8月13日-14日，在北京天坛假日酒店，中国“金销商”评选暨颁奖活动隆重举行。本次活动旨在彰显各个专业领域先进的经销商，使他们获得更大的品牌效应和生意空间，并在“中国经销商演进史”中为他们写下浓重的一笔。搜狐财经频道为本次会议提供了独家网络直播——

　　唐韶娟： 各位经销商朋友，大家下午好！很高兴今天有机会站我们第二届经销商论坛当中跟大家交流关于零售商的问题，其实作为超市界的代表，我是第二次参加我们经销商论坛了。在去年，也是在今天，跟刚才的程老师我们也是一块来交流，怎么来跟我们这些经销商们进行共同的合作。其实，在我之前讲的这几位嘉宾，包括我们的一些经销商联合会等等，似乎现在在经销商和超市之间好象成了敌人关系。其实，我想不仅仅是如此，我早上刚从江西回来，昨天我参加了江西省零售商高峰论坛，江西省几个当地知名零售商我们一起探讨关于工商关系，当时南昌百货大楼的捉中提了一个情人的关系，既爱又恨。沃尔玛把供应商称为合作伙伴，北京华联称为供应商为上帝，其实供应商和超市之间是利益关系，有利益大家趋之若鹜，没有利益大家拜拜。那么，超市对供应商的管理也是动态的管理，包括供应商对超市的选择也是一种动态的选择。所以，今天给大家系统讲解一下在零售商和供应商分级管理体系当中是如何操作的。

　　我们公司也是专业做全国各大连锁超市培训的专业机构，中国的连锁百强都是我们的客户，包括万客隆，国美电气，百安居等等。去年参加完我们经销商大会之后，有很多供应商朋友找到我们，希望跟我们共同探讨一些终端的营销模式。从那个时候开始，像蒙牛、云南白药等我们也一直陆陆续续进行系统的合作。接下来我想跟大家就我们的零售商对供应商的引进管理，零售商对供应商的运行管理，零售商对供应商的绩效考核跟大家做系统的沟通。

　　在这里我想先跟大家交流一下，就是一四以来我们经销商朋友都说日子不好过，其实零售商的日子也并不好过。从1994年我加入沃尔玛，到2000年我离开沃尔玛，跟我合伙人创立自己的公司，我们也看着中国整个零售也的变迁。但是，在今天我们整个零售业也是不断的转型。尤其我们称之为204年12月11日，中国零售业全面开放，这种全面开放意味着所有外资在全国所有地域都来开卖场，我们看沃尔玛在云南、浙江都开店。那么，内零售商总体的情况也是越来越理性，大家看开店的少了，关店的多了。这种越来越理性情况下，对于我们资源配置，也是资源抢夺战。这里面资源包括很多的资源，我们看一下影响当今中国零售业效益提升的最大问题是什么，可能每个人对这个问题有很深的见解。但是，我们身处超市令我们最痛苦的就是缺货，特别是像畅销品的缺货，特别是马上来临的八月十五，国庆节的缺货。

　　归根结底，这些是零售资源的抢夺。比较的是谁能以最快的速度，最低廉的成本向优秀的产品送给顾客。所以，我们称之为供应商管理能力，将成为零售业下一步发展的核心竞争力。事实上在整个供应链体系当中，我们看到第三个环节，我们在座各位代理商，作为下游就是我们零售商，实际上我们是紧密相连的，是一体的。因此，在整个过程当中，我们看到有越来越多的理性的超市，理性的零售商提出这样的口号，合作，而不是压迫，不存在客大欺店，也不该存在店大欺客。超市变得越来越多，我们在研究消费者，就是说消费者究竟在想什么。所以，现在品类管理是大行其道，超市是顾客的代理商。那么，我们的供应商则是超市最重要的合作伙伴。没有供应商的支持，我们也看到很多超市面临诸多的困难。

