8月13日-14日，在北京中成天坛假日酒店，中国“金销商”评选暨颁奖活动隆重举行。本次活动旨在彰显各个专业领域先进的经销商，使他们获得更大的品牌效应和生意空间，并在“中国经销商演进史”中为他们写下浓重的一笔。 搜狐财经频道为本次会议提供了独家网络直播——

　　主题演讲

　　刘春雄：回归根本——经销商如何把握核心销售日？

　　程绍珊 上兵伐谋——经销商基于区域市场的竞争策略

　　魏勇：分销商融资难题的解决：合理利用分销企业的财务扛杆

　　樊晓军：经销商运作大型商超的常见风险类型、控制及应对

　　唐韶娟：知己知彼——零售商的供应商管理系统解析

　　廉奇志：让传统业务模式做到最佳：依靠信息化节省运营成本

　　专题对话：经销商如何应对纷繁复杂的变革环境？（程绍珊、杨强、朱跃明、黄鹤鸣）

　　主持人：

　　我们下午的演讲现在开始，演讲的主题是回归根本——经销商如何把握核心销售日？我们现在经销商很困惑，比如说美容院，有很多女士只享受服务，不买产品，所以现在整个经销商基本上处在非常大的进退两难。反过来，我们最近碰到很多药品零售的经销商，他们现在到什么程度呢？像西安整个一个老百姓大药房一年流水一亿，但是搞终端专柜拍卖，比如一个软胶囊就拍三家，有几十家争夺，会把价格拍的非常高。现在药品连锁终端基本跟商超一样。如果是这样的局面，等于经销商的压力很大。原来很多人说的经销商为王，但是现在终端一旦形成规模的话，就形成新的渠道霸权。所以，这样的方式，对经销商怎么辩证，怎么调整，这两天主要探讨这个问题。下面，我们由请销售与市场高级研究员刘春雄先生给我们做第一个主题演讲。

　　刘春雄：回归根本——经销商如何把握核心销售日？

　　大家下午好，十年前，我也是一个经销商，对经销商感觉很亲切，天天跟经销商打交道。我们今天讲的话题可能看不明白，不明白不要紧，刚提出这个概念，第一次传播，不知道不要紧，以后就知道了。但是，这个话题和我们经销商，和我们厂家业务员每天工作相关。那么，我想我们从两个例子讲起，这个例子是今年六月份，我在和一个企业开销售会议的时候一个真实的例子，我们拿了一个业务员工作日记，翻到5月20日，这个工作日记上业务员记载在乡镇铺货24家。我问经理这个业务做的好不好？这个经理说这个业务员做的很好，铺货24家。到底做的好不好，我问了几个问题。第一，5月20日你铺货的乡镇有什么特点？业务员回答特别多。我问第二个问题，为什么人特别多？业务员回答因为这个镇逢五逢十赶集。紧接着问第三个问题，赶集的时候人很多意味着什么？业务员回答意味着销售机会。问第四个问题，当销售机会到来的时候，你在干什么？他在铺货。我再问大家，为什么要铺货？铺货的目的是什么？铺货的目的是销售。我们很多企业现在所谓的做销售做的很好，天天业务员工作的简化为铺货、铺货，还是铺货。他不知道铺货的目的是什么，这个业务员经理对他评价挺好，铺了24家。但是，我可以说今天他做的工作不对，这是业务员20日的日记。还是这个业务员，5月21日又在干什么？还是在乡镇铺货，铺了多少家呢？27家。好不好？好。我们再问他，很多东西是经不起问的，那么第一个问题5月21日是什么日子？周六。第二个问题，周六有什么特点？周六的超市人多。第三个问题，超市的人多意味着什么？意味着销售机会来了。销售机会来了业务员应该做什么？去做导购和促销。问第五个问题，当天你的工作你认为有价值吗？业务员回答价值不高。我又再问第六个问题，你铺货铺了多长时间了？他说铺了好几个月了，一直在铺货。那问第七个问题，为什么必须一直铺货呢？因为终端不好卖，我不铺货，他不要货了。问题在哪里？为什么你必须铺货？因为终端没有卖出去。那么，再问第八个问题，如何让终端快速把货卖出去呢？卖货的时候你不在终端，问题找到了。咱们无论是厂家也好，还是经销商也好，你思考一下。当消费者购买最集中的时候，业务员在干什么？铺货、铺货、再铺货。所以说，你必须一直铺下去。

　　那么，这两个案例是我问的一个业务员，这两个案例给我们提供一个什么样的启示呢？不管是城市的超市也好，还是农村也好，我们会发现总会有那么几天，隔一天时间总会有那么几天销售是最集中的时候。那么，销售最集中的时候，我们应该干什么呢？我们干了没有呢？好，我们就创造了一个新概念，叫核心销售日。所以，如果说什么叫核心销售日不知道，可能过两个月后就知道了，现在还不知道。那么，这两个案例给我们提出一个概念，核心销售日，核心销售日就是目标客流量特别大、销售特别集中的日子。这种日子过去了，过几天就没有了，它还不是旺季。

