8月13日-14日，在北京天坛假日酒店，中国“金销商”评选暨颁奖活动隆重举行。本次活动旨在彰显各个专业领域先进的经销商，使他们获得更大的品牌效应和生意空间，并在“中国经销商演进史”中为他们写下浓重的一笔。搜狐财经频道为本次会议提供了独家网络直播——

　　牛永革：各位领导，各位嘉宾，各位朋友，大家早上好！首先，感谢销售与市场杂志给我提供这样一个交流平台和各位先生和朋友在这里交流这样一个主题。销售与市场的编辑张斌先生在汇总了咱们经销商的一些关注的热点问题，最后交给我这样一个主题，我来结合我有七、八年与几百家经销商接触的这些经历和自己潜心研究，最后汇总成这样一个主题，经销商如何让自己的企业适应行业特征及其变迁。

　　大家的手提袋里有不少这次我们论坛招商的一些广告，大家可能有个困惑，这个困惑就是说我引入一个新产品的时候，我该不该引入？外面就有几家企业，在条件成熟的情况下，可能和大家交流。那么，这样一个新产品，新产品，大家要不要引入，这是第一个问题。第二个问题，大家在自己的行业里面，不管是建筑行业，不管是电子行业，副食批发行业，还是其它等等这些行业。在这些行业里面待了几年，十几年之后，我们长期专注于上游的厂家和下游的客户。

　　那么，日常的业务局限在两端上，最后把自己的思维方式和行为全部框定在这样一条直线上。于是，忘记了周边的一些思考，这是第二个问题。第三个问题，大家在这个行业里面待久了之后，可能思维就变得惯性化了，机会看不见了。而且，更容易保持自己现有的这样一种经营状态。对此，我今天给大家做这样一个回答。刚才我们销售与市场总编辑颁出了二十位“金销奖”的成员，可以这样下一个结论，这些经销商他们在营销方面做对1000次，如果在外部环境分析方面做错1次，可能他今天也不会有这样的机会和大家做交流。也就是讲一个成功的经销商必须去分析外部环境，今天我通过这样一个平台给大家提供一些最基本的思想、方法和工具，希望大家会有所收获。

　　可以这么讲，我们中国经销商面临十大问题。第一个，持续营销的问题，刚才彭老师已经给大家讲过了。其实，持续营销的关键点就是文化的变革和激励体系的问题，而我们现在很多经销商还没有认识到持续营销的重要性。第二个，非规范化的粗放管理。这个主要是由于产权和家族管理所滋生的结果，使得企业运行效果降低。第三个，我们经销商往往容易在多家企业的战略和文化冲突中丧失自我，迷失自我。因为你没有建立自己的核心战略和核心文化，最后被上游的厂家所左右，不知道自己应该有什么样的理念。第四个，我们中国经销商缺乏有效的专业管理，专业管理是支撑企业持续永久基业常青的一个基础。

　　这个主要是我们的业务和高层管理者缺乏专业管理的技能和知识，这个是我接触到大量经销商得到这样一个结论。另外一点，专业人才的匮乏也是一个重要的原因。第五个，产品管理杂乱。就是说我们中国经销商在自己上百个品种里面，几十个产品品种里面，没有认真评估产品的短期和长期的盈利性，也没有做产品的分类、编码等基本工作，定价体系往往没有灵活性。比如说举一个例子，如果说我们在设计促销决策的时候，一个产品当前的毛利率是10％，你来做5％的折扣，你要保证10％的毛利率，你必须比当前的销售量增加百分之百。那么，这一点你们精确计算过没有。

　　第六个，网络客户价值衰减，这个衰减是由于我们下游客户在发生变化，我们许多批发商、经销商，依靠一种简单的，单一的方式来维系这种多元化客户方式，必然会导致价值的衰减。第七个，合作营销没有章法，我们更多是靠关系，靠朋友，靠私人的纽带，我代理新产品你帮我卖卖，我代理你我卖卖，之间没有约束，没有规范化的东西。第八个，我们中国经销商在建立自己竞争优势方面，尤其是持续竞争优势方面迷失。那么，我们不能把一个成功的品牌模式复制到另一个品牌身上，这就是由于我们企业最基本的这样一些管理职能没有上升所带来最大的结果。所以，往往不能进行成功的复制。第九个，把握市场机会的能力亟需提高，这需要我们进行把握机会的训练。那么，我们今天在机会非常繁多的状态下，哪些是机会，哪些不是机会，我们要训练自己。那么，要进行一些客观的研究，要进行很也分析。