　　接下来，我们谈谈在整个零售商对供应商管理的几个阶段，可能跟大家打交道的这些零售商们，大家刚才也谈到了，包括刚才几位嘉宾老总，你有大卖场，有那些小门店，关键该是说你的零售终端对供应商管理是处在什么样的阶段，我们来做一一的剖析。很多一些超市，可能目前还仅仅是处于初级阶段，这也是为什么我们大家的沟通如此困难的原因。没有什么所谓的供应商战略，对供应商也没有任何的评估体系，随意，老板之间互相任何，你就进来吧。跟供应商合作，可能就是要略有压迫性的。

　　所以，这是我们称之为最初级的阶段。但是，我们也看到它不会太长久。那么，现在也有不少的管理比较规范的超市，已经进入到中级阶段，它有成熟的供应商引进体系，可能只是在执行过程当中，是不是就是说每一家都有供应商考察，可能谈不上，但是它有这个文本，它有这个规章制度，已经成为一个系统了。那么，它在跟供应商合作过程当中，它不仅仅是片面的探讨，压低你的进价，可能跟你探讨更多你的供货能力，能不能及时按量的供货，成为今年大多数零售商开供应商大会非常深入探讨的问题。能不能按时、按量送货。所以，对供应商绩效考核当中，除了价格、质量这些传播因素之外，交付能力成为了今年排在第一位的一个选择。

　　那么，对于那些大型的外资超市，比如像沃尔玛，它的整个供应商战略是非常完整，非常系统，有着完善的评估体系和良好的执行能力，甚至在沃尔玛来说，大家也知道沃尔玛是一个总部采购加强型的机构，所有采购都培养成像工业采购一样，跟你分析你的纸，现在纸浆是多少钱一吨。在这个过程当中包括所有供应商，如果是工厂供应工厂参观，如果是代理商，代理商仓库的拜访都是需要的，要去核查一下它的库存能力和工厂的生产能力。所以，在这个当中也包括了对供应商新品开发能力的一个考核。所以，我看到了这是一个渐次的，从初级阶段一个系统没有供应商战略，到中级阶段比较强调供应商交货能力的阶段，再到高级阶段不仅仅是说价格质量，我们一起合作开发产品，分析原材料成本。

　　下面，我们就拿两个案例说一下。沃尔玛中央集权式管理下的供应商管理体系。那么，刚才也谈到沃尔玛是这种中央集权式采购为主的供应商管理体系。那么，配合着大型的物流配送中心，目前在中国，在深圳95年就建立了盐田配送中心和在整个北方区，在天津建立的配送中心。那么，这两点，基本符合了它在美国开店的宗旨，沃尔玛在美国先开配送中心，围绕着配送中心一天的车程再开店，这是它的一个开店策略。来到中国之后，对供应商的要求依然也是非常的严谨，比如说在所有的这些零售商当中，沃尔玛可能对时间管理是最苛刻的。

　　当所有的订单由门店汇总到总部采购，采购下订单给供应商的时候，供应商通常情况下，除了生鲜供应商和日配供应商之外，一般先送到配送中心，配送中心先需要预约，比如我们说好今天下午15点送到深圳盐田配送中心，如果是说你16点才去，对不起，可能你要重新排队。7月28日沃尔玛上海店终于开了，这一刻沃尔玛等了十年，今天是8月13日，昨天是沃尔玛第一家店铺开放店的九年店庆。7月28日沃尔玛终于在上海开业了，但是上海市民发现仅仅一周沃尔玛缺货比较严重，为什么呢？因为上海很多供应商跟沃尔玛这种时间管理还没有能够匹配。在深圳供应商供应商经过十年的配合已经适应了，专门有沃尔玛配送车队，沃尔玛供货小组，配合沃尔玛的时间管理，但是上海可能还需要再有过程。