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　　做销售工作要有核心，核心是什么？就是我们一定要记住核心工作日，核心工作时段和核心终端。销售计划，销售管理要围绕核心来做，其它是为此服务的。

　　我想核心销售日，我刚才提出这样一个概念，看起来很简单，但是实际上和我们每天工作都相关。如果你按照这个概念安排业务员的工作，你会发现我们以前业务员效率太低，在该做销售的时候没有做销售。所以，这样一个概念，我想既适用于厂家，也适用于经销商。

　　我想刚才提的问题基本到此为止，那么我在想一个问题，我这个概念从哪里来的？我们上午讲一个问题，市场环境变了，我们要创新，我们要变革，我们要转型。怎么转？前不久我听到一个老总这样说，说我很苦闷，我解决办法有三个。第一，我去书店买书看。第二，我找老师、找专家。第三，我下市场。我想这个问题就是我下市场跟业务员开销售会议的时候开出来的，我不知道我们在座的各位经销商你们不要以为你们天天在市场上你们就下了市场，在市场上和下市场的感觉是不一样的。这不是我讲的，是特劳特讲的。有这样一个概念，基本到此为止。那么，这个概念通过我们和一些专家和一些企业的交流，大家觉得这个概念非常好。于是，销售与市场杂志社营销版准备第十期以此为封面专题。如果大家想看到更详细的对于核心销售日的参数，请大家大约在9月25日左右关注我们上市的第十期。

　　谢谢大家！

　　主持人：

　　刚才听刘先生讲的非常精彩，因为现在销售已经进入全面细节时代了，像我们8月26日我们的一个客户可能在北京开一个美容论坛，他也是北京最大的美容竞销商，现在做到什么程度呢？他问了很多美容院，发现美容院现在存在一个最大问题，第一个，想增加利润率客源保证不了。想增加客源，利润率又上不去。所以，天天在那儿弄，也没有什么好的方法，这个人总结了十年，发现卡的方式非常好，没钱有没钱的方式，有钱有有钱的方式。五种卡型，一次什么卡型，二次什么卡型，怎么联合促销，核心就是把人留下来。最后，是五种卡效果最好的卡是免费卡，有的是八折卡，还有是八块钱卡，最后发现真正有钱人八块钱卡都不去，他不是掏不起这个钱，而是免费卡最有吸引力。其实，今后销售对细节是非常关注的，二是可能上升到完全理论化和体系方式进入的。

　　下面，我们有请程绍珊先生给我们演讲

　　程绍珊：上兵伐谋——经销商基于区域市场的竞争策略。

　　首先，非常高兴今天在这个地方能够第二次参加这个论坛，中国经销商大会。我是咨询师，来自国内和君创业咨询公司，我现在一年飞一百多次，两百天在市场上，从来没在一张床上睡过三天觉，这是我的方式。于是乎，这种方式使我结交了很多朋友。我今天谈这个话题，我认为我很兴奋，为什么呢？我记得我第一年参加经销商大会谈的话题是经销商如何面对渠道的冲击和变革。今年，正好给我一个台阶，让我谈一个策略问题，如何转型。我去年给大家的战略是做好一亩三分地，为你的一亩三分地的地盘。今天我要谈的问题是先解决策略问题，你既然战略清楚了，就应该有一套配合的策略，现在有一句话叫细节决定成败，本人认为在中国营销市场上这句话不成立，不是细节决定成败，是战略决定成败，战略清楚了，策略才能决定成败，策略明白了，才是执行决定成败。正好销售与市场杂志给我约一个稿，叫做什么都做得好，为什么没有销量，这就是我的答案，细节不能决定成败，决定成败的一定是战略，战略清楚了才有可能有自己的策略，有了自己策略的情况下，才能是细节决定成败。我一直从这个方向引导自己的企业，营销有三种，第一，一招鲜吃遍天。第二是策略是一种组合的策略。第三是所谓的战略营销，从这个意义上谋局胜于求是。

　　我们回顾一下去年这个时候我们讨论过什么话题，我谈的话题是在渠道变革的条件下我们经销商应该如何完成战略选择问题。接下来第二部分，我想研讨的是我们经销商在这样一个战略规划下，我如何做好区域市场这一亩三分地的规划，基于这种规划，我如何转化合适的竞争战略。最后有一些具体的策略建议给大家，我希望等我明年再来参加这种经销商会议的时候，给我的主题会是具体操作层面的话题。这样的话，从战略层面上到策略层面上，到执行层面上形成一个系统的转型的解决方案。

