顾雏军似乎选择了无休止的产业整合这条不归路。由于战略缺失，顾在这条路上越陷越深；而这反过来又使他在资本市场和金融市场的形象大打折扣，最终处处挨打，四面楚歌

　　本刊记者/王晨波 田非

　　他是资本玩家，还是实业经营家？他是在圈钱，还是在投资？他是行业投机者，还是战略整合者？对于顾雏军而言，自从他在2001年冬天因收购科龙而震惊业界后，这些追问便如同宿命般的“阴影”始终笼罩着他。

　　事实上，顾雏军也在努力摆脱这些“阴影”，从耐心的辩解到同质疑者对簿公堂，他总是一脸的无辜和痛苦。再后来，顾似乎希望通过激烈而宏大的产业整合来回应人们的怀疑，但最终却陷入“盲人骑瞎马，夜半临深池”的窘境。

　　7月底，这个喜欢穿背带裤却又总是带着一幅老式大眼镜的中年人，被公安人员从首都机场带回广东接受审查。此前曾与他有过接触的一位北京投行人士回忆说：“顾老板绝对不像一个46岁的人，他头发花白，身形臃肿，情绪沮丧到了极点。”

　　据这位人士透露，在顾被抓前的最后两个月中，大部分的时间顾还是准备“死守科龙”的，直到最后半个月，顾手中实在已无牌可打，才决定卖出科龙。

　　很难想象，这样一个被描述为靠“操纵资本”发家的人，却一再对下属声称：“没有科龙的格林柯尔系，是一个没有灵魂的系统；没有科龙的顾雏军，也只是一个三流企业家。”

　　2002年以来，科龙电器成为顾雏军悉心经营并向外界展示业绩的“窗口”，而所谓的“科龙模式”为顾雏军打开了一扇又一扇并购大门，甚至可以毫不夸张地说，“科龙模式”的成功，成为其随后实施一系列并购的基础。而2005年，顾雏军的麻烦也是从科龙开始的。有意味的是，早在3年前，科龙的一位管理层就预见到今天的一幕。

　　3年前一语成谶

　　“老顾最多干三年，三年后肯定把科龙卖掉。”2002年4月的一天，科龙电器原管理层李世群(化名)对彼时已入主科龙3月有余的顾雏军“听其言、观其行”后大发感慨。

　　他的听众是几位科龙的中、高层同事，当时大家都不信李的话。但李世群坚信“老顾搞不好科龙”。因为不想“眼睁睁地看着科龙倒掉”，李很快就辞职离开。

　　当时，顾雏军正雄心勃勃地开始重整科龙。作为中国冰箱四巨头之一，科龙被顾收购时净资产70多亿，品牌价值150多亿，在A股和H股上市。企业负债更是“健康到不正常”，只有30%左右。

　　在顺德，科龙是真正的“掌上明珠”，其员工早年就已过万，而在当地间接为科龙打工的人超过十万。“当年顺德各种消费场所都有科龙员工的身影，他们成群结队出手阔绰，是这个城市最惹眼的风景。”李世群说。

　　这些很快都成为历史。转眼间，李离开科龙已经3年多。今年6月，李请科龙的数位老友吃饭，席间旧事重提，大伙都佩服他当年判断准确。

　　令他们痛心的是，“原来科龙的骨干这几年几乎都陆续离开，换了东家或者自己办厂。留下的现在都人心惶惶。”一位自己开厂的科龙旧部如此感慨。

　　情况的确如此，留在科龙的员工现在很忧心。今年5月，科龙电器(000921)因涉嫌违反证券法规，受到中国证监会立案调查，至今未有定论。

　　在监管者严查的同时，科龙的生产也基本陷于停顿。7月中旬，本刊记者来到位于顺德的科龙电器总部，一些生产冰箱的厂房中已经鲜有工人出现，原本应该车水马龙的营销部门也显得冷冷清清。数据显示，科龙5月的销售量已经下降了48%，6月更是下降了70%。而到了7月，产品已在销售渠道断货。