　　第十个，缺乏完整系统的战略规划。尤其是对我们一些产品，比如你卖饮料，他卖白酒，他卖方便面，这样业务单位要定期的评估，定期的分析，尤其要进行定量分析。那么，不要采取零碎冲动的方式来做。当然，最关键的问题，你要选择适应性的战略人才。那么，这个就是我们中国经销商面临的十大问题，这十大问题可以这么讲，归根到底最关键点的形成就是我们缺乏对行业特征的判断，和我们缺乏一定的外部环境分析工具的深刻认识，导致这样一种结果。另外一点，我们在这样一个产业里面，我们不知道这样一个产业是什么产业，这个产业最基本的战略是什么，最基本的陷井怎么识别，如何去克服产业最基本的障碍，我们许多从事了十几年的经销商不知道。那么，这一点，往往就会犯致命的错误。

　　第二部分，给大家介绍一下我们要进行行业特征的判断。我们不管是从事建材、医药、副食等等这些批发，通通都是零散性行业。那么，你知道零散性产业是什么特征吗？最关键一点就是没有行业领袖。你要试图去改变你的命运，可能你需要一些关键战略突破。如果你没有这方面的突破，结果是灾难的。举一个例子，山西有个非常有名的做副食的经销商，在99年的时候他把大量资金投放在建立网点的建设当中。但是，他没有识别的一点，就是他所代理的产品都是多家共享的，最后导致的结果是他获取的利润无法支撑他门店的费用。

　　那么，你要想成为产业中的领袖，或者一个地区的领袖，你必须要识别你产品中需要克服的最基本障碍是什么。比如获取多家独家代理权的时候，你才有这种可能。当然，还有其它的一些特征大家也可以看到。我在这个地方，根据自己多年来的潜心研究，提出了22种特征指标分析，来分析行业特征。那么，这个地方有22种指标，我们判断自己在行业里面到底是什么样的行业。比如建材行业，固定资产需要多大的投资，要不要库房，库房应该建多大，车辆是多少。那么，最基本的固定资产投资多少，规模经济明显吗？做最有效的，最低的规模销量是多少，你才能在整个产品中有效。当然，在这个领域里面做这样一个品种，再做那样一个品种，能不能找见整体整合化的效率呢？那么，这个也要做分析。

　　这些特征的分析，或者是你现在要计划进入一个产业，比如你要做医药，原来没有做过医药，你就要用这些方法分析医药这样的产业。比如说行业产品类别数量多不多，上下游挤压程度怎么样，这些都可以做分析。比如说我们做一个分析的时候，有些产业对员工的要求怎么样，比如做副食的，相对来讲员工职能比做医药的低一些。那么，这22个产业特征分析工具，对我们企业有什么帮助呢？可以识别一个批发企业，你计划进入的领域，可以识别它。那么，识别这个领域，就是说你必须达到什么样的条件，你才能进入这个领域，这是一个最关键的一点。你没有达到这个条件，千万不要进入。那么，这个灾难可能是比较重的。另外一点，就是行业最基本的规律是什么？比如说对员工的要求，你的战略承诺能力怎么样。比如说降价，对对方的威胁能力怎么样。笔触说你增加一个心产品，你增加一些门店，对对方的影响在什么地方。所以，这个最基本的规律是什么，需要识别，需要规范，这一点可以找到战略突破，突破点，这个突破点在什么地方。比如说我研究国美一年多时间，国美的战略突破在什么地方呢？就是价格，它已经在中国电器领域获取了大量的独家代理权。所以，是它对上游产生要求，在这方面产生突破，突破就增大自己的规模。