　　去年我谈到我们的经销商在这样一个渠道变革中，我认为在这种情况下经销商五种选择。第一，集中发展方向，成为区域市场NO.1，这是我本人所赞成的方案。现在我正在给美的集团做顾问，我们咨询项目核心专题就是建立新型厂商合作关系，建立厂商价值一体化的渠道模式，既改变深度分销，给钱当保姆的模式。又改变完全走大路，向渠道压迫的方式。那么，在这种厂商的变化情况下，就要求我们经销商能够有区域市场经营基础。第二，规模化发展方向，所谓的合纵联横、广域覆盖。比如说在家电行业，我们有广西公司，在广西有一个贵友共识，已经形成广域覆盖。那么，这是一种趋势，在更多广阔范围内形成营销，在华东和华南地带，已经出现了一批年交易额在几十亿以上的快速消费品，这是经销商战略选型的第二种出路。第三，专业化发展方向，比如我就做直销，就做传播等。第四，差异化发展，有来自于区域差异化，也有来自于客户差异化。第五，延伸，延伸到零售去里面做零售，或者是向上游OEM做厂家。但是，我认为无外乎这五种方向，不管哪种方向都离不开一点，你必须要有基础，中国人有一句话靓女先嫁，如果你不够漂亮，是嫁不好的。仅仅靠傍大款是靠不久的，要有实力跟大厂家结盟。飞机上有一个广告是这样做的，只有最强才能满足最强，IBM的广告。

　　几中可能的出路，伸入上、下游，转为制造型和零售型企业，要形成一定的覆盖。或者，你成为一个专业性的服务机构。从这个例子上来讲，我去年给经销商活动的战略建议是这样，向渠道管理型经销商转化，由原来捕捉机会的猎手转向精耕细作的农夫。我的建议首先合理定位，在区域市场中获得不可替代的地位，谁到这一亩三分地卖方便面找的就是王老五，因为王老五有最全的网络，有最好的口碑，有最擅长的接近区域市场特点的推广能力，还有专业的个性关系。下面对着你的终端和客户，不断加深和他们的关系，不断提高你的水平，有了往下的基础，才具有往上的整合能力，锁定优秀的产品资源和品牌资源。比如向乡镇推广，很多企业向乡镇推广是不挣钱的，为什么呢？乡镇推广劳民伤财，没有销量。但是，做经销商推广，找到五个厂家，一个厂家给我两千块，或者是一万块，每个厂家都会支持你这样运作。这是我们给经销商所说的，经销商不是被动响应厂家，而是成为一个自由整合者，在渠道有什么货，整合什么货，有什么资源，明确我面向零售终端系统的解决方案和推广方案。要成为一个自有的整合者，而不是简单的厂家工具。我相信有很多有抱负的经销商已经认识到这个问题，而且也有很多有认识的厂家与经销商进行一种结盟。经销商要不断的强身健体，加强内部管理和发育专业化的市场营销职能。

　　我下面讲的就是我们经销商朋友如何选择区域市场一亩三分地的策略。

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　　主持人：

　　下面，我们有请魏勇先生，他是中科智担保有限公司，他讲课跟别的嘉宾不一样，他前二十分钟做主题宣讲，后十分钟给大家做提问。

　　魏勇：分销企业如何利用财务杠杆

　　大家下午好，很高兴有一个机会跟咱们经销商一起来交流一下融资的问题。我在讲这个问题之前，我想先做一个简单的调查，我们目前在座的经销商里面，有从银行取得贷款做业务的有多少家？有没有听说过专业担保公司的？有没有听说过中科智的？不多。简单的调查一下，我想可能融资问题是大家都关注的一个问题，尤其对于经销商来说，或者说物流、或者说销售行业如何取得融资，恐怕是大家共同关心的一个问题，也是一个比较难的问题。在座的各位可能觉得难的我估计是大多数，但是是不是也有觉得融资问题不是难题的，有没有觉得融资并不难的。那么，我刚才看了一下，对融资问题大家普遍认识还是比较困难的。而且，利用融资来解决咱们经销商，或者是分销商利用这个杠杆解决资金问题比较少。