　　就连最近创造了科龙“增长神话”的海外销售业务也已停止接单。

　　另一位科龙电器质保部门的中层对本刊回忆，从两个多月前开始，科龙的一些资产就陆续被讨债的供货商查封。加西贝拉压缩机有限公司、江苏秀强玻璃工艺有限公司等几家企业都已将科龙告上法庭。

　　在顺德企业界非常流行的说法是，科龙电器所欠上游供应商的账款已高达上百亿。而实际上，科龙的年销售额也是百亿左右。其资金紧张可见一斑。此时，各家银行又都收紧了对科龙的信贷。作为一家噬金如渴的制造企业，科龙已深陷危机之中。

　　纵向的看，这次危机的直接导火索是4月29日科龙发布的2004年度财报，去年科龙亏损达6416万元，此前2004第三季报却称，截至2004年9月30日，科龙净利润为2.07亿元。

　　财报大变脸让人们有理由怀疑，顾雏军可能对科龙的现金流作了手脚。随后，出具该财报的德勤相关会计师行表示不再担任在香港和内地上市的科龙电器的审计师。德勤拒绝科龙的原因，被认为是科龙没有执行德勤的财务建议而一意孤行，最终失去了德勤的信任。

　　随后短短两个月，科龙遭遇了从监管者、供应商、销售商再到资本市场的全方位的信任危机。

　　收购疑云和“整风运动”

　　时至今日，很多科龙人仍不明白，当年为何科龙电器选择了顾雏军的格林科尔？

　　根据科龙电器的一位原供职于格林柯尔的管理人员回忆，1995年，格林科尔在天津设立了制冷剂生产基地，并初步建立营销体系，随后在香港创业板上市后，企业希望进入制冷终端产品市场，实现从上、中、下游产品的一个完整的产业链。

　　因此，2000年10月，格林科尔开始主动跟科龙电器接触。“当时政府看中格林科尔两点：一是我们是做这个行业的，掌握上游技术；第二是机制，我们是在纯粹的市场运作当中成长起来的一个企业。”这位管理人员说。

　　但是，李世群却回忆说，在确定格林科尔收购前，科龙的大部分管理层甚至都没有听说过这家企业。

　　“格林科尔在技术上的优势当时在国内普遍不被认可；而所谓的企业机制更是荒唐，格林科尔没有经营过真正的制造型企业，都是以资本经营为主。”李说。

　　但当时的科龙电器大股东——容桂镇政府却毅然选择了格林科尔，并允许其在2001年8月进入企业进行财务核查。

　　一位知情人士对本刊回忆了从2000年10月到2001年8月这段时间中一个颇耐人寻味的背景：“当时顺德被划入佛山市，新的行政架构意味着利益的重新分配，而往往这个时候，一些旧的窟窿就要及时补上。”这位人士说。

　　有意味的是，熟知当时审计细节的人士曾透露，当年的审计发现了三个问题：其一是关联交易的问题；其二是存货的问题(科龙在存货方面撇账很厉害，一般有两年就撇出去了)；其三是在日本和香港的固定资产(主要是房产)贬值。

　　据了解，当时格林科尔同科龙电器的大股东容桂镇政府达成协议，一千万以下的资产误差都不再计较，但一千万以上的另议。如此以后最终达成的协议是，格林科尔以5.6亿人民币收购科龙电器2亿零400万股，占20.6%。

　　事实上，当时科龙电器内、外部的利益关系可以说盘根错节、错综复杂，格林柯尔作为外部收购者，要赢得各方的信任与支持，关键在于其如何“摆平”各方利益。这一点顾雏军做到了。

　　但在资本收购的运作结束后，顾雏军真正入主科龙，一切就开始变得“失控”了。一位顾雏军的旧部回忆说，当时，顾初到科龙，“召集科长以上干部开会，一下子来了500多人，顾老板当时很吃惊，他感叹：‘怎么这么多人！’”