　　第三部分，我们如何识别批发行业变迁。首先，我在这个地方提到四个工具，第一个，就是宏观环境的分析。所在的行业里面，我们不能离开这四大主要环境因素。比如说做手机的，你必须对技术保持一个高度的敏感性。如果说你在这个方面迟钝，结果也是灾难的。你必须对技术变革，保持高度的敏感性。比如你做副食批发，你对生活方式要做研究，人们的价值观做研究。比如在成都到处都是酒吧，到处都休闲，那么你在网点的布置方面就要全面。所以，你要潜心对宏观环境做研究，尤其现在对法律环境做研究，中国相关的法律都在陆续出台，你必须研究这些法律对你企业的影响，将来你要不要做直销。比如我们现在汽车经销领域，尤其直销法的出台，对汽车的经销有什么影响？下一步对策是什么？这个必须做研究。

　　那么，通过PEST的分析，我们可以发现宏观环境中的机会和威胁，哪些对你有用，哪些可以朝着这个领域去改变。比如你发现了这样那样一追休闲的娱乐方式，你就要向这个休闲的方式对接。那么，同时也会产生一些威胁。比如直销法出台，直销法出台可能对在座各位都有影响，可能就是一种威胁。那么，大家就要做研究，顺应宏观环境的变化，但不要背道而驰。再一个我们要做的分析就是环境的不确定性，我们处在这样一个多变的环境里面，不确定性因素由于它的稳定性或者是由于它的复杂性，这两个维度决定了四个象限这样一个结果。

　　比如说我们在食品领域，它的影响外部因素比较少。而且，也相对比较稳定。因为它比较简单，所以我们不需要大量的知识来处理它。相对来讲在手机电子领域，它影响的外部因素比较多，需要很多的知识、技能来处理这样一些复杂的危机。那么，通过这个不确定性环境的分析，我们也可以发现，就是说我们怎么规避呢？我们要经常保持信息收集最基本的指导。可以这么讲，在国内我是比较早的提出经销商企业化问题的人。那么，经销商企业化，就是说你每天把大量时间耗费在单点上，并没有建立其它文化。像人一样没有手，没有胳膊，没有腿，这些职能不具备相当于一个人没有某一个部件，不能持久发展，信息采集要保持敏感。一个保持战略灵活性，尤其电子领域保持战略灵活性。

　　第三个，五个作用力。我们看到国美，那么行业内部竞争也非常强，它和苏宁之间的竞争是在全国布点的优先战略竞争。我列举太原有个经销商叫金虎电力，他们今天为什么能够获得“金销奖”呢？就是在行业里面优先站位，优先布局，在行业内部竞争把握的比较到位。那么，优先战略成本高了，很简单，租房子高了，消费者只认他一家，需要分析。再一个上下游之间双方侃价能力，我们如何提高自己的侃价能力。

　　当然，对于上游这些生产厂家，我们的侃价能力怎么提高呢？那么，往往通过一些规模，网点，在市场中的信誉、声誉，来获取侃价能力，尤其获取成功的这样一些操作。当然，我们还要分析一些潜在的因素。那么，五个作用力的分析，我们可以去找见一些对抗的力量，关键比如说我们要自主定位，我们到底在这个产业里面怎么做，怎么去用成本优势做，或者用差异化去做，或者专门化去做，那么你要去自主定位。另外一点，就是要想办法克服产业的一些障碍。另外一点，跟大家介绍的工具就是战略集团分析。它是一个战略群，这个战略群是由于这个关键变量相同所导致的一个结果。比如说做一个假设，在副食里面有单纯专门化，比如我制作葡萄酒，某一个品牌的葡萄酒，我做酒店。那么，这是单纯专门化，我只是举例在某个领域上。

　　另外一点，关联专门化，我既做葡萄酒，我还能做其它的一些饮料，比如说扑救，比如给酒吧送高档啤酒比较合适。再一个多样化，我做扑救和葡萄酒的同时做其它的，比如多样化，我做休闲茶馆等等这样一些方式。所以，这样就形成一种战略假设。然后，我们按照距离的远近，就形成了这样一个战略集团非部署，在这个战略集团副部署里面我们发现了空白点。比如说关联专业化远距离没有人做，你就可以做，这是一个假设，大家按照这个方法去思考。那么，最后我们可以按照这种方式去组合。比如说刚才组合到三种战略群体，然后我们再和代理权，比如我们把这个维度放成代理权，这样产生四个战略集团，我们可以找出来一点。通过战略选题的分析我们可以发现，哪些是和你靠的比较近，是你近的竞争者。哪些比较远，对你威胁不太大。哪些是空白领域，再一个它的关键战略变量是什么。