　　大家知道我们国家金融系统，尤其银行界，对竞销企业融资一直都有疑虑，或者有时候到了恐惧的状态。为什么会出现这种情况？我想恐怕里面有两个主要的原因，第一个原因从微观层面来讲的话，主要是我们作为经销企业，一般情况下，它的营运资金比较有限，总希望把有限的资金都投到消费业务上面，而并不愿意把一些钱买成固定资产，或者做一些固化的安排，这样的话能够把业务做大，这是一个基本的思路。那么，由于这种特点，一个做营运的企业或者是做销售的企业，很难拥有比较大的固定资产，反映在企业的帐上就是流动资产占比比较高。这是比较现实的问题，而我们的银行往往比较忠实的是企业的不动产，也就是固定资产，可能大家都会感受，到银行借钱，首先人家问你有没有房子，有没有厂房，有没有设备，有没有一些固定的东西可以抵押？刚开始会面临这样的问题。可是我们的经销商哪儿有那么多的钱买固定资产，有一分钱都投到市场开阔营销领域去。所以，这个情况下融资比较难了。但是，实际上我们再追问一下，为什么这些银行一定要固定资产呢？我们经销商所拥有的核心东西究竟是什么呢？是不是不动产呢？我们银行拿了不动产是不是就安全了呢？是不是贷款就一定得到偿还呢？从我们目前调查的情况来看并不是如此，我们国家很多银行贷款变成了不良资产，不良资产比例已经剥离了两万多亿，最近几年还要冒出两万多亿，是多少亿，为什么？并不是因为我们银行达到不动产解决问题，往往不动产并不是企业核心资产，这一块应该说是有很大的区别。那么，我们再深究一下，为什么银行一定要不动产，这就是一个宏观层面的原因。我刚才讲两个原因，第一个是微观的，第二个是宏观原因，就是目前我们国家系统环境，就是诚信的环境，经济的秩序还不太好，尤其是我们国家的公司法，物权法，过去的担保法，新的物权法还没有出来，很多关于权利，关于担保物权的一些问题没有得到有效的解决，整个是银行不得不选择一些固化的，能够看得见，摸得着的东西放在手里，这样放心。但是，一旦流动的东西，觉得不容易掌控，包括我们的存货，我们的物流，我们表现在帐面上的应收帐款，像这样的东西他都觉得很难把握。这样的话变成银行只要是不动产，其它东西几乎不考虑，或者是考虑很少，这就造成我们现在作为流通企业，这个融资难是一个很重要的原因。当我们作为担保企业，专业的担保公司，如何来帮助经销商解决融资难题，我们最近这几年已经从事了五年多中小企业担保融资服务，已经操作了将近一百二、三十亿的业务。有一些案例，我想接下来结合几个案例一起来分析一下我们如何解决融资难的问题。那么，要解决经销商融资难的问题，我想无非从这样两个方面入手，我们经销商手里面缺物流资产，我们有什么？无非是有一种流动的资产，流动资产主要表现在这个形式，一个就是存货，一个就是应收帐款。存货卖出去，钱没收回来，钱收回来变成现金这个很好办，就可以用。但是，应收帐款这一块，有时候客户拖欠，或者说在合理范围之内的欠款，合理的周期理论欠款，这一块资金我们怎么处理。所以，我们谈经销商的融资，无非就是把这林块东西如何用好。

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　　我建议作为分销商来讲多学一点风险的知识，只找准在业务过程当中你的风险所在，而且把风险防范的要点你自己进行有效的识别和控制的话，才能说服银行给你提供资金，才能说服担保公司给你提供担保。所以，对于风险的管理和识别，都是我们任何经销商和分销商必备的课程。

　　主持人：

　　非常感谢刚才魏总在宏观调控困境下给大家找出一种新的方式，因为有很多大经销商，大集团没有充分了解政府的智慧，为什么这样说呢？可能在座各位有做医药产业的，在座政府一年之内连续出台一批政策，比如处方药不让打广告，OTC药广告严管，保健品广告严管，消毒用品全部给废了，像打的最厉害的，银离子2000都不行了。就是什么意思？其实政府智慧非常高，会把可能存在的各种漏洞，都会给你有一个新的掌控和监控。但是，我们也碰到很多经销商，有些经销商关门了，休息了，最近是医药保健品最明显，大概有一批公司关门了，员工放长假，我们叫做非典现象。但是，还有一批公司，类似于中脉，他们利用非典的时候东山再起。我们接触过很多大的营销上，他们现在大规模利用人才，为什么呢？因为会议人才都是这样的，我相信再过两个月，这个新的高潮又会起来了。所以，往往革命低潮孕育着革命高潮即将到来，但是绝对不像过去那样想怎么打就怎么打，肯定是新的方式。