　　这被认为是顾雏军缺乏经营制造型企业的经验和能力的表现。顾此前在国内的工厂跟科龙比只能算是“小打小闹”。其天津的工厂只相当于科龙的一个子公司，其香港的上市公司更是一个控股型的资本运营企业。

　　2002年春天，科龙电器的员工们开始感受到“顾老板”的力量。在当时人心浮动的背景下，这个宣称要建立现代企业制度的人，在接手科龙后很快掀起一场轰轰烈烈的“整风运动”，并提出“四反”目标：反自由主义；反山头主义；反渎职；反灰色收入。顾公开说，“整风运动”就是对全体员工集体“洗脑”。

　　一位当年科龙战略发展部的人士回忆，顾雏军的“整风运动”就像文化大革命，要自我检讨，每个人都要反省自己。很多人至今记忆犹新。“当时人心惶惶的，整完部长整科长，整完科长整员工。”

　　这场原本是为建立现代企业制度铺路的“整风运动”，最终却整走了许多业务骨干，同时还成就了很多投机者。这位人士回忆，当时科龙某分公司的经理原本被要求下岗，结果此人一把鼻涕一把泪地当众作了自我检讨，结果很快就升了官。

　　“顾老板非常喜欢这类人，从不掩饰对他们的喜爱。”上述战略发展部的人士说。

　　“科龙模式”之惑

　　在精神上“整风”的同时，顾雏军劈出成本压缩和海外营销这两大板斧。

　　事实上，从收购科龙开始，顾雏军及其团队便不断向市场表示他们作为收购方的两大优势：其一是通过产权改造对管理成本的控制；其二是通过其国际营销经验对产品销量的提升。

　　从成本压缩方面来看，由国务院发展研究中心调研组2004年发表的调研报告里，同样肯定了格林柯尔在接手科龙后，通过“采购招标”、“严格财务与审计制度”等方式，令生产与管理成本下降的经验。

　　顾雏军称，在整合进行一年后，科龙冰箱产品的单台成本比去年同期降低约14%，而空调降幅高达25%。但人们普遍怀疑：这种“压缩”是否弊大于利？

　　有科龙采购部门员工对本刊称：“缩减成本的方向是对的，但招标采购不能只要价格不要质量。现在科龙的供应商，大部分是二、三流，以前那些一流的供应商都走了。”

　　事实上，顾氏入主科龙后，“压缩成本”的理念可谓无处不在。他曾说：“你们要尽量少花钱，你们用的每1块钱，里面都有两毛是我的。”

　　从正面看，这确实体现了出资人到位。但从反面看，这也将个人管理缺陷的破坏作用放到了最大。

　　“顾老板一来，能不给的钱就不给了，能赖的钱就赖了。省钱的方向是对的，但是方法不对。最后钱没省多少，人心都丢了。”一位销售经理对本刊说，“我有一年完成销售任务后奖金也要打八五折，顾给不出合理的解释，下面的员工非常不服。后来科龙海外业务也做得不错，但是在奖金问题上又出小动作，销售人员也很不满。”

　　就这样，很多销售骨干纷纷离开，有的甚至加盟了科龙的竞争对手TCL公司和美的公司。

　　另外，由于压缩员工成本，科龙的底层工人的更换也相当频繁。据一位质保负责人对本刊描述，以在科龙做工为荣的时代已经一去不复返了，很多当地人都将科龙的工人称作“丐帮”，收入低，极少经过培训，根据订单情况随时辞退或招聘，员工队伍和素质很难保证。

　　对内如此“压缩”，对外也如法炮制。

　　江苏秀强玻璃工艺有限公司与科龙电器已合作数年，约定还款期为70天。在顾雏军入主前，科龙基本遵守约定。但“后来经常需要以停止供货相威胁，才能要回一些拖欠的货款。目前仍被科龙电器拖欠的货款还有几百万元之多。” 该公司副总经理周其宏直言。