　　另外一点，对订单 要求也非常高，一张订单发出去，供应商是要在24小时之内来给予确认，能不能按照订单上面的时间送货，能不能按照订单上面的数量送货，果不能在24小时之内给予回复，沃尔玛给你重新再开订单。那么，实际上这整个链条也是属于供应链管理里面非常重要的一点，如果我们的货暂时不足。比如说举一个例子，如果说我下订单是统一的，如果说货量不足的话，我马上下给康师傅每日鲜橙C，让我的橙汁不脱销，这是沃尔玛中心配送体系。沃尔玛下订单给采购，采购给供应商，供应商按照时间送到统一的配送中心。因为配送中心利用晚上的时间，沃尔玛有夜猫，我们叫做夜班理货。那么，在这里面，刚才我们一个嘉宾也有谈到，在所有的这些体系当中，可能沃尔玛是不收费的，但是沃尔玛收一个费，配送费，配送费当中应该是一到三个点，都是一样的，我们自己用沃尔玛可以用，我们自己送货沃尔玛也可以用，这是沃尔玛我们称之为中央集权下的管理体系。

　　第二点，家乐福，家乐福在中国是大行其道，家乐福这种模式被中国很多超市在不断的拷贝，但是我们也看到家乐福由于它本身来自于法国，法国是一个比较浪费的国家，再加上法国是一个小国家，这里面有一个来自西北的朋友，一个法国只等于六分之一的新疆，等于三十六分之一的中国。法国由于政府限制，被迫向欧洲其它国家发展，那么它的国际化程度是比较高，这也奠定了它对每个门店需要给予更多的授权，因为每个地区的差异化都很大。在这里面，家乐福的门店加强型在中国也促使我们的供应商可能在跟家乐福合作当中，可能会有诸多的不便。比如说家乐福是每个门店给你下订单，比如说在北京，北京有六家家乐福，你可能需要专门有家乐福的送货员，家乐福一个专门的业务代表，甚至是业务经理，来给他做一个强势的配备，甚至是每天都得去，而且是挨个挨个去送货。那么，在促销方面，沃尔玛基本上在总部有一个市场部，门店还有促销部，但是所有的订单是由采购来下给供应商的，所以比较好操作。

　　但是，家乐福它的分权分的比较细一些，门店也都有促销的权利，甚至现在在整个海报体系当中，全国统一的12天一个档期的海报是全国，也是家乐福市场部在做，但是你看除了主要封面、封顶商品是一样，其它是必须的采购，在跟供应商谈判。另外一方面，北京、上海这些大的地区，都出现了由门店主导的晚报体系，晚报广告商品，这是由门店跟供应商谈判的，门店不仅仅在做执行，门店也在跟供应商做谈判。所以，要搞懂家乐福这个体系，恐怕我们的供应商是需要跟家乐福从采购每一级人员沟通。但是，我们也看到这样的趋势，家乐福这种门店加强型在初期的时候是被中国广大的超市在拷贝，但是慢慢的现在也有在向沃尔玛做转型。因为连锁到了一定的时候，如果没有相应的总部加强，很难发展下去。这是探讨两家大体系供应商管理的体系。

　　按照超市供应商分类，我们可以看到分为制造商、代理商、批发商，这里面大家可能会有疑问，就是说是不是所有的这些零售商希望跟制造商合作呢？其实不尽然，就算是沃尔玛，就算是家乐福，由于配送的原因，他们也希望能够是说就近的跟一些大的代理商有很好的合作，关键是配送。所以，我们谈到全国性供应商，区域性供应商和本地的供应商。生鲜方面更多可能是本地供应商，但是在一些全国性品牌中，又马上要到年末了，可能很多供应商找各位签一些全国性的和约。但是，在更多的一些我们称之为国内的中小超市当中，更多的合作伙伴还是我们的区域性供应商。按照品牌来分的话，我们看到有知名品牌供应商，一般品牌供应商，现在大家也看到有好多查实都在开发自有品牌。接下来我们更加深入去谈供应商选择的一些基本原则，我们称之为是QCDS。