　　下面，我们有请樊晓军先生，他是宝洁的山西总代理，他这几年一直致力于代理商的联合工作。所以，把整个代理商维权，做成一个新的合同联合产业，下面我们有请樊先生。

　　樊晓军：经销商运作大型商超的常见风险类型、控制及应对

　　各位下午好！我演讲的题目是经销商运作大型商超的常见风险类型、控制及应对。刚才主持人也介绍了我，我就不详细再介绍了。

　　一、2005年经销商、代理商之十面埋伏

　　今年连续发生了几件重大的事件，一个宝洁中国有限公司对经销商痛施杀手，可以说灭大富，包括从华北地区延伸到了整个南方地区大型城市，对一些大型经销商采取取消代理资格的事情。过去在中国经营报你们也看过文章，山东一些大的经销商都被取消了。其实，宝洁这次行动对全国整个分销行业，代理行业，影响是非常大的。那么，褒贬不一，仁者见仁，智者见智，有很多看法。我本人对这件事情也有很多看法，也感觉到像宝洁采取这么大的动作，对我们行业有影响，尤其宝洁这次动作也是不考虑销量，也是下了很大的决心。第二件事情就是北京普尔斯马特的倒闭，使经销商遭遇灭顶之灾，据不完全统计，供货商欠了有二十纪，欠的银行各家都有，将近十几亿。因为这个问题可以说沸沸扬扬，最后所有十几个城市，六十多家店全部关门以后，到目前也没有很好的办法解决。所以说这个事情是中国有史以来连锁业态倒闭的范围，影响是最大的。可以说中国的超市推动是愈演愈烈。第三件事情是政府设限使汽车代理商走投无路，因为有4S设限，加上银行按揭取消以后，一些代理商越来越难。有几家代理商酝酿联合起来，但是很难拿到汽车销售发票。第四件事情是后WTO时代超市经销商困惑与迷盲。因为越来越多的国际超市连锁进来以后，他们在销售的模式上和采购上发生了巨大的变化，过去是以行政区域为代表的块代表，会逐渐的被条条代理所取消。现阶段，我们进来的时候，超市经销商如何面对？为什么我说十面埋伏？刚才各位讲的很清楚，各位也知道2005年确确实实发生了非常大的饭店伏地的变化。本来这次有很多企业供货商都要来，为什么没有来呢？因为各地发生了很多超市倒闭事件，一个是不自信，更大问题是没有心情。

　　二、2005年经销商、代理商之天下无贼

　　我分成几类超市的问题，乱收费类、赖帐类、欺诈与占用货款类、帮助借款类。乱收费类，这个普遍发生在生意好的超市里，并且是以外资居多，就是以各种名头，过去我在各种论坛上也讲过，有这种清明节什么节都收费，有人讲清明节也收费。甚至高达几十万，收费类的确实非常严重。不过最近我们也听说沃尔玛不收费，在各种场合也喊出这种口号，也看到这种欣喜的变化。另外一种是赖帐类，有钱不给，因为这种赖帐会直接影响到最后的结果。第三种是欺诈与占用货款，这种问题最严重，我们最近也听说了某一个大型的电器连锁企业在做房地产，并且把目标定的很高，要在北京和其它地方，把房地产做的多么大，其实对我们所有供货商来说都是非常可怕的。过去有很多这样的地产商，结合他的商业地产在做零售。这个在十年以前，有人就在做这种事情，自己在做地产，同时自己在搞零售，通过零售来圈钱。我们也欣喜的发现今年6月11日，11个部委联合下了进行欺诈与占用用货款维权行动，这类事件很大，尤其是普玛的事件。第四种是我新近发现的一个问题，帮助超市老板私人借款，有些高利贷。还有一种超市一倒闭，发现他们的采购自己欠了几十万，所有高级管理人员都给老板个人借高利贷，所有买手因为超市没有货了都在自己进货。在别的城市倒闭以后也发现这种。为什么叫天下无贼呢？我想我们不是所有经销商像傻根一样，傻根不知道天下有没有贼，但是经销商明知山有虎，偏向虎山行。第五种是超市黑洞，这种问题是最严重的。并且，后WTO时代，我想今明两年是超市突发事件最厉害的两年，会导致超市突发事件。

　　三、2005年经销商、代理商之无间道

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　　主持人：

　　听完樊总讲完感觉做经销商特别自豪，其实我感觉事物都是在变化的。其实，我觉得现在越是高速变化的时候，越要有一个新的判断。结合企业实例，找到适合企业的方法。

　　下面，我们请唐女士，她专门给我们讲零售商的供应商管理系统解析。因为他们这个机构长期是讲如何跟这些我们所谓大终端打交道的，告诉您怎么跟这些终端打交道，能处在最有利的地位，包括他们也给搞促销培训，包括人力资源培训。