　　顾雏军在“压缩成本”的同时，还祭出另一法宝——海外营销。上述调研报告也提到，格林柯尔入主科龙后，“多元化的国际化道路使新科龙进入国际市场的步伐明显加速，国际销售收入连年成倍上升。”

　　“冰箱出口这块，科龙跟海尔基本上平起平坐，去年我们略输于海尔，在国内，冰箱出口第一个阵营就是海尔和科龙，共占中国冰箱出口份额的45%左右，其中科龙20%左右。”科龙电器国际营销本部的一位管理层对本刊介绍。

　　从科龙电器的近年来的年报中也可以看出，业务的增长主要来自海外业务，董事会报告称，“外销业务方面，本集团的OEM业务成绩卓越，有关收入在2003年较2002年大幅上升146.4%，并为本集团带来29.82%的整体收入贡献。”

　　但这个“整体收入贡献”并未体现在净利润中，从其净利润变化分析，其增长高达146%的销售收入为集团带来的净利润竟然是负值。

　　而在2004年的报告中，高达84亿元的主营业务收入为集团带来的净利润居然是负6833万，而其中海外营业额的“贡献”比2003年大幅增加87.5%，占集团整体收入的41%。

　　那么利润究竟流到哪里去了呢？一位长期从事海外营销的业内人士称，从会计手法而言，海外营销业绩如果未能体现为利润，可能有两种方式。

　　一种是虚报业绩，即将海外销售收入与采购成本同时增加，到年终结算时相互抵消。科龙国际营销本部的相关人士对本刊否定了这一点。“业绩确实是实实在在的，从顺德港都可以查到数据。但‘回款’是由集团来控制的，营销本部并不了解详情。”

　　另一种解释则是利用海外公司“截流”销售收入，“因为海外公司在经营活动中需要相应的费用，如果把收入转入国内后，再由国内支出，在现有的外汇管理机制下，难以满足海外公司快速的资金流动需求。”这种可能性为人们诟病顾雏军提供了口实，不少媒体也把质疑的焦点集中于这一块。

　　除此之外，还有一种可能，就是科龙的出货量虽然增速惊人，但远未达到赢利点。

　　如此看来，被顾雏军誉为“最有灵魂的、最闪光的、最耀眼”的“科龙模式”并不成功，“这个模式更多的还是一个理论上的模式，真正用在企业管理上，还需要一个很大的跨越。”一家国内投行的分析师对本刊评价说。而顾雏军似乎一直没有跨过去。

　　“制造”陷阱

　　依托“科龙模式”，顾雏军开始大张旗鼓打造一个“制造帝国”。直到他被抓之前，面对各方质疑，顾雏军还一再反问，“我把企业做得这么大，我到底错在哪里？”

　　从2001年到2004年间先后收购了科龙电器、美菱电器、亚星客车和襄阳轴承四家上市公司。从规模和控制力上看，这四家内地上市公司构成了顾氏产业的主要实体。

　　据不完全统计，2002年到2004年，顾雏军控制下的四家企业累计发生实业投资17亿元人民币左右，这还不包括顾氏所支付的股权收购款。同期，四家企业外部股权筹资的总额大约在10亿元左右(上市以来总募资额减去顾氏接手前的投入额)。

　　“投资数据和融资数据两相比较显示，这四家企业很难成为顾氏资本运作的主体。换句话说，这四家企业显然是专注于实业经营的。”投资顾问公司东方高圣的并购经理冀书鹏对本刊说。