　　在这里，大家比较熟悉的是关于质量，关于成本，也就是说我们所说的交货价，大家比较熟悉。但是，对于这样我们认为比较重要的，剩下的40％，可能大家有点疏忽了，这可能是导致工商关系比较紧张的一个原因，这就是我所的交付能力和服务。关于到这一点，我们先从下面几个来看，关于到我们对供应商数量的控制，这个可能对大家有一些帮助。因为零售商现在也在不断的进行供应商结构的调整，并不是说供应商属于越多越好，就像我们认为并不是单品数越多越好一样。正是因为如此，我们会精挑细选，基本上一个品类的供应商数量大概保持在三到八家，不会超过十家。但是，我们也会谨防另外一个极端，就是说有一些供应商可能只有一个单品，比如说像海王金樽，一个代理商只有一个单品，虽然特别畅销，作为超市也不会把它作为首选，除非这个产品本身非常好。

　　另外一点，我们也会担心，就是零售商也会担心所谓的客大欺店，在这里面对单品有所控制。以前只要是供应商朋友，比如说关系特别铁，你引进的商品，一般零售商都会接纳，或者是打包，不是按单品收费，或者是按品牌收费，或者是按照相应的供应商收费。但是，现在对单品越来越精挑细选的时候，每个供应商供应的单品数一般不超过两百个。因为大家知道便利店，我们要求的单品数也不超过两千个，一般一千平方米到两千平方米超市单品数控制在两到八千个。那么，对于供应商来说，在引进过程当中有很多的方面是需要有个评估和考核的，包括供应商企业背景，包括大家也看到所有的零售商和约当中可能会有这么一条，是不是最低价。那么，也包括这里所提到的质量、服务，还有就是能不能按时按量送货。这在里面有一点需要跟大家交流，就是说现在很多的零售商在配送中心，在收货部会建立一个专门对供应商进行稽考的岗位，我们称之为每天要去核算供应商送货的到货率，核算供应商送货的准时率。其中有两个，这个订单有十个单品，您送来八个单品，你的品项达成率只有80％。另外订单数量是100件，您送来70件，我们有数量达成率。因此，这种送货能力在占比当中占到了20％这么高的一个权重。

　　另外一个，也是零售商对供应商期望越来越高，也就是我们所说的一些特殊的供货，什么叫特殊供货呢？比如说搞大型的促销活动的时候，忽然有团购订单的时候，那么你的快速反应能力对零售商来说特别重要。能不能随叫随到？或者是说六在个小时之内，十二个小时之内，能够给予一个及时的反应？这个对于零售商来说特别的重要，他们也特别的期望。再一个，我们看到了这个话题大家比较敏感，关于通道费用，这一方面闹的沸沸扬扬。但是，有一点，一个未来的趋势，我也想跟大家沟通，因为我们主流的这些客户是我们的这些零售商，前一段时间我们跟几个大型外资企业这些副总裁一起吃饭的时候，人家在探讨这样一个话题，因为沃尔玛是不收费的，但是沃尔玛的毛利率高达18％，这是它的要求。上个月最高门店能够做到22％，这里面引起很多其它零售商需要探讨，为什么我们收费了，但是我们盈利能力也没有能够得到提高。所以，这当中很核心的一点，在未来很多的零售商希望，或者说逐渐减少收费，完全做到不收费，恐怕会有点困难，至少这是目前的现实。但是，有一点未来两到三年之内能不能减少收费，大家共同去探讨那个成本价。这个情况在一些外资超市已经逐渐在探讨当中。么，对于采购的考核，尤其可以看出来，以前对采购的考核，毛利，把营业外收入单独列出来，但是现在很多零售商对采购的考核是综合毛利，由采购综合评估是收费更合适，还是说给予最低的成本价更合适，或者是说大家同进退。拿销售来说，有多大的销量就有多大的返利，有越来越多超市跟供应商探讨返利。

　　随着现在自有品牌开发力度越来越大，也有很多一些零售商开始对供应商考察。对供应商考察在大型超市来说是非常重要的一件事情，无论是厂家，还是代理商，主要是由采购人员进行，有质量小组，现在越来越多的零售商会有谈到专门的QC，也有越来越多的零售商欢迎来自于食品厂，来自于纺织厂的这些高级技术人员成为在够人员。那么，有质量小组，商品小组和其它小组共同协商组成团队，考察什么呢？考察供应商执行和约的能力，如果是工厂看整体生产能力，如果是供应商，我们的代理商去看仓库，去看你的车队，这是必不可少的。