　　唐韶娟：知己知彼——零售商的供应商管理系统解析

　　各位经销商朋友，大家下午好！很高兴今天有机会站我们第二届经销商论坛当中跟大家交流关于零售商的问题，其实作为超市界的代表，我是第二次参加我们经销商论坛了。在去年，也是在今天，跟刚才的程老师我们也是一块来交流，怎么来跟我们这些经销商们进行共同的合作。其实，在我之前讲的这几位嘉宾，包括我们的一些经销商联合会等等，似乎现在在经销商和超市之间好象成了敌人关系。其实，我想不仅仅是如此，我早上刚从江西回来，昨天我参加了江西省零售商高峰论坛，江西省几个当地知名零售商我们一起探讨关于工商关系，当时南昌百货大楼的捉中提了一个情人的关系，既爱又恨。沃尔玛把供应商称为合作伙伴，北京华联称为供应商为上帝，其实供应商和超市之间是利益关系，有利益大家趋之若鹜，没有利益大家拜拜。那么，超市对供应商的管理也是动态的管理，包括供应商对超市的选择也是一种动态的选择。所以，今天给大家系统讲解一下在零售商和供应商分级管理体系当中是如何操作的。

　　我们公司也是专业做全国各大连锁超市培训的专业机构，中国的连锁百强都是我们的客户，包括万客隆，国美电气，百安居等等。去年参加完我们经销商大会之后，有很多供应商朋友找到我们，希望跟我们共同探讨一些终端的营销模式。从那个时候开始，像蒙牛、云南白药等我们也一直陆陆续续进行系统的合作。接下来我想跟大家就我们的零售商对供应商的引进管理，零售商对供应商的运行管理，零售商对供应商的绩效考核跟大家做系统的沟通。

　　在这里我想先跟大家交流一下，就是一四以来我们经销商朋友都说日子不好过，其实零售商的日子也并不好过。从1994年我加入沃尔玛，到2000年我离开沃尔玛，跟我合伙人创立自己的公司，我们也看着中国整个零售也的变迁。但是，在今天我们整个零售业也是不断的转型。尤其我们称之为2004年12月11日，中国零售业全面开放，这种全面开放意味着所有外资在全国所有地域都来开卖场，我们看沃尔玛在云南、浙江都开店。那么，国内零售商总体的情况也是越来越理性，大家看开店的少了，关店的多了。这种越来越理性情况下，对于我们资源配置，也是资源抢夺战。这里面资源包括很多的资源，我们看一下影响当今中国零售业效益提升的最大问题是什么，可能每个人对这个问题有很深的见解。但是，我们身处超市令我们最痛苦的就是缺货，特别是像畅销品的缺货，特别是马上来临的八月十五，国庆节的缺货。归根结底，这些是零售资源的抢夺。比较的是谁能以最快的速度，最低廉的成本向优秀的产品送给顾客。所以，我们称之为供应商管理能力，将成为零售业下一步发展的核心竞争力。事实上在整个供应链体系当中，我们看到第三个环节，我们在座各位代理商，作为下游就是我们零售商，实际上我们是紧密相连的，是一体的。因此，在整个过程当中，我们看到有越来越多的理性的超市，理性的零售商提出这样的口号，合作，而不是压迫，不存在客大欺店，也不应该存在店大欺客。超市变得越来越多，我们在研究消费者，就是说消费者究竟在想什么。所以，现在品类管理是大行其道，超市是顾客的代理商。那么，我们的供应商则是超市最重要的合作伙伴。没有供应商的支持，我们也看到很多超市面临诸多的困难。

　　接下来，我们谈谈在整个零售商对供应商管理的几个阶段，可能跟大家打交道的这些零售商们，大家刚才也谈到了，包括刚才几位嘉宾老总，你有大卖场，有那些小门店，关键该是说你的零售终端对供应商管理是处在什么样的阶段，我们来做一一的剖析。

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　　那么，我也希望零售商对供应商的一些绩效考核也好，包括几大家的管理体系，包括未来一些动向也好，能给我们供应商朋友一些更多的启示，也希望大家能够跟零售终端的合作越来越紧密，这的确是需要一个共赢的时代。