　　从这个角度看，顾雏军基本上还是想转型为实业经营者，道理很简单，如果以资本运作初衷起事，即便再笨拙，也不至于找不到远比这四家企业合适的资本运作平台。

　　从年报分析，一方面，这四家企业的账面现金甚至不足以偿还一年内到期的银行借款，用这些钱进行资本腾挪无异于饮鸩止渴；另一方面，这四家企业在当时都算不上优质的融资管道，按照前三年平均净资产收益率计算，再有三年时间，四家企业也都达不到证监会的再融资标准。

　　有人戏言，在当今中国制造的舞台上，顾雏军算是一个“另类英雄”。他一方面坚持喂养噬钱如渴的制造业旗舰企业，一方面窥伺同样消费现金的新的制造企业。2004年3月，顺德格林柯尔以2.07亿元完成了对当时国内另一冰箱产业巨头美菱电器20.03%股权的收购。随后，顾以科龙名义连续收购吉诺尔、上菱电器、阿里斯顿、中山威力等非上市企业。

　　但在家电市场上，顾雏军的整合似乎没有受到太多的重视，大部分竞争对手也没有把顾氏旗下的企业放在眼里。业内质疑最多的是，这些产能并非稀缺资源，而是一个个包袱——开工率很低，每天还要付折旧费和管理费。

　　但顾雏军却认为，“这个是先有鸡后有蛋的问题，你没有生产线就没有人找你订货。伊莱克斯和我们谈，打算把欧洲的产能关掉一半，转到我们这里来生产。2004年9月到2005年9月有150万台冰箱的订单，全球除了科龙以外，没有谁可以接这个订单。”

　　“他的思维可能停留在了‘大工厂’时代，‘大工厂’ 时代的主要特征是规模经济，更准确地说是‘出货量’经济。他认为，谁的量大谁就掌握了产业话语权。”冀书鹏说。

　　但随着中国家电业在上世纪末全面转向买方市场，产品同质化和结构性产能过剩已经成为业界常态，单纯通过出货量赢得行业定价权的基础已经不复存在了。

　　而另一方面，“科龙的这种产业整合，最终成了规模不经济。美菱、荣生、吉诺尔等都是二线品牌，都在白色家电市场争抢，甚至出现了体系内部互相打价格战的情形。”国美电器的一位销售总监对本刊说。

　　这使得顾收购的这些企业，缺乏明显的向心力。“尽管他派驻管理人员迅速掌握了企业的现金流和生产、人力，但缺乏真正战略上的考虑和准备。”科龙战略发展部的人士说。

　　细看顾雏军在整合冰箱产业中的所作所为，他最常用的手段就是在采购领域“压缩成本”，而根据产业并购的理论研究，产业整合中最容易做到的就是采购环节的成本压缩，其次就是物流的整合；最后是供、销、存管理。

　　这三个层次中，顾只作到了第一个层次。“大规模采购、大规模制造、大规模分配，这种组合并不能导致企业获得成本领先的优势，你必须得使这三个环节在结合速度上明显加速。”海尔集团的一位物流主管对本刊说。

　　这种“加速”就是依靠物流整合以及企业“供、销、存”的管理来实现。但从目前的迹象看，顾没有朝这个方向努力，将冰箱产业精耕细作，建立真正的竞争力。

　　他一直抱着“守株待兔”的心态，“等待美的或格力，如果有一天玩完了，我可以再买一家，就变成世界第一了。”顾雏军曾对业内的一位朋友说。但在等待的过程中，他似乎无事可做，于是迅速进行了另一场冒险的投机，进入汽车零部件和客车制造。

　　“产业整合中，规模经济优势的获得，不是靠产能的拼凑来自动实现的。产能整合只是第一步，接下来要把产能转为开工率和出货能力。顾显然没有考虑后面的因素。”冀书鹏说。

　　顾雏军似乎选择了无休止的产业整合这条不归路。而有意味的是，由于战略缺失，顾在实业这条路上越陷越深；而这反过来又使他在资本市场和金融市场的形象大打折扣，最终处处挨打，四面楚歌。

(责任编辑：陈晓芬)