　　那么，我们也看到对于供应商执行和约能力有一点重要的考量，就是说顶首商寻找一个匹配的原则，大的零售商对大的代理商也好，大的供应商也好，当然是非常重视，但是我们也看到在中国更绝大多数的这些中小零售商，实际上我们也在寻求这种匹配原则，中小零售商认为最好合作伙伴其实是我们这些经销商。但是，有一点我们这些经销商对零售商的订单，具体个性化的订单有多大的重视，这个重视又体现在你的反映能力当中，一般在越来越多零售商规范性的合同文本当中会提到。比如说希望订单能够在24小时内给予确认，这也是从沃尔玛那里学来的，但是越来越多零售商也在应用能不能给予回馈。另外一个，售货能力，希望在一到三天之内，包括希望你有足够的库存，能够给它一个很好的备货。再一个关于供应商的流程，我想大家都比较熟悉了，这里就不再一一的说明。但是，有一点，我们可以看到从应商谈判到供应商考察，再到供应商评估，最后从供应商引进的审批，签署合同，我们进场。这里面像供应商考察，供应商评估，越来越多的零售商都会来进行。

　　进场并不代表我们工作就结束了，日常维护更加重要。我们看一下零售商对供应商管理的规定，第一叫及时送货，我们叫按时按量。第二，严格控制缺货率，在对供应商考评当中，如果说我们这家供应商，或者说是经销商，因为经销商有一些产品，虽然说我们有区域代理商，但是也有时候是会在一个区域当中有两到三个分销商，那么这种情况下就会给零售商一个更多的选择。那么，它对缺货率，就是说这些供应商朋友们他们送货不及时，所造成这个品种的缺货会给予高度的关注，缺货率不超过5％，因为超过5％，对它来说直接影响了销售。商品的质量，供货价格的相对稳定，我想在这当中很多零售商提出来，如果你的价格产生变动，希望提前，以前是15天，现在要求是提前30天通知，家乐福是45天。

　　接下来介绍希望对大家有所帮助，很多经销商朋友对超市各个相关联的职责不是特别清楚。首先是采购，采 购部在整个供应商管理体系当中究竟在负责什么？实际上这个部门是我们打交道最多的一个部门，你进去超市，首先接触的就是采购部它在 负责引进、考察供应商，供应商合同的签署，促销商品的谈判，新品的谈判，难度合同的签约，这是采购部。订单部，在一些中央集权的企 业当中，有专门发订单的一个部门，有些叫做库存管理部，有些叫订单部。配送中心，有些只有收货部，负责对供应商朋友在送货能力方面的考核。每天填写报表，对大家的送货及时率，到货率来给予一个汇总，每天都会有这个报表送交店长。营运部，也该是我们所说的门店，门店负责什么呢？我们供应商促进活动的协助实施，消费者评价的收集，汇总。质量部，这个部门在超市，就是这一、两年来产生的。一方面是伴随着自有品牌的开发，另外一方面也是越来越多的这些零售商感受到来自于消费者的压力，特别是食品安全，国家控管也越来越严。专门负责对供应商质量的跟进和控制，质量投诉的处理与追随。

　　这里面跟我们经销商朋友息息相关的一点，该是我们所代理的这些产品，如果是说你是食品的话，最好能够有送交当地防疫站，检疫站的检测报告，这对你在当地零售商当中所谓资质指明起到充分的作用。信息部，这个部门属于后台部门，大家了解的不多，但是它确实一个心脏部门。对于一些处于高级供应商管理这个阶段的超市来说，愿意跟供应商朋友做更多数据的分享。比如说大家都知道沃尔玛跟宝洁一直都在共享这方面的数据，包括宝洁产品的库存，甚至包括统一品类的销售。那么，现在也有一些超市，希望能够跟合作非常愉快的供应商，能够来开放这方面的数据。财务部，这是大家也打交道比较多的，这是我们结算的一个部门。