　　我的演讲就到这里结束了，谢谢！

　　主持人：

　　下面，我们请廉奇志先生，他主要讲分销商企业信息化的战略与战术。

　　廉奇志：让传统业务模式做到最佳：依靠信息化节省运营成本

　　大家好，经常参加周六下午的演讲，确实很少能看到还有这么多人的在五、六点钟还坐在这里听演讲。我今天演讲的题目是分销商企业信息化的战略与战术。那么，选这个题目可能在座的各位对信息化这个名词也听说过，就是我们有很多这样的话，比如国家领导人也说过以信息化带动工业化，像联想柳传志有一句经典的话，上ERP找死，不上ERP是等死。信息化手段对于提升我们企业运作，企业管理起了非常重要的作用。那么，对于我们经销商企业来看，在我们的管理当中，它有 样的一些问题，这些问题是怎么通过我们信息化手段来解决，这也是我们AMT所关注的一个重点。我们所关注的是怎么样通过信息化手段来提升我们的管理。在演讲之前举几个案例，第一个例子，四川省新华书店，可以称之为是四川省最大的图书经销商，四川省新华书店他们是随着中国对外资的开放，像国外的贝塔斯曼进来，逐渐放开引入外资比例，他们面临巨大的竞争压力。在这种背景下，在2002年的时候，他们国家通过一些行政手段，将原来的一种一级法人批发代理结构变成整个集团来运作，我的法人主体是一个，我下面由省店总体为下面进行结构整合，市店县店变成连锁机构的终端。那么，在这个背景下，实际上对新华书店整个管理运作提出了很高的要求。原来只需要管进货和出货就可以了，现在要统一采购，统一制定销售的策略，统一进行整个各种各样分销中的4C4R一些管理。在这个背景下，就迫切感受到了一种信息化所带来的这种迫切的要求为这么说呢？举一个非常简单的例子，现在全省还有几十家分店，每一个店里面图书每一天销售的量对他进行采购，每天准确的数据对他来说是非常重要的，这个通过统一的信息平台收集到这些数据。那么，我们当时在帮他们做的时候，首先做一个整合结构下业务模式是什么样的，你的业务模式在这种连锁体系下，你怎么样去进行采购，怎么样对工商进行管理，你是面向以出版社为单位，还是以图书为单位进行管理，这样牵扯到业务模式的问题。然后，对他的流程，就是你的连锁下面的促销，你的这种销售，你的门店管理等等一系列的流程进行整个梳理。在这种情况下我们对IT系统怎么支撑管理系统的要求进行一些具体的规划，然后再进行新的选择。那么，这是解决整个它的一系列的问题。那么，我们在做这个事情也发现有一些对于图书行业分销，有一个非常的难题，就是这种库存的信息非常难以准确，原因非常简单，区域扫调形码的时候，本来每个调形码扫一个知道卖多少本，这个比较准确。但是，这个行业有一个难题，因为调码是新闻出版署控制的，有的出版社拿的号少就是一个号有多本书，比如有一本书叫365问，就是一共有365问，365本用同一个调码，这样的话根本不知道365本卖的是哪一个，这样造成管理库存的困难，这是一个很重要的难题，有解决方案，是不是在后面贴一个附加码，或者是通过其它手段，让码在一个屏幕中显现出来。当时，我们在做的时候，发现很多信息化的问题，并不是信息化手段能解决的，最终解决的手段还是在管理上。

　　第二个案例这是手机分销企业，是摩托罗拉一级代理商，每年销售额达到差不多六、七十亿的规模。

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　　主持人：下面有请和君创业营销顾问有限公司董事长程绍珊先生主持对话，有请对话嘉宾：天驹公司董事长杨强先生、浙江商源公司的总经理朱跃明先生以及温州鹤鸣集团董事长黄鹤鸣先生。

　　专题对话：经销商如何应对纷繁复杂的变革环境？

　　程绍珊：

　　各位经销商朋友，我非常荣幸，能够进来主持一个新的节目，我一般在会议上都是发言嘉宾，也客串一把主持人，非专业的。我们今天讨论的话题，来的嘉宾有杨总，朱总，黄总，来了三位董事长，都是我们在各个行业当中做的非常成功的经销商朋友。那么，我们今天讨论的话题是经销商如何应对纷繁复杂的变革环境。那么，我首先在在座的各位朋友对我们嘉宾提问之前，我先问我们嘉宾几个问题。我想请三位董事长分别谈一谈你们对这个纷繁复杂的变革环境怎么认识，在个环境当中哪些对你的影响最大，哪些最有利，哪些冲击最大？

　　杨强：

　　事前也没有准备，结合这个题目，我想到哪儿说到哪儿，说到变革的环境那就肯定是意识到需要变革就很复杂，这个复杂程度，我想一个是基于我们这种企业所处的行业，还有它所在区域，以及企业内在的一些资源，它的整合，面临的一个状况。所以说，这个复杂程度，应该是内因是起决定作用，而如何应对，我想作为我们经销商也好，还是从自身的内功做起，还是要完善自我的一些内部的管理，提升我们的执行力，包括加强我们的学习力，来应对我们日趋复杂的这种局面。所以，我们变革也是趋势需要，或者说也是我们自身不足的需要。正因为有不足，才需要有变革，所以就简单说这么多。

　　程绍珊：

　　结合公司具体运作，谈谈变化最大的是什么？

　　杨强：

　　其实刚才前面几位老师讲的，不同层面都有一些涉及，我觉得要应对未来日趋复杂的这种竞争局面的话，我们做的最主要的一个工作就是做人的工作，做团队的凝聚，这里面当然有企业文化建设。还有一个就是人才综合素质的提升，这里比如说持续不断的学习，提升大家学习的意识，增加他们的学习力，这样来完善自我，是这样的。

