时候必须要建立。所以我们有一些大量合作的机会，大家知道我们和刚才演讲北京银行一样，国际合作伙伴为什么愿意支持我们，因为我们的董事会有我们从海外请来海归，请来的专业人士，他们用他们的专业语言国际的语言对接，带来一些机会和发展。我们能和国有企业合作，而且合作得很好，那是因为在我们的团队里边有管理上百亿国有资产，批出去一百多亿投资额国有企业的领导人，也在我们这个平台上。我们和别的民营企业合作得很好，这是因为我们不断地研究琢磨每个民营企业的组织生态和治理规则，我们了解他们，我们尊重他们，我们合作得很好。所以说，和各方面的合作，和国有、外资、民营都能合作，也是表现出一个企业组织生态的稳定性和健康性。

　　第二个方面，在我们这个组织生态强调决策的科学性，这是很钟爱的。过去我们的科学性是采取一些非正式的组织来保障。比如说大家从过去早期的媒体可以看到，批判会。我们有一个大的投资项目，这个时候企业最早领导或者部门领导非正式召集一些人，谁批倒了这个项目，谁有奖金，不怕批倒，分析各个方面的风险，WT等等。我们现在主管规范化，建立这样了一个真正的制度。我们旗下有一个信托公司，我们经营这个公司作为金融性的企业来讲，我们并没有说派一些高级干部到那里找感觉，做做董事，住五星级宾馆找感觉，在外面聘专业人士代表做董事，让他们代表我们用专业的智力管理企业，因为那个企业作为一个信托投资公司，日常的投资工作繁复。各方面在信托投资有一些独到的地方，把握科学的机制，与时俱进，同步调整。

　　从组织生态第三个方面来讲，要注意保持平衡，尤其是多元化，多元化企业经营专业化请专业人士就可以了，不困难，保持不同之间的平衡感，这是最重要的。一旦平衡感破坏，人心态失衡，往往就失败，我们拿捏比较多就是维系这种平衡，要把握的地方是很多的。同时不能让大家失望，不能失衡。失望这个概念就会失落，我们要不断地治理一个企业的发展目标、一些理念，同时对年轻人进行鼓励。

　　第四，我们要建立共同的语言，一般大家会在讲，老板想的东西大家听不懂，老板的话是鸟语，老板觉得职业经理人是笨蛋，是不同的语言体系。但是在一个企业组织生态里面，要维系一个共同的语言体系这是非常非常重要的。维系共同的生态体系，一个语言体系的话，最好最便利的做法就是培训，找专家，找真正聪明的人、厉害的人，懂得企业的人来给我们做培训。我们最近和清华大学一起搞MBA的班，把干部抽调搞MBA，我们搞新希望商学院，每年投两千万在学习上，我们共同组织一个语言体系，带来内部生态的稳定和企业效率的提升。

　　下一个方面，在组织生态方面你在企业内部一定要有鲮鱼。池塘里面有一个鱼，一会儿吃这条鱼，一会儿吃那条鱼，把所有鱼激情激发起来。早期是这个老板，这个人没做事，吃一下，那个人反映慢一点吃一下，把池塘的水活起来。这个企业大了以后就管不了这么多，这个企业大了以后，不能把自己永远吃掉吃去，放到里边，在职业经理人里面的组织体系里面要安排鲮鱼，把它刺激起来，不要把组织生态趋于饱受和封闭，企业里面永远会是矛盾，要把握根本的矛盾，鲮鱼给你带来的矛盾是次要矛盾和帮助解决主要矛盾的，这是企业生态里面需要做的一些把握。

　　我们还要做探索，比如说一些新陈代谢，我们从来没有面临退休的问题，现在面临这些问题，这些问题在民营企业里面怎么处理，对我们在经营管理的角度上都是一些挑战和考验，对我们来讲，我们处理这个问题也不是简单看成是人的问题，也是放在组织生态讨论这个问题。所以，我想讲生态的把握，也就是所谓企业内部的组织生态。

　　第三个，生态的把握就是对社会生态的把握。我们看了很多民营企业起来很快，垮掉的时候噗嗤一声也就没有了。这个东西说明什么呢？一定程度说明社会生态。我们怎么来看我们的社会生态，第一从社会生态来讲，我们要围绕什么建设我们的平台？我们是围绕一个财富故事？还是围绕什么来建立我们的平台，大家看刘永好非常谦虚，每天花不了一百块钱，我是一个证人，非常简谱，每天想着企业怎么做，自己生活没什么要求，这是符合中国人向上向善的文化，符合中国人追求的社会文明和要求，我们围绕向上向善硬件我们这个平台，我们本身也是提供向上向善的东西。

　　第二，把握好社会进步的脉搏和动态，跟随社会的进步提出自己的一些理念。94年刘永好先生等十个民营企业家提出光彩事业，那时候国家对民营企业社会氛围还不像今天这样宽松，这个时候小平先富后富，民营企业应该做什么，在社会进步的时候简单做一个财富的转移、捐款，还是做什么？我们是企业，我们有一些企业理念，我们符合社会和市场的规律，为什么把输血变成造血功能，光彩事业已经有四五百亿的投资，这是社会进步的贡献，也是非常大的，对我们自己内心也是很踏实的。去年联合国安南先生到中国来找这些企业，我们也是其中的一个民营企业，提供环保的标准，提供原则，建立和谐社会，和社会进步的要求是结合的，我们要参与进来。我们不是简单做一些秀，哪里贷款做一些捐献，我们要把握真正的社会进步在哪里。

　　第三个，我们要安全。我们加入这个集团，我看重和欣赏也是安全，我没有什么担心和紧张。我看到很多企业增长很快，绝大多数是因为勤奋、吃苦，对机会来临的把握，有少数发展很快是因为有些特殊的办法，也许增长很快，钱赚走了，我们要追求是一个好的社会生态，是一个政府的也好，政府圈的朋友也好，在传媒圈的朋友也好，对你真正的信任和忠诚，而这种安全不仅给自己带来安慰，给所有的合作伙伴，给社会方方面面带来安全感，这种社会生态也是非常重要的。当然，要营造社会生态最根本的事情还是要把企业做好，企业做不好的，别的都不行。还是归到三个生态系统统一的把握和统一的培育的意识，统一的营造意识。

　　所以围绕企业财富的话题和概念，我想把我们的一些不成数一些阶段性的考虑，能够给大家做一个报告，做一个分享，主要的发言就是这些内容，希望和大家有一些更多的交流。谢谢大家，谢谢高教授

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(责任编辑：铭心)