　　比如做酒店，关键战略变量，比如说对代理权的获取，这是第一点。第二点，酒店方面所组建的联系关系，和你最基本直营的放和技巧。那么，这是最基本的战略变量，你必须在这方面去组建，去提高。而如果在这方面不提高的话，你就白做，很危险。再一个你要做移动，你要从这个领域到另外一个领域。那么，怎么才能做起来，怎么才能提高，怎么才能克服，要识别这个问题。比如说同时做的话，创造优势，你的直接竞争对手，比如说在葡萄酒领域直接竞争对手。那么，由于对方做葡萄酒，比如说没有做啤酒，你做了啤酒，你在啤酒领域里面创造一种多点竞争优势，对方无法获取。或者你通过啤酒的降价，来提高葡萄酒的盈利。所以，这些危机就是创造一种多点竞争。

　　第四部分，如何调整企业战略和内部组织，以适应行业特性。刚才给大家介绍一下工具，比如说这个产业是零散的，有最基本的特征，有22个特征指标，还有刚才所介绍的五个作用力，环境分析，产业集团的这些分析工具。然后，我们在行业里面还要做竞争对手和自己的战略影响力的测评。最后，通过识别产业最基本的战略和对战略陷井的识别，针对下游不同业态客户，我们获取战略影响力，这个是调整自己战略和组织的一般程序问题。当然，在这个地方我有一个假设，就是用副食这个行业给大家做一个战略测评的方法上的介绍。在这个地方我不详细介绍，因为有很多做医药的，对这方面不需要了解。但是，告诉大家一个思路，比如说我们可以按照客户的距离和你自己的距离分出四类客户。

　　比如说代理这样的产品在这个领域里面，然后最关键的战略，比如做全国市场，或者跨区域市场。那么，你的专业管理能力就要求比较高，要求一个科学的组织执行系统和人力资源这样一个系统。那么，只有这样你才敢去做，要不然你是不能做的。另外一点，根据下游的业态，不管做医药的，还是做副食的，下游不同的业态，有医院，再一个有药店。你根据不同的业态，然后不同的业态需要什么样的关键战略变量，把它描述出来。那么，也就是讲第一步按照距离，第二步就是按照客户的业态。然后，你就可以去做计算，当然这种计算有些数学方面的东西，这个不用给大家做介绍。

　　就是说通过这样一些介绍，我们可以看到你和竞争对手做比较分析的时候，你出于什么样的状态。比如说我们零散型产业最基本要获取成本优势，要进行占联盟，或者是获得技术创新。另外，我们要识别陷井，比如说你在获取战略影响力不到位情况下，你寻求支配地位，那很危险，不敢这么做。再要保持专注，集中做一个领域。另外一点，不要过分集权，不要对新产品做出过渡反映，往往在新产品里面做出过渡反映，之间要做出正确客观的判断，然后再去做。我们做战略改进方面，我们要及早发现趋势，通过一些专门的人才，来寻找竞争优势。

　　第二个我们在战略改进方面要建立共同愿景，这个共同愿景跟刚才彭老师讲的企业文化非常类似，但是有不同。就是说这个愿景不是企业家的愿景，不是企业家的想法，是企业家带动所有员工产生的思维问题。当然，尤其要克服经验，我们往往根据过去的成功经验做现在的事，那就非常危险了。再一个强调改善的危险，就是上下游关系问题，Berry为在95年的时候提出企业关系是带来长期收益的产品，这个我们要不断筛选企业加强信息交流。第四个方面，我们要逐步建立科学的管理制度。第五个方面，要实施专业管理。第六个方面，要优化战略，优化组合，这个形成一些观点。再一个，做好产品品类的管理。第八个，做好营销战略规划问题。谢谢大家！

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(责任编辑：任宁)