　　程绍珊：

　　这种环境变化，对你企业产生的变革是在增加，在这个变革当中变化最大的。

　　杨强：

　　可以这样说。

　　朱跃明：

　　作为中国企业的经销商，我认为机会是大把的，我为什么这么讲呢？因为变化和创新是每个企业持续不定的，特别现在在这个环境里面，在中国这个环境里面，经销商很小。现在据我知道，这里面是这样的。但是，作为流通企业，特别经销企业要做好，不是很简单事。但是，就看你怎么样抓住一次机遇，包括自己公司的定位，特别是我们现在流通企业，我们做商贸，我们如何把经销商的资源，同行的资源，包括我们公司现在内部的资源做的更好。所以，我们建平台，如何把建的平台让厂家，让商家喜欢我们，让我们的供应商，厂家喜欢我们。同时，让我们的员工，让社会上的各界专业人士喜欢我们，这就讲到需求问题。我认为变化是越来越大，也是绝对的。同时，在变化过程当中，会给我们带来很多的机遇。所以，我认为现在的流通企业，应该说特点是在这五年到八年以来，应该说是大把的机会。再过五年十年，也可能我们现在的一年来抵将来五年或者是十年的时间。

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　　程绍珊：

　　刚才李总说了有很多人借厂家和媒体圈钱，刚才也有很多人骗钱。不知道你们注意到我们的广告没有，我们是在中国咨询界第一个喊出这样的口号，先服务后收费，不满意不收费。为什么呢？因为我们看到有这样一个变化，很多企业打出一个条幅，令我大吃一惊，防火防盗防咨询，把咨询看成骗子了，后来我们一商量就是先服务后收费，不满意不收费。有的时候企业是处在一种信息不对称的情况下，客户需要什么，我们给提供什么。有的企业可能是创造需求，不要这个非要这个，有的企业是长期咨询和短期咨询。比如说一百万做个咨询案子，说实话在商言深，我们就有一个道德的考验问题，我是医生一样，本来吃十块钱的药，我非开一百块钱的药。不可能这么干，在这样的情况下一是要有职业操守，第二要经得起时间的检验。我们改变这种方式，主要是约束相关行业，客户满意了才能做好，应该是这样的模式。所以，在我们咨询过程当中，我们处理有三种方式，一种长期互动，做顾问式，一种做项目型，一个是培训的。所以，我觉得还是这种方法来解决问题，借这个机会我也想跟经销商朋友们呼吁一下，当有人说只要用我一招，你马上就发达的时候，我断定有75％以上的概率那个人是个骗子。

　　我问杨总一个问题，我们杨总的企业覆盖西北，我们朱总和黄总是来自经济发达的地区。西北地广人稀，说实话，一个业务员管一、两家养不活，在您那儿要养十个业务员，这有异地化经营，异地化管理问题。您公司的理念是以人为本，在管理上是驱动人心，让员工积极做事情。我想问问您，在这方面也是代表很多经销商问的问题，当企业广域覆盖的时候，企业做大的时候如何来管理？

　　杨强：

　　这个问题说起来也是挺大的，一句话，两句话说不清楚。是这样的，我们公司五、六年来做到现在，前期是依托着这种产品完成了原始积累。但是，就是在我们发展的过程当中，始终比较注意到的就是员工个人和我们公司目标相结合，这么一个点在哪里。后来，当原始积累完成以后，我们就制定了相应的中期、远期愿景。那么，在持续不断培训员工，和给员工提供机会，以及员工个人机制的实现，能够帮助企业完成企业愿景过程当中实现个人的价值。当然，这里面就有两个层面，有精神的，也有物质的。那么，肯定首先是提供发展的平台，有机会。另外，就是说个人的利益，物质层面的也要有充分的保障。当然，这里面有很多绩效考核，有过程考核，有评估体系，这很复杂。所以，主要是靠这两个手段来做人力资源绩效考核和持续的激励。那么，说到市场。因为刚才您说的也对，东南沿海城市，发达地区毕竟是在改革开放的前沿，走的也早了几年。但是，我觉得这是地缘优势，说到地缘优势，随着市场竞争加剧，同质化，还有饱和，我觉得西部欠发达地区，它的优势就恰恰在此，但是有商机，有空间。那么，就是说它的市场优势比较突出。因为现在很多产品也好，品牌也好，最终钥匙长说话，消费者需求说话。所以，从这个意义上来讲，可能中西部欠发达地区反而有很多机会，这也是国际大卖场和国际目前很多知名品牌向西部、中部地区渗透最根本的原因在此。

　　程绍珊：

　　非常感谢各位经销商朋友的参与，由于时间关系，我们要结束这样一次专家论坛，再次感谢大家的参与，谢谢！

　　主持人：

　　今天演讲到此结束。感谢大家的参与！明天大会分别开设了日化、医药保健、食品饮料行业分论坛，内容将更实战、更精彩，请大家按时到会。

(责任编辑：任宁)