　　最后，我们来看一下跟大家息息相关的就是我们供应商的绩效考核。这个绩效考核表现在看起来比较复杂，但是也许并不是每个零售商都会有以上这11个指标，但是至少里面部分或者是绝大部分指标已经在应用。从中才来选择出我们所谓的ABCD类的供应商。我们看一下每一位供应商朋友，你所有产品在这个超市当中，在这个企业当中，这里第一个指标，陈列单位销售，也就是说每一直线陈列数，你能够销售一天是多少钱，会有这么一个非常精细的测量，每一米的货架，你的销售量一天是多少。那么，每一米的货架，你的销售的毛利能够给这个零售商带来多少的毛利。你一年的销售总额能够有多少，这些都是比较大的比。

　　另外一点，就是零售商如果把这个地方给到你来做陈列，给到你来做结算，它的资金回报比率是多少，这是一个最大的权重了。另外一点，大家看到的才是所谓的营业外收入。还有一点，财务收益，财务收益一方面的话，实际上这个当中可能大家会比较敏感，但是我想既然是在这里跟大家做探讨和分享，就不妨把这层纸咱们捅破了，所谓财政收益就是说在我们零售商跟我们大家经销商之间结算的天数和我们的商品销售出去这一段周期，我们称之为库存天数。那么，帐期天数和库存天数的差异，从而让差异在银行当中产生的利息称之为财政收入。那么，这个就是占据我们货币资金。但是有一点看零售商和供货商的能力，对于零售商有一个考核，考核就是考核你整个商品的一个快速周转能力。你商品周转的越快，给你的帐期越短。对于他们来说，只要帐期天数大于等于库存天数，对于采购考核就OK了。

　　我们是两个方面着手，一方面增加我们业务代表对零售商谈判能力，另外一方面加快我们商品的周转速度，周转速度很重要。再一点，我们可以看到促进支持频率，这个可能在年度和约当中都有谈到，也就是说你给零售商每个月它的这些促销活动当中，一般来说每个超市，每个月都会有至少两次的海报活动。那么，你愿意支持多少个促销单品，这些都会落实到细节当中去。促销力度，就是我们所说的这些降幅有多少，产品的质量投诉，还有我们接下来所说的送货的少缺次数。还有一点，这一点可能对大家比较敏感，这里也跟大家来探讨，退货不暗示，很多时候我们送货很愿意，退货我们可能就会不大重视了。但是，现在零售商会出来一些新的条款，希望能够是在14天内给予一个积极的配合，那么它可能会有退货通知单给大家，这也是作为考核之一。

　　那么，这些考核标准最后汇总成为什么呢？就是我们的分数，分数就成为了我们供应商的等级，ABCD级。事实上零售商对于供应商的管理并不是一刀切的，也会分等级，A类的供应商，所谓的优秀供应商是可以享受到很多的政策，大家是可以积极争取的，比如说优先考虑引进，优先考虑优秀位置，优先考虑大的陈列面，通道费用是减或者免。适当的开放数据，订单数量会适当的加大，收退换货是优先考虑，也就是说你全部走绿色通道。但是，这个要求你的分数应该是在80分以上。B类供应商合格供应商，按照正常程序走。C类供应商，如果就是在50－60分的供应商，这里面所谈到的就是我们称之为是需培训的供应商，可能通道费用是加收。可能订单方面比较少，位置不会特别好。如果是低于50分以下的供应商，就会成为不合格供应商，不合格供应商这里面可能面临着我们所说的被替代的危险。

　　这是我们所说供应商考核体系，这里面我一再强调不是一刀切，事实上每个供应商朋友都有机会成为A类供应商，特别是在占权数比重比较大的退货，送货支付能力和我们服务的体系当中来进行，不仅仅是你的成本和你的质量。 那么，我也希望零售商对供应商的一些绩效考核也好，包括几大家的管理体系，包括未来一些动向也好，能给我们供应商朋友一些更多的启示，也希望大家能够跟零售终端的合作越来越紧密，这的确是需要一个共赢的时代。 我的演讲就到这里结束了，谢谢！

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(责任编辑：任宁)